战略管理重点.docx
- 文档编号:23134035
- 上传时间:2023-05-08
- 格式:DOCX
- 页数:24
- 大小:971.42KB
战略管理重点.docx
《战略管理重点.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《战略管理重点.docx(24页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
战略管理重点
第1章战略管理:
引领企业成长
1、企业战略定义为:
企业为重新建立或强化与外部环境的适应关系而制定的变革方案。
2、企业战略管理的内容:
企业使命与目标的确立;选择产品、服务及解决方案;设计并构建竞争方针与政策;选择企业规模和多元化程度;设计组织结构、管理系统、企业文化及政策。
3、战略管理过程:
战略分析,战略分析主要是对环境、战略能力、所有者的期望和企业文化等的分析。
战略选择,包括战略选择的产生、战略方案的评估、战略方案的选择。
战略实施,将战略转化为行动,战略实施还要求对战略变革进行管理,这就要求管理者掌握管理变革过程的方法和技术。
4、战略管理的层次结构:
总体战略,或称公司层战略,是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。
事业部战略,或称业务层战略,是在企业总体战略的指导下,经营管理某一个业务单位的战略,是企业总体战略之下的子战略,为企业的整体目标服务。
职能部门战略,又称职能层战略,是为贯彻、实施和支持总体战略与事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
第2章外部分析:
企业成长的环境因素
1、PEST分析法主要内容:
政治包括一个国家的社会制度,执政党的性质,政府的方针、政策、法令等。
经济包括宏观环境和微观环境
技术包括科学技术发展和自然地理因素。
社会包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等等。
2、PEST分析的步骤:
扫描:
即确定分析范围,对所研究问题的有关领域,进行扫描式观察,试图发现可能影响到未来变化的征兆或事件。
监测:
即观察分析过去和现在所发生的变化及其规律与趋势。
预测:
即对事物在未来可能的变化作出推断。
评估:
在作出预测之后,还要评估事物未来的变化对企业会产生那些影响。
3、情景分析法的种类:
定量分析法:
定量情景分析法以数学(或经济计量)方法为基础建立模型,选择和调整不同的参数从而产生不同的情景。
定性分析法:
定性情景分析法的基本特点是,认识未来而非推导未来。
4、情景分析法的步骤:
确定变化的重要因素及其重要事件
将各种事件归纳成一个可行的框架
形成最初的小的情景(7~8个)
将情景数量减少到2~3个
将情景写下来
评价各情景对企业战略的影响
5、波特的竞争力分析模型
6、波特的产业结构五种竞争力量分析
7、影响竞争强度的一般因素:
(1)需求状况与成产能力,即通常所说的供需关系,与市场饱和程度直接相关。
(2)产业集中度,产业集中度的变化主要影响产业中企业的竞争行为,同时也对竞争强度产生重要影响。
(3)产业利润与成本状况,一般而言,产业利润低、固定成本高和高外购投入、高库存成本,将加剧产业内的竞争。
(4)产业缺乏差异性和转换成本,差异化程度和转换成本均为价格竞争设置隔离带。
因此,如果一个产业缺乏差异性和转换成本,必然使竞争加剧。
(5)退出障碍,指产业退出障碍,即企业从一个产业撤出时要付出的代价
8、退出障碍
9、产业生命周期理论:
产业生命周期是指从产业出现直到产业完全退出社会经济活动所经历的时间和阶段。
产业生命周期主要包括四个发展阶段:
初现期(也叫幼稚期)、成长期、成熟期和衰退期。
第三章内部分析:
企业成长的内在动力
价值链分析:
1、价值链定义:
是指企业为创造价值而开展的各项生产经营活动,这些活动按一定的顺序联系在一起,彼此相互支持,以确保企业经营目标的达成。
2、价值链分析主要包括:
识别和界定价值创造活动。
描述价值链的技术经济特性。
确定每项活动的驱动因素。
