公共部门与人力资源管理期末考试复习资料.docx
- 文档编号:22788822
- 上传时间:2023-04-27
- 格式:DOCX
- 页数:25
- 大小:35.02KB
公共部门与人力资源管理期末考试复习资料.docx
《公共部门与人力资源管理期末考试复习资料.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《公共部门与人力资源管理期末考试复习资料.docx(25页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
公共部门与人力资源管理期末考试复习资料
公共部门与人力资源管理
单选15判断15名解4*4简答6*4论述10*2材料分析10
人力资源的含义:
人力资源是指在一定范围能够作为生产要素投入社会经济活动的全部劳动人口总和公共部门人力资源管理与传统人事管理
的区别:
(P11)
工程
人力资源管理
人事管理
观念
目的
模式
视野
性质
深度
功能
内容
地位
工作方式
与其他部门的关系本部门与员工的关系对待员工的态度角色
部门属性
视员工为有价值的重要资源
满足员工自我发展的需要,保障组织的长远利益实现以人为中心
广阔、远程性
战略、策略性
主动、注重开发
系统、整合
丰富
决策层
参与、透明
和谐、合作
帮助、服务
尊重、民主
挑战、变化
效益部门
视员工为成本负担保障组织的短期目标以事为中心
狭窄、短期性
战术、业务性
被动、注重管好
单一、分散
简单
执行层
控制
对立、抵触
管理、控制
命令式、独裁式
例行、记载
非效益部门
工程
人力资源管理
传统人事管理
观念差别
人是资源,组织管理以人为中心,重视组织发展与员工发展的协调和统一。
以事为中心,把人视为成本,组织管理围绕事转,很少考虑人的发展。
人的作用
人是公共部门的主体,是组织中惟一能动性要素。
人是被动工具,与工作相比,人是附属的,次要的。
基本职能
内容丰富
内容简单。
包括录用、考核、奖惩和工资管理等。
对待员工的态度
使用与开发并重,注重员工潜能;民主化管理;尊重人,爱惜人,发展人。
重员工现状和员工使用,轻视开发;强调命令和控制。
工作重点
开发是手段,使用是目的,发展是目标。
进”、“管”、“岀”。
与其他部门的关系
统一于组织目标下的战略合作伙伴关系。
对立的或管理与被管理的关系。
公共部门人力资源管理是公共部门通过建立政策和制度体系、运用激励机制来管理公共部门内部人力资源的实践过程。
是
一个密切联系、不可分割的组织管理体系,而不是孤立存在的一种种制度、一个个方法。
公共部门人力资源管理的目标:
获取与开发公共部门管理工作所需要的各类人才,建立公共组织与其员工间良好的合作关
系,以高效管理和优质服务满足社会经济及社会成员发展的需要,并满足公共组织内部员工个人成长和发展的需求。
以此为目标,我们就可以确定公共部门人力资源管理的基本任务是:
(1)选才
(2)识才(3)用才(4)育才(5)激才
(6)留才
1.建立和完善公共部门人力资源获取、使用、发展的科学的理念、合理的体制、有效的机制与良好的组织文化
⑴引进和确立先进的公共部门人力资源管理的理念、思想和原则;
⑵建立和完善公共部门人力资源的管理体制;
⑶设计和改进公共部门人力资源管理的各种管理机制;
⑷变革和建设组织文化。
2.求才(识才)求才就是人力资源管理部门通过各种渠道,借助各种方法,为公共部门寻求和吸收优秀的人力资源。
3.用才。
对已经选聘的人才,公共部门要真正关心,真心尊重,充分信任,大胆使用,尽最大可能发挥其潜能,做到人尽其才。
组织只有用好人,才可能求得人才、留得人才。
4.育才。
公共部门在使用人力资源的同时,还要通过建立健全员工教育培训体系,借助个人开发、职工生涯开发、组织开发,进一步开发人力资源的潜力,使其在适应社会发展与部门发展的需要的同时,也实现了白己的职业生涯发展计划。
5.激才。
