新编确认稿苏宁电器企业战略发展规划项目商业计划书Word文件下载.docx
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二、战略分析
1.宏观环境分析——PEST分析
1)政治法律环境
政府可通过价格控制来调节生活、刺激生产,如我国政府曾以提高收购价格的.政策刺激生猪及粮食的.生产’.美国农业不景气,为保护农场主的.利益,政府制定了粮食产品的.最低限价,长期控制市场上粮食产品价格的.滑落,刺激农场主的.生产积极性’.另外,价格控制也可被政府用来作为应急措施,以对付战争时期或经济困难时期存在的.社会供给问题’.
我国农村市场潜力较大,据统计,我国农村人口数量约是城市人口数量的.3倍,由于各种的.限制原因,农村的.家电普及率还比较低’.目前国家加大了农村税费改革力度,减轻农民负担,加大农村电网改造建设力度,为解决“三农”问题,政府启动家电下乡工程,这将有利于农村消费市场观念的.转变,据预测农村市场将会有再次扩大家电普及率的.浪潮’.这为苏宁的.市场拓展提供了新的.方向’.另一个角度,国家为启动内需必然会千方百计提高农民收入,鼓励其消费’.
针对家电连锁企业与供应商之间不断升级的.矛盾冲突,国家商务部出面干预,酝酿出台《供应商和零售商交易管理办法》,促使中国家电连锁商开始认真思考发展模式创新的.重大战略’.除此之外,酝酿达十几年的.《反垄断法》立法工作越来越接近它漫长过程的.终点’.这也将为已经被进场收费等滥用垄断势力行为所压榨的.制造业企业撑开保护伞’.保护竞争的.法规对经济发展起着重要的.作用,因为垄断会阻碍生产力的.发展’.在苏宁和国美为主体的.家电连锁市场竞争中,处理好竞争的.关系是非常必要的.’.
为了保护消费者利益及保障公平竞争,国家及有关部门一般都要制定一些法律或法规,控制和指导促销活动,苏宁在进行营销的.同时要注意保护消费者的.合法权益,避免或减少此类摩擦’.
2)经济环境
近年,中国宏观经济环境和家电连锁行业本身均出现了一定的.变化,同时地震、水灾等一系列不可预知的.突发事件,令发展平稳的.家电连锁行业出现了一丝波折,投资者对家电连锁的.增长潜力判断和估值也出现了一些分歧’.国家经济宏观调控、物价上涨、自然灾害等客观因素,对家电行业的.增长确实有一定的.影响’.但宏观经济环境的.短期震荡没有从根本上影响到家电市场,家电市场整体增长趋势的.基本面并没有发生变化’.
我国人均家电消费的.决定支出只有75美元,而美国、日本、韩国、台湾为别为2000、1481、1629、663美元’.由于我国经济过去的.发展主要依靠固定资产投资和出口拉动,在经济危机中,我国的.经济受到了相当大的.影响’.我国消费占GDP的.比重在逐年下降,国家正在让经济转型,释放出我国强大的.内需’.
随着经济结构从出口和房地产向消费升级的.调整和转型,国家对拉动内需更加重视,这将进一步促进国内家电市场容量的.持续稳定增长;
目前家电连锁主要进入的.是一二级市场,家电连锁横向扩张空间还很大,连锁发展的.步伐在五年之内不会放缓’.另外,从产品线来看,通讯、数码尤其是电脑产品在已进入区域虽然发展较快,但占有率依然很低,增长前景良好,而传统家电产品也将经历三四级市场普及和一二级市场更新换代的.消费升级,增长空间依然很大,同时家电连锁还在积极开拓新品,延长产品线,这也将有助于家电行业市场容量的.稳步提升’.
因此,从家电连锁所处行业状况来看,行业依然保持着快速的.增长,虽然不会有过去几年倍数式的.增长,但由于基数较大,增长的.绝对市场容量依然很大,而与此相应的.是,家电连锁依然还有巨大的.发展空间,行业的.成长性和企业的.成长性依然值得期待’.
3)科技环境
科学技术的.发展为我们的.商品市场带来了巨大的.变化,在日新月异的.科技创新环境下,市场营销和科技的.联系日益紧密’.
举两个家电市场产品创新的.例子:
电脑和平板、液晶、等离子电视的.出现以及快速更新换代为苏宁等连锁家电卖场提供了广阔的.产品选择空间,同时最尖端的.技术型产品也越来越吸引消费者的.眼球’.