3、识别和界定活动应该遵循的原则:
不同的活动之间应有清楚的界限。
应分离出对产品价值有重要贡献的活动。
分离出占成本比重较大或费用正在迅速上升的活动。
将具有不同驱动因素的活动分开。
4、驱动因素定义:
是指影响价值活动的成本状况或差异化程度的主要因素。
确定驱动因素,目的在于对企业相对成本地位或差异化优势的来源有一个深刻的认识,以便找到增强竞争优势的具体措施。
驱动因素分类:
成本驱动因素和差异化驱动因素。
第3章竞争战略:
企业成长的原动力
低成本战略
1、低成本战略,是指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至低于同行业中最低的成本,从而获得竞争优势的一种战略。
实施低成本战略成功的关键:
在满足顾客认为至关重要的产品特征和服务的前提下,实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。
低成本战略的理论基石,是规模效益和经验效益,它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率
2、低成本战略的制定:
确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产。
确定企业的价值链,并把经营成本和资产分配到各种价值活动中去,是进行成本分析进而制定低成本战略的起点。
在确认并正确分解价值链后,可把经营成本和资产分摊到每种价值活动中去。
3、低成本战略的实施内容:
(1).重组价值链。
(2)控制价值活动的成本行为。
4、成本驱动因素:
1.规模经济。
2.学习。
3.产出能力利用模式。
4.活动之间的联系。
5.同其他经营单位的联系。
6.纵向联合程度。
7.时机选择。
8.企业内部政策。
9.地理位置。
10.国家政策法规。
5、成本驱动因素的影响。
各成本驱动因素并非独立无关,它们之间相互影响、相互作用。
当两种驱动因素正相关时,意味着两者相互促进、相互加强、共同提高,如规模经济会促进学习,学习又会促进规模经济的实现。
当两种驱动因素负相关时,意味着改善一种驱动因素将导致另一种驱动因素地位的恶化。
6、控制成本驱动因素。
(1)规模的控制。
(2)学习的控制。
(3)产出能力利用率的控制。
(4)控制价值活动之间的联系。
(5)同其他经营单位联系的控制。
6)纵向联合的控制。
(7)时机选择控制。
(8)企业内部政策的控制。
(9)地理位置的控制(10)国家政策与法规的控制。
7、低成本战略的战略风险包括:
1.新加入者可能后来居上2.技术进步降低企业资源的效用3丧失对市场变化的敏锐洞察力。
4.受外部环境的影响大。
差异化战略
1、差异化战略,是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格,从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。
这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。
最具吸引力的差异化方式是那些竞争对手模仿起来难度很大或代价高昂的方式。
2、差异化战略的制定:
确定实际购买者,弄清企业价值链对买方价值链的影响。
确定买方的购买标准。
评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源。
3、差异化战略的实施包括四个方面的内容:
1.是认识独特性的来源。
2.是识别顾客的购买标准。
3.是获取顾客需要的独特性。
4.是令顾客感知并认同独特性的价值。
4、差异化战略驱动因素主要有以下9大类:
政策选择。
联系。
时间性。
位置。
经营单位之间的关系。
学习。
一体化。
规模。
政治性因素。
5、企业获取独特性的途径:
(1).重组价值链,附加某些价值活动。
(重新定义价值活动的内容。
改变价值活动的发生顺序。
发挥价值活动的协同作用。
(2).在现有价值链基本不变的前提下,控制各价值活动中的独特性驱动因素
6、差异化战略风险包括:
1.面临实行低成本战略企业的威胁。
2.模仿者的威胁。
