PM第十二讲项目采购管理.ppt
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第十二章项目采购管理蒋侃2004年4月12.0学习目的o了解采购管理的重要性o描述采购管理的重要过程和可交付的成果o做一个简单的自制-外购决策o了解不同类型的合同o理解签定合同及管理合同的重要性12.1项目采购管理的重要性o采购是从外界获得产品或服务的过程。
o采购可以帮助企业:
n降低固定成本和经常性成本n强化核心业务n获得外部技能与技术n增加经营的灵活性n提高约束力和责任感12.1项目采购管理项目采购管理是从买方的角度对买方-卖方关系进行讨论,卖方可以称为承包商、厂商或供应商。
买方成为顾客并因此成为卖方的主要项目干系人。
买方的项目管理班子应关注项目管理的所有过程,而不仅仅是采购过程。
12.1项目采购管理主要过程o采购计划编制:
决定采购什么,何时采购,自制-外购决策。
o询价计划:
以文件记录所需的产品以及确认潜在的供应商。
o询价:
取得报价单、标书、要约或订约提议。
o供方选择:
从潜在的卖主中作出选择。
o合同管理:
管理与卖主的关系。
o合同收尾:
合同的执行和清算,包括赊销的清偿。
12.2.0采购计划编制o采购计划编制是确定怎样从项目组织以外采购产品和服务,以最好地满足项目需求的过程。
它涉及考虑是否采购、怎样采购、采购什么、采购多少及何时采购。
o当项目从执行组织以外获得产品和服务时,对每项产品和服务都要执行一次从询价计划编制到合同收尾过程。
12.2.1编制采购计划的依据o项目范围说明书o产品说明书o市场条件o约束条件和假设12.2.2采购计划编制的方法和技术1o1、自制和外购分析(make-or-buyanalysis)。
此法可用来分析某种产品由执行组织生产是否成本更低,这是很普通的管理工具。
自制或是外购分析都包括间接成本和直接成本。
例如,在外购分析时,应包括采购产品的成本和管理购买过程的间接费用。
o自制和外购分析必须包括全生命期成本。
12.2.2采购计划编制的方法和技术22、专家评定:
在采购计划的工具和方法中,往往需要专家意见来评估管理输入。
这种专家意见可由具有专门知识,来自于多种渠道的团体和个人提供。
包括:
o执行组织内的其他单位o咨询组织o行业和技术协会o工业集团12.2.2采购计划编制的方法和技术33、合同类型选择不同类型的采购应采用适合其特点的合同。
合同通常分为三大类:
o固定价格合同(fixedpriceorlumpsumcontracts)。
这类合同对一个明确定义的产品采用一个固定总价格,如果该产品没有明确定义,卖方和买方都会面临风险-买方可能得不到想要的产品,卖方为了提供产品可能花费额外的成本。
固定价格合同也包括对达到或超过既定项目目标(例如进度目标等)的奖励。
12.2.2采购计划编制的方法和技术3o成本补偿合同(costreimbursementcontracts)。
这类合同包括支付给卖方实际成本(actualcost)。
成本分为直接成本和间接成本。
直接成本指工程项目单独花费的成本(例如,全职员工的薪水)。
间接成本指由执行组织计划归项目的管理费用(例如,公司董事的薪水)。
间接成本一般按直接成本的一定百分比计算。
成本补偿合同也常常包括对达到或超过既定的项目目标(例如进度目标等)的奖励。
o单价合同(unitpricecontracts)-卖方按预先设定的单价支付一定金额(例如,1小时70元的专业劳务或者一立方码土石方1.08元),合同的总金额是完成项目的工作量的函数。
12.2.3采购计划编制的结果o采购管理计划和工作说明书1、采购管理计划描述如何管理剩余的采购管理过程(从询价计划编制到合同收尾)。
例如:
o采用何种合同类型?
o如果独立估算(标底)用做评审标准,那么由谁、何时去做独立估算(标底)?
o如果执行组织设有采购部,项目经理班子本身将起什么作用?
o如果需要采购标准文件,应到何处查找?