人力资源管理的一个重要内容是激发人的主动性和创造性,因此,凭借各种激励措施,如目标管理、考核评估、薪酬福利、晋升政策、奖惩机制等,以形成良好的激励机制,尽最大限度调动人的主动性,发挥人的创造性。
6.留才。
人力资源管理需要建立、完善的人力资源保障、激励机制,给他们以成长、发展的空间和动力。
显然,上述诸项任务组成一个整体,断然不能把任何一项管理任务从管理整体中割裂开来,否则,它会影响到管理的其他环节,其至全局。
(公共部门人力资源理论看ppt)
为什么会有国家公务员制度以及其起源与建立的背景
⑴国家公务员制度的含义
国家公务员制度是指一国公共组织依靠立法和规章规制的手段,以功绩制为中心原则,以官员稳定性、连续性和职业化为
目标,通过专门的人事管理机构,对规定范围内的公务员(civilservant指公务员个体)的获得、任用、晋升、工作福利、考
核激励、纪律惩戒等方面进行管理而逐步形成和确立的公共组织人事管理制度。
(2)国家公务员制度在西方建立的社会背景
社会经济背景政府需要随着社会管理事务范围的日益扩大,建立一支功能分化、职业化、专业化的文官队伍来管理国家公共
事务。
资产阶级要求建立一个廉价而高效的政府,能够有效地维持社会公共生活的秩序,同时节省纳税人的钱财。
为了实
现新生资产阶级参政的利益和他们对公共政策的影响力,资产阶级打岀了“民主”、“民权”的旗帜,要求政府的公职向社会公开开放,赋予公众更多的参与政治事务的权利和机会。
社会政治背景A政府出现了结构性的腐败。
B政府存在着周期性的政治震荡。
C公职队伍人才匮乏,效率低下。
思想文化背景资产阶级大革命中提岀的“天赋人权”,“人人生而平等”的思想,为现代文官制度的创立提供了主要的理论
依据。
民主主义思想形成的政治文化氛围,为公民争取平等的任职权利创造了社会的环境。
经验借鉴超虫国政府的科举考试制度给现代西方国家公务员制度的建立提供了直接的素材。
而西方国家公务员队伍建设
无一例外地采用了公开考试、择优录用的手段,并将它作为现代公务员制度的主要支柱之一。
公务员是公共部门人力资源的重要组成部分,公务员制度是公共部门人力资源管理的重要制度。
目前世界上大约有60多个
国家和地区程度不同地实行国家公务员制度。
这些国家公务员制度的形成大致有三种情况:
A在反对“恩赐官职制”和“政党分肥制”的过程中,逐步确立了国家公务员制度。
其突岀代表是英国。
B主要在反对“政党分肥制”的过程中确立了国家公务员制度。
其代表是美国。
C总结和仿效英、美等国公务员制度,建立起自己的国家公务员制度,如法国、日本、联邦徳国等。
中国公务员制度演变
中国古代中国古代人事制度主要有官吏的铃选和管理制度。
銓选制度:
铃选主要解决官吏的来源,中国古代官吏铃选的途径很多,有世袭、纳费、军功、荐举、郎选、恩荫和科举制等。
主要有三个阶段和三种制度,即先秦的世袭制、秦汉至魏晋南北朝的荐举制和隋唐至明清的科举制。
中国古代人事制度
轻选制度:
三个阶段和三种制度(先秦的世袭制秦汉至魏晋南北朝的荐举制\隋唐至明清的科举制)
职官管理制度:
官吏的任用考绩、奖惩、品秩、俸禄休假、退休等制度
世袭制:
亦称世卿世禄制,盛行于夏、商、周时代。
原始社会末期,“天下为公”选贤与能的禅让制破坏后,岀现了“大人世及以为礼”的世袭制。
世袭制的特点是王权与族权统一。
它通过家族血缘关系来确定政府各级官员的任命,依血缘亲疏定等级尊卑和官爵高下。
凡定爵位与官职者都世代享有采邑和封地。
荐举制:
是荐举贤才,授以官职的官吏选拔制度。
举荐的标准主要是徳行、才能,而非全靠家世,它冲破了先秦贵族血缘世袭制的藩篱。
西
制”的施行,表明其走向衰
汉的察举、征辟制的岀现,是荐举制成熟的标志,而魏晋南北朝“九品中正败。
科举制:
隋统一全国后,为了加强中央集权,隋文帝开皇七年(587)废九品中正制,设秀才科。
隋炀帝时又建进士科,以
只要具有一定文化知识,均可怀牒于
“试第”取士,并创立了以公开考试,择优选才为特征的科举制度。
科举制创于隋代,形成于唐代,发展完备于宋代,强化于明代,衰落于清代,先后绵延1300多年,是中国封建社会中后期的官吏主要锥选制度。