3.买方需要的差异化程度下降带来的威胁。
7、差异化战略的误区:
1.无价值的独特性。
2.过度差异化。
3.定价过高。
4.忽视对价值信号的重要性。
5.只重视产品而不重视整个价值链。
8、差异化战略的战略利益主要包括:
1、建立顾客对产品或服务的忠诚度。
2.顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍,增加了新加入者进入该行业的难度。
3.差异化战略产生的高边际效益,增强了企业应对供应商讨价还价的能力。
4.企业通过差异化战略减少了购买商的产品选择机会,降低购买商对价格的敏感度。
5.企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖,使得替代品无法在性能上与之匹敌。
聚焦战略
1、聚焦战略,是指企业将经营的重点集中在产业内的某局部市场,谋求局部竞争优势。
2、企业选择聚焦战略的主观原因,是企业的自身实力较弱,尚难以向整个市场提供产品和开展大范围的竞争。
企业选择聚焦战略的客观原因,是市场与产业的同质性较弱,存在市场细分与产业细分的机会。
3、聚焦战略的分类也因对两种竞争优势的取舍性寻求而分为两种类型,即聚焦低成本战略和聚焦差异化战略。
4、产业细分就是基于这些差异将整个产业进行细分,帮助企业选择结构上更适合企业发展的细分市场。
产业细分的步骤:
1.辨识市场细分变量。
2.筛选市场细分变量。
3.确定市场细分变量的离散类别。
4.绘制与组合二维市场细分矩阵。
5.绘制产业细分矩阵。
6.描述各细分产业的竞争状况。
细分产业的选取:
1.细分产业的市场规模与增长率。
2.细分产业的竞争状况。
3.企业的资源与能力。
4.细分产业间的关联
5、聚焦低成本是指在一个或几个细分市场中实现低成本的竞争优势由于聚焦低成本的企业只生产和销售数量较少的产品和服务,缺乏规模经济和范围经济。
因此产品和服务的成本结构较高,在同成本领导者进行竞争时往往处于不利的地位。
聚焦差异化是指在一个或几个细分产业中通过差异化为自己寻求市场地位,获得竞争优势。
实行聚焦差异化的企业往往专注于某一特定的目标类别。
6、聚焦战略的风险:
竞争领域过于宽广或过于狭小。
现有的产业细分失去合理性。
技术会影响或改变产业细分模式。
顾客需求在不断变化。
集中火力是一门艺术。
第5章公司层战略:
企业成长的总体设计
专业化战略
1、专业化战略是指企业将其资源集中起来,运用某种专项技术生产某种专用产品或服务并推向某个细分市场。
该战略能充分利用企业在这个特定领域内的优势,扩大产品或服务的销售额或市场占有率,以获得较好的利润率。
2、专业化战略有如下特征:
1.企业在这个特定领域内的优势得到充分利用。
2.有利于将整个企业的力量和资源进行集中。
3.在企业发展过程中需要追加的资源相对较少。
4.易于管理。
3、公司的业务活动可以分为四类:
第一类是只有自己可以做,或者必须自己做,并且通过它们使公司区别于竞争对手的业。
第二类是非得公司自己做,别人无法替代,但难于和竞争对手区别开来的业务。
第三类是可以形成公司的竞争力,同时别人做比自己做更有优势的业务。
第四类是专业公司更有优势,同时对公司核心业务及竞争优势无关痛痒的业务。
4、专业化战略思想认为企业正确的做法是:
牢牢抓住第一类核心
5、业务,认真管理好第二类业务活动,对于第三类、第四类活动则要积极主动地外包给合格的供应商。
6、强大的核心业务是公司进行卓有成效的多元化经营的深层基础。
因此,无论企业是否有多元化经营的计划,足够的专业化都是公司首先要完成的战略任务。
7、中国目前的现状分析。
对大多数公司而言,在一段较长的时间内,做大做强核心业务都是支持公司成长的一条最稳健、最快捷的途径,理应成为公司优先的战略选择。
8、专业化的战略途径:
1在现有业务领域范围内不断升级技术和产品。
2通过出口扩大收入,强化核心业务。
对于专注于某一行业的公司来说,3企业所在的专业领域里的价值活动向核心产品、核心技术领域进军,是做大核心业务最有价值的方式。
9、企业专业化战略失败原因:
根本没有基于技术优势;在产品和营销中的一些领先要素经常会被竞争企业模仿;目标顾客的忠诚度明显不够;忽视产业链上下游的变迁等。