我国计划在2015年进入数字电视时代,关闭模拟电视信号’.而我国电视机饱有量约为4亿台,用户约3.78亿户,目前数字电视渗透率1.2%只有左右’.这意味着未来每年至少销售5000万台数字电视,才能真正进入数字电视时代’.这也为苏宁提供了一个新的.营销点’.
技术的.创新为苏宁家电卖场提供了开拓新市场的.机会,利用营销的.市场分析和预测手段,并采用科学的.营销方式,会在新型市场中站的.较大份额’.
电子、通讯、互联网技术的.发展使企业能够提高信息传输的.速度,提供了产品营销的.新渠道’.除了传统的.家电卖场渠道以外,苏宁还开辟了网上商城等网络营销渠道,使得销售覆盖面积扩大,也符合了更多年轻人的.消费习惯’.
4)社会文化环境
中国是一个人口大国,人口密集使得中国有巨大的.市场潜力,尤其近年来,家电已不再是奢侈消费品,并且越来越普及,而是一种非常普及和大众化的.家电产品,甚至连农村市场也显示出巨大的.发展空间,中国家电产品的.销售量呈现出了J型的.增长,随着家电制造业的.发展,家电在人们的.生活中扮演者越来越重要的.角色’.城市、乡镇家庭不仅家电数量很多,并且更换的.也很经常、农村的.家电产品也正在大面积普及’.中国也成为家电产品用户最多的.国家,中国家电产业的.快速发展已经受到了全球的.瞩目’.
另外,消费者注重的.是“物美价廉”,“标新立异”,质量过硬的.产品,未来的.发展趋势将是用户的.什么需求都和家电产品有直接或间接的.联系’.
中国的.现在也面临着一个电气化一步步快速普及的.时代’.家电产品是现在正在快速发展的.行业’.随着家电的.快速普及,家电已经是平常百姓家中必不可少的.’.目前我国家庭数量已达3.5亿多个,并且正以每年1300万的.速度递增’.未来30年~50年,全球家电市场仍有很大的.发展空间,中国的.家电企业应以战略的.眼光来布局企业乃至产业的.发展’.
回顾过去的.一年,随着国家一系列扩大内需政策的.推进实施,国内经济率先实现回升,并逐步向好’.对家电行业来说,“家电下乡”、节能产品惠民工程、家电“以旧换新”等一系列政策措施的.推进落实,有效地激发了家电市场需求’.苏宁坚持既定的.发展战略,明确制定了“加大成本优化、加快平台建设、加速营销变革”的.年度经营策略,不断扩大和完善连锁网络规模,并进一步增强终端销售和服务能力’.2009年苏宁还通过收购日本LAOX等企业,掀开了中国家电零售企业国际化发展的.序幕’.
5)自然环境
随着全球环境问题的.日益严重,环境因素成为了一个不得不重点考虑的.方面,同时随着人们环保意识的.提升,节能环保的.理念对于家电产品的.设计以及营销模式的.选择产生了重要的.影响’.
虽然苏宁属于家电销售性质,不涉及生产过程,但是在整个产业链中的.环保举措依然很多,在供应商的.选择上,坚持保证质量、注重环保的.角度,同时在店面设计和连锁推广的.过程中注意节能减排等环保设计,积极响应国家号召,为环境保护做贡献’.
在连锁营销的.产品构成中,注重环保型产品的.比重,同时加大该类产品的.宣传力度,将节能环保的.理念带给更多的.人,为环保做贡献’.
2.行业环境分析——五力模型
1)现有企业之间的.竞争
从全国范围来讲,目前做电器流通的.企业有近10万家’.现有较大的.竞争对手主要有苏宁,国美,三联’.
目前我国家电销售业竞争激烈,主要表现在价格上’.具有代表性的.案例有由苏宁掀起的.“南京家电价格战”风波’.在苏宁宣布五个楼层六千多种商品全面降价’.彩电最高降幅达40%之后,不到一周,南京城内几大家电巨头悉数卷入金星29英寸超平彩电,1730元;
海尔一匹变频空调,3200;
进口DVD跌进1000元…….为了使自己的.价格始终保持在最低水平,各家商场纷纷派出“间谍”刺探价格情报,随时进行价格调整,“只能低,不能高”,由此,商战之激烈可见一斑’.
我国家电服务业在销售模式及服务模式上的.竞争也呈现愈演愈烈的.趋势,我国家电销售和服务模式从较为简单一般以店堂销售为主,既没有电话,目录销售,网上销售也很少,而服务、保证、信用等则由厂家提供的.模式向更加多元化的.方向拓展’.整个竞争的.战场蔓延到网络营销等领域’.商家能够针对消费者的.特殊需要,提供有特色的.服务,得到消费者的.认同,从而培养起消费者的.店牌忠诚度,进而建立起与众不同的.竞争优势’.