科举制的特点:
公开考试,一定程度上的平等竞争。
除工商隶皂倡优等人士外,不论门第等级和贫富,州县公开报考。
它冲破了魏晋以来的门阀统治,为中小地主阶级的士人入仕开辟了途径。
1949年以前的国民党统治时期
国民党统治时期的文官考试与文官制度,既继承了我国历史上的封建科举传统,也参釆了英美的文官制度,亦中亦西,另u具一格。
国民党政府的考试机构是依照民国初期的五权宪法设置的。
根据五权宪法,政府设考试院。
考试院下设考选委员会与銓叙部。
考选委员会主管平时的考试行政,铃叙部主管考试及格人员的分发任用,以及全国公务员(官吏)的任用资格、级俸、考绩等的审查和登记。
其次是考试种类,主
1.公职人员法律关系的主体
公职人员与公共部门间的法律关系不是双方当事人协商形成的结果,而是“法定”的。
A公共部门拥有的职权、职责和优先权一概溯及其公职人员。
B公职人员在实施公共事务管理活动的过程中,在形式上必须是以公共部门的名义进行的。
C公共部门对公职人员的过错行为承担相应的法律责任。
2.公职人员法律关系的客体
公职人员法律关系的客体是指在公职人员的法律关系主体中,法律关系参加者的权利、义务所指的对象,它包括公职人员享有的消费性生活资料;人身;行为。
其中,行政行为和公职人员的行为,是公职人员法律关系客体中的重要方面。
主客体之间的关系:
作为公职人员法律关系客体重要内容的行为分为国家公共组织的行政行为和公职人员行为两类,而公职人员的行为又分为作为和不作为两类。
行政行为有三个基本要素:
(1)行政行为是公共组织的人事部门及组织各工作部门的人事管理机构的行为,这是行政行为的主体要素,明确了公职人员管理的归属权限;
(2)行政行为是公职人员管理机构的管理行为,这是行政行为的职能要素,明确了公职人员管理机构行为的目的与方向;
(3)行政行为是法律行为,这是行政行为的法律要素,明确了公职人员管理是依法的管理行为。
公职人员的行为同样包括三个基本要素:
(1)公职人员行为是公务行为,而非一般公民的行为或私人的行为,这是公职人员行为的主体要素;
(2)公职人员行为是公职人员为享有权利和履行义务而从事的作为或不作为的行为,这是公职人员公务行为的目的;
(3)公职人员行为能够直接或间接地引起一定的公职人员法律关系效果,即当公职人员行为引起一定的公职人员法律关系产生和变更时,才成为公职人员法律关系的客体。
3.公职人员的公务职务关系
公民一旦担任了国家公共组织的公务或行政职务,就意味着他接受了国家委托,成为了公共部门的公职人员,从而与国家构成了一种新的、
特殊的法律关系一一公务或行政职务关系,只有担任公共事务管理公职的公民才处于这一法律关系中。
这就是公职人员的公务职务关系。
公务职务关系的内容
A代表国家的公共组织赋予公职人员一定形式的职权,使其可以以国家及其公共组织的名义,实施社会公共事务管理权。
B公共组织规定公职人员负有一定的义务和职责,并规范其公务行为。
公职人员必须依法履行其职责,否则,国家可以追究其相应的法律责任。
C公职人员必须忠诚地服务于国家、政府和公民的利益,接受公民的监督和批评,同时享受国家公共组织赋予他们的优先权和受益权。
D所有公职人员以其公务职务具有的特别性质和要求区别于一般公民,但同时,他们并不享有任何对于公民的特殊权利。
4.公职人员的双重身份
每个国家公职人员都具有双重的身份,即“公民”和“公职人员”。
与双重身份相适应,公职人员也具有双重行为,即作为公民的个人行为与作为公职人员的公务行政行为。
个人行为与公务行为的区别:
个人行为是以行为人自己的名义从事的活动,它只能代表行为的本人,不具有强制性,行为
的效果只属于行为本人。
公务行为则表现了与个人行为明显不同的特征:
A公职人员有资格作为国家的代表,以国家公共组织的名义从事公务活动,并凭借公共权力行使公共管理职能。
B公务行为是国家意志的体现,因而也就具有国家的强制性。
C公职人员在从事公务行为时,•亨有行政职权和行政优益权。
如何划分和区别公职人员的个人行为与公务行为呢?