纵向一体化战略
1、纵向一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略,它包括前向一体化战略和后向一体化战略。
前向一体化战略是企业自行对本企业产品做进一步深加工,或对资源进行综合利用,或企业建立自己的销售组织来销售本企业的产品或服务的战略。
后向一体化战略则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品,
2、纵向一体化战略的收益主要指因内部合作所产生的效率和效能高于市场交易成本而给企业带来的利益。
3、主要体现在如下几个方面:
节约交易费用。
稳定交易关系。
使企业获得信息优势。
确保销售渠道的畅通。
增强企业的竞争实力。
带来技术经济性,缩短。
技术开发周期,促进技术创新。
4、纵向一体化的内部成本分析纵向一体化包含或涉及巨额的成本,包括内部成本和市场成本,内部成
本主要表现为内部生产要素或产品成本和管理成本两个方面。
内部生产要素或产品成本可能过高的原因包括:
1.纵向一体化增加了企业的固定成本部分。
2.纵向一体化意味着激励的减弱和可能被迫接受高成本的产品。
3.纵向一体化使企业失去调整成本的灵活性。
5、纵向一体化战略的选择:
一般而言,只有在纵向一体化的收益超过其成本的情况下,企业才可能进行纵向一体化。
对企业来说,选择适合自己的纵向一体化的策略是试图进行纵向一体化经营的关键。
几种可供选择的策略:
企业避免高额成本支出的渐变一体化策略。
企业增强垄断势力的纵向并购策略。
企业寻求纵向链协调的战略联盟策略。
企业创造市场力量的利基策略。
横向一体化战略
1、横向一体化战略是指企业在同一产业内收购竞争对手或与产业竞争对手合并以加强企业竞争地位的战略。
2、外部环境要素:
1.消费需求的多样性和不确定性。
2.新兴技术的涌现和产品生命周期的缩短。
3.全球一体化的经济发展趋势。
4.现代通信技术的迅猛发展。
3、横向一体化模式的主要内容:
企业充分利用外部资源以便快速响应市场需求的经营模式,对本企业即核心企业来说,只需要抓住最核心的东西:
产品方向和市场。
至于生产,只要把握关键零部件的制造,甚至全部委托其他企业加工。
横向一体化注重与外部组织的合作与共存,故其与外界的交易并非纯粹的市场交易,而是在完全市场交易与内部组织交易之间达到了一个均衡,从而有利于企业整体利益的实现,竞争优势的形成。
4、横向一体化经营模式具有的特征:
生产的专业性、市场的广泛性、产品的标准性、管理的延展性、组织的柔韧性、信息的共享性。
5、采用横向一体化战略,企业能够有效地实现规模经济,巩固市场地位,降低产品成本,快速获得互补性的资源和能力。
此外,企业可以通过收购或合作的方式有效地建立与客户之间的固定关系,从而遏制竞争对手的扩张,增加自身的竞争优势。
6、横向一体化战略也存在一定的风险,例如管理成本增加、产品质量难以保证。
同时,过度扩张所产生的巨大生产能力,对市场需求规模和企业销售能力都提出了挑战。
在某些横向一体化战略中,还存在技术扩散的风险,如合作战略;此外,横向一体化战略面临的风险之一是组织上的障碍,企业文化的不同有可能在并购中造成文化不融合现象等
多元化战略
1、多元化(Diversification)战略又称多样化、多角化战略。
美国最早研究多元化的学者戈特(Gort)指出,多元化指企业产品的异质性(Heterogeneity)增加。
戈特强调的市场异质性不同于同一产品的细微差别化。
2、把握多元化的概念,必须把握如下两个问题:
1.多元化不是产品细分化,而是跨产业的行为。
2.多元化是企业在不同产业中寻求发展的产业组合战略,在这种战略中,企业的产品或服务跨越了一个以上的产业。
3、多元化战略的类型:
按照企业涉及的各业务之间的相互关系不同,将企业多元化经营分为相关多元化和不相关多元化两种。
相关多元化战略是指企业进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。
战略匹配存在于价值链非常相似、能为企业带来战略机会的不同经营业务之间。