全国每年的.家电销售总额为3000多亿人民币,市场还具有还极具扩展空间’.同时家电销售市场总的.来讲已进入买方市场,但在具体某一时间,某一地点,某一商品领域仍存在很多空白点’.企业的.积累都来之不易,成熟的.商家应该尽可能去发现和填补这些空白点’.
对于此行业的.销售商,如要退出,不仅要付出推广产品品牌所要花费的.众多成本,以及因在推广产品品牌时无力进行其它商业投资和商业经营的.机会成本’.除此之外,还有相关的.固定成本、人员培训费以及已建立的.销售网络资源’.由于退出壁垒如此之高,使得业内企业不得不背水一战,由此竞争之激烈可见一斑’.
2)潜在进入者的.威胁
新的.竞争者进入某个细分市场,会增加新的.生产能力和大量资源,并争夺市场占有率’.关键的.问题在于新的.竞争者能否轻易地进入这个细分市场’.这方面主要受到规模经济、渠道建设、预期的.报复等因素的.影响’.
规模经济:
规模经济几乎可以表现在一个企业经营的.每一职能环节中:
包括制造、采购、研究与开发、市场营销、售后服务网、销售能力的.利用以及分销等’.对于家电销售业而言,它的.规模经济主要表现在采购上’.大型家电连锁业的.规模经济主要通过采购规模获得年底返利来产生利润’.新进入者则很难在短时间内达到应有的.规模’.采购的.规模经济性造成了进入的.障碍’.
由于频繁的.价格战,使得目前的.家电销售价格普遍偏低,而要想在这低价中获利就必须以更低的.价格采购商品’.以2000年国美降价为例,2000年国美向北京市场推出了2000台厦华29英寸彩电,售价为1980元,比彩电峰会的.最低限价低了580元’.商家销售价格明显低于供货价,尽管如此一些大的.家电销售商依然是有利可图,原因就在于规模’.据业内人士透露:
家电销售都有一些批发大户(例如国美,苏宁,三联),他们通过规模,批的.价格很低,只挣一、二个毛利,但年终可以根据销量从厂家拿回不菲的.返利,这就是所谓的.厂价倒挂’.而对于该产业的.新进入者而言,由于无法一下子达到应有的.规模,因此没有办法通过厂价倒挂按低价采购商品,随之而来的.即是无法以具有竞争优势的.售价销售产品’.在这里采购的.规模经济性造成了进入壁垒的.提高’.
获得分销渠道和制造商的.支持:
与传统的.家电产业链中的.多级分销商不同,专业家电销售商与制造商及消费者的.关系更为紧密,甚至可以说获得制造商与消费者的.支持是在此行业中生存下去的.关键’.
先从买方来说专业家电销售商直接面临的.买方既是消费者,消费者购买与生产者购买和中间商购买的.不同之处在于其购买者人数众多,分布分散,购买量小,购买频率高,因此要获得大量的.消费者必须要依赖强有力的.分销渠道,但分销渠道的.建立并不是一朝一夕的.事,这需要人力,物力,财力的.长期投资,同时也需要经营经验积累(既规模经济与学习曲线效应)以苏宁为例,自1996年以来经过8年积累,在北京、上海、杭州、合肥、西安、成都、南昌及江苏省内设立起了10多家分公司,几十家自营商场,数百家连锁店,建立了遍布全国24个省、市1500多家紧密型的.分销客户网络’.而要作到这一切,对一个新进入者而言是相当困难的.’.
再从卖方来说,大多数制造企业喜欢将产品卖给有实力的.大销售商,因为规模较大的.销售商,往往一次买断某种产品,虽然价格比买给较小规模的.销售商低,但是一次买断,降低了企业的.库存,减少了风险,加速了资金的.回笼,提高了效率而且由于购买量大企业依然有利可图’.您不见国美等销售商用巨资一次买断家电企业某个型号的.产品,企业是何等的.高兴’.卖方的.这种偏好同样是新进入者所要面临的.壁垒之一’.