(1)公职人员的行为以所属单位名义做出的,属公务行为;以自己名义做出的,则属个人行为。
⑵公职人员的行为是在他自己的职责范围内做出的,属于公务行为;如果超出了职责范围,必须结合标准⑴和标准(3)综合
认定。
(3)公职人员的行为如果是执行公共组织的命令和委托,不管组织的命令和委托是否越权,一概属于公务行为。
公职人员的双重法律身份的矛盾体现
作为公职人员承担着比一般公民更多的义务,同时国家也赋予公职人员比一般公民更多的权利。
国家行政法要求公职人员的双重身份、双重行为和双重效力相统一,即作为公职人员,必须行使与其身份统一的行为和效
力。
(以上材料看)
人力资源战略是程序和活动的集合,它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标,并以此来提高企业目前和未来的绩
效及维持企业竞争优势。
人力资源战略管理将人力资源管理的岀发点首先定位于组织的战略决策议程,以每一个环节都以战略目标为导向,更多地关注员工的发展和绩效产岀水平,关注员工和工作团队的能力提高,是一个适应内部和外部环境的不断变革的过程。
战略管理7—s模型:
战略,技能,人员,作风,体制,结构,共同价值观(看战略管理书P仃6)
其中他们每个的特点,优缺点。
公共部门人力资源战略制定的含义:
_是在对公共部门内外部环境因素分析的基础上,明确人力资源总体配置和开发目标,理清人力资源发展的着力点,通过人力资源管理的中长期规划,预测未来儿年组织人力资源的供求关系,选择有效、可行的实施方案,把握人力资源管理制度和政策变革重点。
人力资源战略制定过程应遵循的原则:
1•与公共部门发展战略相匹配。
2.适合公共部门的组织特性。
3.公共部门人力资源战
略要坚持“以人为本”的理念。
工作分析又称职位分析:
是指组织采取一系列测量方法,了解、获取与组织特定工作相关的详细信息,评价其内涵与性
质,在此基础上,对特定职务的工作内容和职务规范进行描述和研究的过程,以此明确不同工作间的差异,界定特定工作在组织中的地位及其对组织贡献的过程。
工作分析的基本内容包括两个方面:
一是工作本身性质与特征的描述,即对特定工作的名称、关键活动、任务、职责、工作关系、工作环境等基本状态进行客
观地描述;
二是工作任职资格与规范的确立,即对任职者的教育程度、知识水平、经验与技能、身体条件、心理素质等要素予以明确。
工作描述-工作标识、工作概要、工作职责、工作关系、工作权限、工作履行程序、工作范围、工作条件与工作环境
工作规范一一教育程度、工作经验、工作能力、工作技能、态度
公共部门工作分析的方法与工具(重点中的重点)
工作分析常用的方法主要有两类:
一类是定性分析方法,另一类是定量分析方法。
常见的定性分析方法主要有访谈法、问卷法、直接观察法、工作口志法和关键事件法。
1)访谈法:
也叫面谈法,是指工作分析人员根据工作分析的内容要求,就某项工作与从事该工作的人员或群体,或其上级主
管进行有针对性地交流和讨论。
访谈法的主要形式有三种:
个别访谈、群体访谈和座谈。
访谈时,可以要求被访谈者叙述
所做的工作内容以及其完成工作任务的程序和方式方法。
2)问卷法是结合工作分析的目的和内容,事先设计好工作调查问卷,由被调查者结合工作实际填写,然后由工作分析人员根据问卷调查情况来对某项工作的内涵和要求进行归纳、总结和分析的一种方法。
⑴运用问卷法的首要前提是问卷的设计,包括调查内容和问题的确定、问卷结构和格式的安排等等。
(2)问卷设计时必须做到:
提问要准确,表格要精练,语言表达要通俗易懂,问题切忌模棱两可,以避免产生歧义。
⑶常见的调查问卷类型主要有:
结构化问卷、半结构化问卷和开放式问卷o
3)直接观察法是指工作分析人员亲临工作现场,有目的、有计划、有针对性地通过感官直接观察任职者工作情况,包括工作过程、行为、内容、性质、工具和环境等的一种方法。