o采购如何与项目其他方面(如进度计划和执行情况报告)协调。
12.2.3采购计划编制的结果o2、工作说明书(statementofwork)。
工作说明书详细地规定了采购项目,以便未来的卖方决定他们是否有能力提供这些项目。
o工作说明书应尽可能的清楚、完整和简洁。
12.3.1询价计划编制o询价计划包括准备询价中所需的单证文件。
12.3.2采购单证文件o常见的采购单证文件包括建议邀请书(RFP,requestforproposal)和报价邀请书(RFQ,requestforquotation)。
oRFP用于邀请潜在的卖方提交建议。
oRFQ用于征求潜在卖方报价。
12.3.2采购单证文件o采购文件应结构化,以便于潜在的卖方作出准确、全面的答复。
它们应该包括有关的工作说明、要求答复形式的描述和任何要求的合同条款(如合同范本的拷贝、保密条款)。
o采购文件既要严格,以保证答复的一致性和可比性;又要灵活,以允许考虑卖方对满足要求的更好方法的建议。
12.3.3评审标准o评审标准用于对建议书进行排序和评分。
它们可以是具体的或抽象的。
评审标准经常作为采购文件的一部分。
o有时需要确定和编制其他标准以确保评审的完整性。
例如:
-需求理解-总成本或生命期成本-技术能力-管理方法-财务能力12.4询价o询价是从潜在的卖方获得满足项目需求的信息(投标书和建议书),本过程绝大部分实际工作由潜在的卖方支持,一般对项目没有成本发生。
12.4.1询价的依据o1采购单证文件o2合格卖方名单(qualifiedsellerlists)12.4.2询价的工具和方法(toolsandtechniquesforsolicitation)o1投标者会议:
在提出建议前与潜在卖方的碰头会,投标者会议来确保所有潜在卖方对采购有一个清晰、共同的理解(技术要求,合同要求等)。
对问题的答复有可能作为修订条款包含到采购单证文件里去。
o2广告。
现有的潜在卖方名单常常通过在普通出版物如报纸或专门出版物如专业刊物上作广告而得到扩充。
12.4.3询价的结果建议书o建议书是卖方准备的说明其提供产品的能力和意愿的文档。
它们是按照有关采购文件的要求准备的。
提交能获胜的申请书o理解客户的要求o能执行申请的项目o能给客户提供的最大价值o是能解决问题的最佳承约商o将利用以前相关项目的成功经验o将高度专业化地工作o将收到预期的成果o将在预算内和进度计划约束下完成项目o能使客户满意申请书内容1o技术部分技术部分:
1、理解问题2、提出方法或解决方案3、客户收益o管理部分:
管理部分:
1、工作任务描述2、交付物3、项目进度计划4、项目组织5、相关经验6、设备和工具o成本部分成本部分:
1、劳动力2、原材料3、分包和顾问4、设备和设施租金5、差旅费6、文件7、企业一般管理费8、物价上涨9、意外开支准备金10、赏金或利润申请书内容2o定价理由1、成本预算的可信性2、风险(意外开支准备金、管理储备金)3、项目对承约商的重要性4、客户预算5、竞争12.5供方选择o包括标书或建议书的接收和使用评估标准评估对供应商进行选择。
o价格也许是主要决定因素。
但是如果卖方不能及时应贷,最低的价格也许不是最低的成本。
o建议书可分成技术(方案)部分和商业(价格)部分。
各部分应独立评估。
o对关键性产品应采用多渠道。
12.5供方选择的方法和技术1、合同谈判2、加权法,是对定性数据的定量分析,以使尽量减小人为偏见影响。
3、筛选法:
筛选法是为一个或多个评审标准建立最低执行标准4、独立估算(标底):
对许多采购项,采购组织可以编制自己的估算,用以检查报价价格。
如果独立估算与这些估算相比较有明显差异,表明工作范围不恰当或者潜在的卖方对工作说明误解或用漏项。
独立估算经常称为“合理成本”的估算。
12.5供方选择的结果o合同(contracts)12.6合同管理o合同管理是确保卖方的执行符合合同要求的过程。
o合同管理包括对合同关系使用适当的项目管理程序并把这些过程的输出统一到整个项目的管理中。
当涉及多个卖方和多种产品的时候,在各个层次上,总是需要这种统一和协调。
12.6合同管理o项目计划执行,在适当时候授权合同方的工作。
o执行报告,监控合同方的成本、进度和技术绩效。
o质量控制,检验合同方的产品是否合格。
o变更控制,确保变更被正确地批准,以及需要了解情况的人知晓变更的发生。
o资金管理,支付条款应在合同中规定价款的支付应与取得的进展联系在一起。
12.7合同收尾o合同收尾包括产品核实(所有工作是否正确地令人满意地完成)和行政收尾(更新记录以反映最终结果和将信息立卷以备将来使用)。
为什么项目管理如此流行o是面向成果的(关注任务的完成)是面向成果的(关注任务的完成)o是基于团队协调作战的是基于团队协调作战的o是通过有效地借助外部资源降低成本的是通过有效地借助外部资源降低成本的o是柔性的(始终在变化的)是柔性的(始终在变化的)项目管理带来的效果o时间:
缩短时间:
缩短10%到到30o成本:
降低成本:
降低5%以上以上o资源有效利用率:
资源有效利用率:
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