预期报复:
北京国美、江苏苏宁和山东三联是目前国内最知名的.家电专业销售商,掌握了当地家电60-70%的.销量,可谓一言九鼎’.去年北京国美数次祭起彩电降价大旗,且不说行业内的.新进入者,单是已入行多年颇具实力的.商家也损失严重,除了国美之外,江苏苏宁也对大幅度降价屡试不爽,三巨头的.降价策略不但是争夺市场份额的.一种手段更是对潜在进入者的.一种威胁,暗示若要进入此行业必会招致报复’.
综合分析,由于上述三方面的.原因,短期内行业潜在新加入者对行业现有竞争者不会构成太大的.威胁’.
3)替代品的.压力
根据亚当•斯密“劳动分工受到市场限制”的.潜在含义,大市场有足够的.需求支持专业化,这使得家电专业化销售市场从综合性市场中分析出来,并以其产品特色朝着规模化、特色化和发展’.但是中国加入WTO之后,国外综合市场提高者的.参与将提高替代品对现有专业商业企业的.威胁’.如,沃而玛其连接供应商和销售点的.信息系统、一体化的.物流系统和以顾客为中心的.独特服务管理理念等所构造的.竞争优势,对现有企业是一种考验’.如果现有企业能发展相似的.竞争优势的.话,其替代效应将是比较小的.’.因此从目前总体上来讲,替代品的.威胁是中等的.’.
4)供应商讨价还价的.能力
近年来,我国家电产业产销合作关系,曾发生两次转型’.一次是80年代中后期,厂家因忌讳国有商业主渠道过高的.流通费用和过低的.流通效率,纷纷以直销的.形式,自办流通’.进入90年代,以苏宁、国美为代表的.新兴专业经销迅速崛起,“代理制”、“买断制”大行其道’.过去家电厂家是分区域建立销售网络,并极力让每个区域内的.价格求得一定平衡’.随着家电销售终端的.日渐强大和扩张步伐,这种平衡正日渐打破,由于厂家越来越依赖商场的.销售渠道,因此其产品的.价格控制权也逐渐旁落’.落到了那些有实力的.专业家电销售商手中,南京家电价格战向厂家发出警示:
家电厂家淡出市场营销的.条件已经成熟’.
另一方面,家电销售已进入买方市场’.商家已从过去的.求着厂商供货到现在的.厂商求着商家买货,虽然专业家电销售市场竞争激烈,但这一激烈并不是由于争夺供应商所致,而是为了争夺消费者,鉴于目前我国家电的.销售还是以低价来吸引消费者,因此供应商没有任何优势占到价格谈判的.上风,要么合作要么就一起死’.因此就目前了来讲供方砍价能力比较弱’.
5)购买商讨价还价的.能力
从理论上说,如果买方从产业中购买的.产品占其成本或购买数额的.相当大一分,那么,买方总不惜为获得优惠价格而耗费精力并且有选择的.购买’.就家电销售业来说,它所提供的.产品占消费者可支配收入的.很大一部分’.此外家电产品的.需求价格弹性较大加之由于近几年来通货紧缩,消费者购买热情不高,消费力度不大,消费者对价格较敏感’.家电产品市场供应充足,家电销售已进入买方市场,消费者很大的.挑选余地’.家电产品就其本身性质来说是标准的.或非歧异性的.,这增加了买方砍价实力由于通讯技术、网络技术的.发达,购买者掌握充分的.市场信息’.往往有机会有条件货比三家,为此购买者讨价还价的.能力较强’.
总结:
从上述的.分析中我们可以得出目前我国家电销售行业的.发展机会在于:
中国经济正处于一个高速发展时期,经济收入增加,宏观各方面软环境的.日趋完善和家居条件的.改善,使得人们对物质需求的.消费也不断的.攀升可能将引起家电销售业的.黄金增长期’.——消费潜力巨大
交通支持下的.物流水平、IT技术、信息技术的.高速发展为该行业的.整体成本降低,市场开拓,服务完善带来了无穷的.机遇’.——信息和管理技术在销售业的.应用发展
消费者个性化需求的.日益显著,而销售企业则更能掌握消费者各种信息,使得商业资本在产业价值链中的.角色日益重要’.——商业资本日益重要
供应商竞争激烈,加上资源短缺,专业化分工明显,制造商产业经销和零售市场化趋势更加明显’.——产品销售日益市场化’.
除了上述的.机会之外,该行业中依然存在着较多的.威胁:
就上述的.分析而得该行业中的.企业间竞争激烈,因此对企业盈利能力构成较大的.威胁,使得该行业的.平均经济利润趋向于0’.——行业竞争日趋激烈
国外有先进理念和竞争优势的.综合销售商的.替代效应,也将给传统的.家电销售商带来潜在替代威胁’.——全球经济一体化
新的.营销和销售服务方式如电子商务的.蓬勃发展’.