不相关多元化战略,又称非相关多元化战略,是指企业增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的新产品或服务。
4、实施多元化战略的方法包括建立新企业、收购和兼并以及同其他企业间建立战略联盟。
5、多元化战略的动机:
外部诱因是指来自于市场或政府等方面的吸引企业进入新业务领域的外部环境因素,这些因素既可能表现为一种威胁,又可能表现为一种机会。
如市场容量有限、市场集中率提高、市场需求的多样性和不确定性、政府的反垄断措施等。
内部诱因是指来自于企业内部的促使其采取多元化成长战略的因素。
从本质上讲,内部诱因在多数情况下都是主动性的,是为了充分地利用和开发企业现有剩余资源。
其他原因包括企业寻求生存机会的动机;企业高层领导个人的成就感;个人对企业的控制力。
6、多元化战略的收益:
多元化战略的范围经济效应。
2.多元化战略能扩大市场影响力。
3.多元化战略的交易内部化效应。
4.多元化战略的财务收益。
5.多元化的经营风险分散效应。
7、多元化带来的风险主要有:
多元化使管理跨度增大,产生“X—非效率”带来的负效应。
“X—非效率”(X–inefficiency),即大企业内存在的资源配置的非效率性。
在实行多元化战略的企业中,过度的多元化使经营业务数急剧增加,相互之间相关性趋于减小,协同难度增大,从这个意义上讲也显然加大了管理难度。
多元化势必造成资源的分散化。
8、公司总体战略的类型:
稳定发展战略
发展战略专业化战略、多元化战略、纵向一体化战略和国际化战略
防御战略
防御战略
1、防御战略的目的是通过调整来缩减企业的经营规模。
2、防御战略也是一个整体战略概念,它一般包括收获战略、调整战略、放弃战略和清算战略等几种战略
3、收获战略是指减少企业在某一特定领域内的投资的战略形式。
这个特定领域可以是一个战略经营单位、产品线,或是特定的产品或牌号。
采取这种战略的目的是削减费用支出和改善企业总的现金流量。
然后,把通过这种战略获得的资金投入到企业中更需要资金的新的或发展中的领域。
4、调整战略的目的是企图扭转企业财务状况欠佳的局面,提高运营效率,使企业能度过危机,希望情况发生变化后,再采用新的战略。
5、当收获战略或调整战略失效时,通常采用放弃战略。
所谓放弃战略,是指卖掉企业的一个主要部门,它可能是一个战略经营单位、一条生产线,或者一个事业部。
6、对企业的管理者来说,清算战略是最无吸引力的战略,只有当其他所有的战略全部失灵后才加以采用。
7、防御战略的特点:
帮助企业在外部环境恶劣的情况下,节约开支和费用,顺利渡过难关。
能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失。
能帮助企业更好地实行资产最优组合。
实行放弃战略的尺度难以把握,如果使用不当,会扼杀具有发展前途的业务和市场,影响企业利益和发展。
8、防御战略的困难:
对企业或业务状况的判断。
防御战略决策效果如何,取决于对公司或业务状况判断的准确程度。
退出障碍。
退出障碍是指那些迫使投资收益率低、甚至亏损的企业仍然留在产业中从事生产经营活动的各种因素。
战略协同
1、战略协同(StrategicSynergy)是指具有两个以上业务单位的公司在确定长期目标、发展方向和资源配置的战略管理过程中,公司拥有的技能、资源在企业内部通过沟通和交流的方式形成核心竞争力,核心竞争力在各个业务单位之间转移和共享,从而获得公司整体业绩的提升。
2、协同效应就是指企业生产、营销、管理的不同环节、不同阶段、不同方面共同利用同一资源而产生的整体效应。
管理协同效应(ManagementSynergy)又称差别效率理论,主要指的是并购给企业管理活动在效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效益。
主要表现为:
节省管理费用;提高企业的运营效率;充分利用过剩的管理资源。
3、协同效应的实现方式:
下属企业之间各类不同形式的相互联系都有可能使公司实现协同效应。
通过专业技能或专有知识的共享或相互转让,也是一种实现协同效应的方式。
协同效应的实现也与不同的商业条件和商业运作模式有关。
协同效应的实现也常常与企业管理的其他领域相关。