4)工作日志法,也称工作日记法,是借助任职者一定时期对所处岗位的工作活动进行完整、详细地记录来研究任职者所处岗位情况的一种方法。
工作日志法要求任职者将一定时期所从事工作的具体活动按时间顺序详细地如实记录,工作分析人员根据所研究岗位任职者的工作记录,来进行工作分析。
5)关键事件法,也称典型事例法,是指借助岗位任职者对工作中经历的好的或坏的关键事件或典型事例进行描述来分析工作的一种方法。
关键事件的描述内容通常包括:
导致该事件发生的背景、原因;任职人员有效的或多余的行为;关键行为的后果;任职人员控制上述后果的能力。
定量分析方法一一定量分析方法实际上是以调查问卷为基础的,一般来讲,这种调查问卷所涉及的调查内容较多,而且对问题的每种可能均给岀了对应的分值,以便于工作分析时使用。
常见的这类调查问卷有:
职位分析问卷(PAQ、管理职位描述问卷(MPDQ)和任务分析清单法(TIQ)等。
1)职位分析问卷(PAQ是从员工活动角度对工作进行分析的高度专门化的工具。
它利用194个被称为工作要素的描述符来详细地
描述员工的六种主要活动类型。
这六种活动类型包括:
1.信息输入,即工作承担者从哪里以及如何获得完成工作所必需的信息
2.脑力过程,即在完成工作时需要完成的推理、决策、计划以及信息加工活动
3.体力活动,即员工要进行什么体力活动以及使用什么工具和设备等
4.与其他人的关系,即员工在完成工作时需要同他人建立的联系以及所发生的关系
5.工作环境,即工作是在什么样的物理和社会环境下进行的
6.其他特征,包括除以上描述外的其他与工作有关的活动、条件和特征,如工作时间安排、报酬给付方法等。
2)管理职位描述问卷(MPDQ)是为分析管理者的工作而专门设计的高度结构化的问卷,它包括与管理责任、约束、要求和其他多方面职位特征有关的208个工程。
这208个工程被分成13种类型:
产品、市场与财务战略规划;与组织中其他部门和人员的协调;组织内部事务控制;组织产品与服务责任;公众与顾客关系;高级咨询;行动的自主权;财务承诺许可;员工服务;员工监督;工作的复杂性与压力;高层财务管理责任;广泛的人事管理责任。
MPDQ同样适合对公共部门中管理层次以上职位进行量化测试。
它为公职人员从事管理工作所需要的培训提供了依据,为正确评价管理工作提供了标准,为管理工作的归类提岀了目标,同时也为薪酬管理、公职人员选拔程序和绩效考评的制定奠定了基础。
3)任务分析清单法(TIQ),是指工作分析专家将工作中所有可能要完成的任务清单问卷,发放给任职人员及其主管人
员,针对每项任务进行的是否需要完成”、完成任务的频率”、任务的相对重要性”、所用时间的长短”等维度进行调查。
一旦这样的清单被提供岀来,工作分析专家即可展开评价分析,然后再用特定的计算机程序把这些任务按相似的任务范畴进行组织。
任务分析清单法所强调的是提供在既定工作中所需完成任务的详细信息,这些信息的细节对甄选测试方案和绩效考评标准的制定非常有用。
工作说明书:
是对有关工作的内容及其所担负的权责、任务、工作条件以及工作对人身安全危害程度等工作特征方面的信息所做的书面描述,因此,工作说明书有时也称为工作描述。
(如何做一份工作说明书看第六章)
职位说明书构成的要素:
工作要素,工作任务,职责,权限,业绩标准,任职要求,职位,职级,职务,职位簇。
(P134)
职位分类:
就是在工作分析的基础上,将职位依据工作性质、繁简程度、责任轻重和所需资格条件,区分若干具有共同特色的职位,加以分类,并以此作为公共部门人力资源分类标准的一种管理制度。
品位分类:
是指以公共部门人员所具有的资格条件为分类的主要依据,并以其职务或级别高低来分类确定其待遇的人事分类制度。
品位分类是以人为中心进行的分类,它强调人的主体资格条件。
我国以职位分类为主,品位分类为辅
品位分类的特征:
品位分类是以“人”为中心的分类体系;职类划分较为简单。