3.企业自身条件
1)企业资源
有形资源:
截至2010年,苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市,并进入中国香港和日本地区,拥有近1500家连锁店,员工15万人’.2010年销售收入近1500亿元,名列中国上规模民营企业前三强,中国企业500强第50位,入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一’.
苏宁电器(002024)始终保持稳健高速的.发展,自2004年7月上市以来,得到了投资市场的.高度认可,是全球家电连锁零售业市场价值最高的.企业之一’.
在国内市场领先的.基础上,2009年,为了积累国际化经营的.经验,并吸收海外电器连锁行业优秀的.经营管理理念,苏宁电器收购了日本LAOX公司’.同年12月,苏宁电器收购香港镭射电器,进入香港市场,并将以香港为海外发展的.桥头堡,探索国际化经营的.道路’.
无形资源:
苏宁电器是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的.领先者,国家商务部重点培育的.“全国15家大型商业企业集团”之一’.经过20年的.发展,现已成为中国最大的.商业企业集团,品牌价值508.31亿元’.
围绕高效顾客响应,苏宁电器依托B2B平台,与国内外数万名知名家电供应商建立了紧密的.合作关系,通过商品协同、供应链协同、市场协同、人才协同、沟通机制协同等,打造利益共享的.高效供应链’.与此同时,苏宁电器多次召开行业峰会与论坛,携手国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共话行业发展趋势与合作策略,发挥自身渠道专业优势,致力于家电产品的.普及与推广,推动中国家电行业发展’.
人力资源:
百年苏宁,人才为本’.苏宁电器建立了系统化的.招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系,数以万计来自学校、社会、基层等各方人才,与苏宁一同成长’.
秉承“自主培养、内部提拔”的.人才培养方阵,苏宁电器高度注重人才梯队建设,建立了上至总经理、下至终端作业人员的.人才工程,陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划,保障了企业持续快速的.发展’.
1200工程是苏宁电器“自主培养人才,大胆任用年轻干部”的.代表’.1993年,苏宁电器开始引进大学应届毕业生,为企业的.快速发展积蓄了力量’.2003年,苏宁电器启动了专门面向大学毕业生的.人才引进培养计划——1200工程’.目前已连续实施9期,共引进培养了2万多名高素质大学毕业生,公司为1200员工建立了完善的.招聘、培训、轮岗、发展、激励与职业规划配套计划’.
苏宁电器坚持打造学习型企业,建立了新员工、企业文化、业务能力与领导力等培训领域,涵盖入职、在职、脱岗、E—Learning自学以及厂商联合、校企合作、外部机构合作多种形式的.培训体系,并在南京、杭州、北京等地自建现代化培训中心与苏宁大学,培训范围覆盖企业各级干部与岗位员工’.
2)经验曲线法分析
苏宁电器发展规模庞大,拥有数量巨大的.员工,员工分工也较详细’.从而,员工对于自己的.工作也比较熟悉,使得员工的.效率比较高,对于自己的.工作也较熟悉,产品的.质量也得到了较好的.保障’.另外,苏宁电器的.产品和服务覆盖中国大陆30个省,300多个城市、香港和日本地区,拥有1100家连锁店,80多个物流配送中心、3000家售后网点,使得苏宁电器的.产品的.量非常的.大,各个连锁店和物流中心也相互联系,相互配送,从而使得苏宁电器的.产品的.单位成本相对较小’.也使苏宁电器能够得更大的.利润’.
3)价值链分析
生产批发:
苏宁电器庞大的.产品批发,使得苏宁电器产品成本比较低,使得苏宁电器从厂家那里拿货可以拿到比较低廉的.价格’.从而能够保证公司最大程度上受益’.并且,各个物流配送中心可以相互运转,相互配送,使得苏宁电器的.货物比较自由、灵活’.另外,苏宁电器主要从事电器类产品的.销售、服务,产品比较单一,员工对于自己的.工作任务、职责也很熟悉;
从而最大限度的.节省了时间,提高了工作效率,也提升了工作的.质量’.
销售:
苏宁电器不仅有完善的.销售体系,并且还定期不定期的.有很多的.促销活动,使得消费者有机会买到自己喜爱和实用的.促销价产品’.从而也很大的.促进了苏宁的.销售额度的.增长’.
客户服务:
服务是苏宁电器核心战略职能之一,是苏宁的.核心竞争力之一,是集团连锁网络发展重要的.大后勤、大后方
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