5、战略协同中的问题:
1.缺乏对自身资源充足性的了解。
2.没有正确估计战略协同的预期收益。
3.忽视了战略与组织结构的匹配关系。
4.盲目重组追求高效率。
6、企业战略协同问题的解决策略:
明确自身的能力。
实施切实可行的协同战略。
调整组织结构,满足战略实施的要求。
培育能够激发员工巨大潜能的企业文化。
第6章蓝海战略:
有效的企业成长
1、重建市场的方式:
2、四步动作框架
3、四个核心问题:
第一个问题是促使企业考虑剔除行业长期竞争中的攀比因素。
第二个问题是促使企业考虑产品或服务是否过度设计。
第三个问题是促使企业发现和消除消费者不得不作出的妥协。
第四个问题是帮助发现购买者价值的新来源,以创造新的需求,改变行业的战略定价标准。
4、重建市场边界的六种方式的具体内容:
替代性产品不仅仅是指产品的替换。
产品或服务具有不同形式,但是如果能提供同样的功能或者核心效用,那么就应该属于“替代品”。
替代性产品还包括那些具有不同功能和形式,但达到同样目的的产品或服务。
看看NetJets将飞机所有权分解出售,从而开创蓝海的例子
关注行业内的不同战略类型,从不同战略类型中开创蓝海的关键在于突破这种狭隘的观点,去了解哪些是决定客户从一个业务类别转换到另一个业务类别的主要因素。
我们来看看曲线美的例子,它是一家总部设在得克萨斯州的女子健身公司。
曲线美的口号是:
“以每天一杯咖啡的价格,你就可以享有正确锻炼带来的健康”。
关注客户链,大多数的行业中,参与竞争的企业对目标客户的定义都大同小异。
但是,事实上,存在着一个客户链,他们都直接或间接地参与了购买的决策。
看看彭博资讯的例子,通过将关注的重点由购买者转移到使用者,彭博资讯创造了一条以往行业中完全没有的价值曲线。
关注互补性产品或服务,在互补产品或服务背后常常隐藏着巨大的价值。
关键是要弄清楚消费者在选择产品或服务时需要的整个解决方案是什么。
看看北美客车工业公司(NABI,以下简称北客)的例子,它是匈牙利一家汽车公司。
关注客户的功能性或情感性诉求,一些行业主要通过价格和功能来竞争,关注的是给客户带来的效用,它们的诉求是功能性的;其他一些行业主要以客户感觉为竞争手段,它们的诉求是情感性的。
快美美发店是这一方式的典型例子
关注未来,在所有的行业中,企业的经营都会受到外部趋势变化的影响。
如果企业能够正确预测到这些趋势,就可能会找到蓝海市场机会。
在预测未来趋势的时候,有三个原则非常重要。
为了形成蓝海战略,这些趋势必须对企业的业务有决定性作用、必须不可逆、必须具有清晰的路线。
超越现有需求业应关注潜在客户,而不应只着眼于现有客户;应致力于大多数客户的共同需求,而不是注重客户的差异化。
这样才能让公司超越现有需求,开辟一片之前未曾有过的庞大的客户群。
第7章战略选择:
企业成长的路径
1、一个总体发展战略方案通常由以下要素构成:
战略背景、战略思想、战略目标、战略阶段、战略重点、战略策略以及结论,而总体战略方案设计就是对上述要素的具体谋划和明确规定。
2、战略背景,是战略方案设计的基本要素之一。
它主要分析和考察企业所处的环境条件,所以也称之为外部战略环境分析和内部战略条件分析。
外部战略环境通常按三个层次展开分析,即宏观环境分析、产业竞争环境分析和产业演变环境分析;内部战略条件主要涉及资源、能力等的分析。
3、战略思想是总体战略方案设计的指导思想或哲学基础。
它通常是以价值观为核心的若干思想观念的组合,包括市场观念、竞争观念、服务观念、创新观念、信息观念、信用观念、法制观念、开发观念、开放观念、效益观念等。
4、
5、
6、
7、竞争态势分析矩阵用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业战略地位、这些主要竞争者的特定优势与弱势。
CPM与EFE的权重和总加权分数的含义相同,编制矩阵的方法也一样。
步骤:
1、识别关键战略因素
8、
9、
10、大战略矩阵(GrandStrategyMatrix)是一种常用的制定备选战略工
具。
它的优点是可以
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 战略 管理 重点