;品位分类强调公务人员的综合管理能力,重视其资格条件;官与职相对分离;分类和分等相互交织;品位分类在等级观念比较深厚的国家较为盛行。
在横向上划分领导职务序列与非领导职务序列。
在纵向上设置了公务员的职务与级别。
在我国领导职务层次分为:
国家级正职、国家级副职、省部级正职、省部级副职、厅局级正职、厅局级副职、县处级正职、县处级副职、
乡科级正职、乡科级副职。
综合管理类的非领导职务分为:
巡视员、副巡视员、调研员、副调研员、主任科员、副主任科员、科员、办事员公务员职务分为:
综合管理类,专业技术类和行政执法类。
职务
级别
领导职务
非领导职务
公共部门人员招募是指公共组织在人力资源规划的基础上,依靠人
国务院总理
1级力资源供需信息,通过一定渠道和手段吸引并获取求职者补充组织
国务院副总理、国务委员
2-3级空缺职位的活动和过程,这是人力资源管理的“入口”环节。
部级正职、省级正职
3-4级
公共部门人员甄选是指公共组织通过一定的人事测评手段,从应聘
部级副职、省级副职
4-5级候选人中择优挑选岀符合组织工作职位工作性质,具备职位所需的
知识、能力、技能资格,胜任工作职责和任务要求的人员的过程。
司级正职、厅级正职
巡视员
吐7级(名解与判断)
司级副职、厅级副职
助理巡视员
6~8级
现代公务员制度起源于英国(选择,判断)
处级正职、县级正职
调研员
7-10级《彭徳尔顿法》
处级副职、县级副职
助理调研员
8-11级
科级正职、乡级正职
主任科员
9-12级
科级副职、乡级副职
副主任科员
9-13级
科员
9-14级
办事员
斤幼人力贾源而求预测方法:
(重用、中的重启、)
1.徳尔菲法一一徳尔菲法也称专家打分法,是通过专家组织会议或
函询的方式,来广泛征询专家对影响组织某一领域的发展情况(例如组织将来对劳动力的需求)的看法,最终达成一致性意见的结构化方法。
专家的來源一是组织内部员工,二是组织外请专家。
组织内专家的选择标准是对组织及部门的基本情况有深入了解的人员。
2.比率预测法一一又称比率分析法,是根据一定时期的人员投入与劳动产岀的比率关系来推算未来人员需求情况的一种方法。
例如,某公共组织过去一年的劳动产出量为100个单位,当时该组织的人员数量为20人,即去年每个工作人员的劳动产岀率为5单位/人・年。
如果该组织今年的工作量增加到150单位,如果员工劳动产岀率保持不变的话,那么,今年所需要的人数应为30人,即需要比去年增加10人(30人一20人)。
3.发展趋势分析预测法一一趋势预测法是在确定组织中哪一种因素与人员数量和结构关系最大的前提下,通过找岀这一因素随员工人数的变化趋势,來推算岀其将來发展趋势,进而得岀将来人员需求情况的一种方法。
这种方法的计算公式如下:
NHR=a-(1+(b-c)・T)
NHR代表未来一段时间内需要的人力资源;a表示目前已有的人力资源;b代表每年组织计划的平均发展百分比;c表示组
织人力资源发展计划与组织发展的百分比差异,主要体现组织在未來发展中提高人力资源效率的水平;T为未来的时间长
度。
4.工作负荷预测法一一就是利用现有的情报和资料,根据有关人员的经验,结合本组织的待点,对组织员工需求加以预测。
这种根据以往的经验进行预测的方法,简便易行。
有些组织常釆用这种方法做预测。
例如,组织认为车间里一个管理者
(如工头)管理10个员工最佳,因此依据将来生产员工增加数就可以预测管理者(如工头)的需求量。
又例如,依照经
验,一个员工每天可以加工10件上衣,则若要扩大生产规模即可按产量(如上衣件数)计算岀员工的需求量。
运用这种方
法,还可以计算岀有关方面的预报数。
公共部门人员的供给预测方法
人员内部供给预测方法
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 公共 部门 人力资源 管理 期末考试 复习资料