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战略管理分析
战略管理分析
工管124班201216011326叶熊彪
工管123班201216011316邓尚顺
目录
1.公司简介
2.宏观环境PEST分析
3.波特五力分析
4.SWOT分析
5.公司使命
6.公司愿景
7.多元化战略分析
8.成本领先战略分析
公司简介
麦当劳餐厅(McDonald'sCorporation)是大型的连锁快餐集团,拥有超过32000家快餐厅,分布在全球121个国家和地区。
在世界各地的麦当劳按照当地人的口味对餐点进行适当的调整。
另外,麦当劳公司还掌控着其他一些餐饮品牌,例如午后浓香咖啡(AromaCafe)、BostonMarket、Chipotle墨西哥大玉米饼快餐店、DonatosPizza和PretaManger。
麦当劳公司2001年的总收入达到148.7亿美元,净利润为16.4亿美元。
大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式(drive-through的英译,即指不下车便可以购买餐点的一种快餐服务。
顾客可以驾车在门口点菜,然后绕过餐厅,在出口处取餐)两种服务方式,同时提供室内就餐,有时也提供室外座位。
得来速餐厅通常拥有几个独立的站点:
停车点、结账点和取货点,而一般而言后两个站点会并在一起。
麦当劳在全球快餐连锁领域是冠军。
迄今为止,麦当劳在中国共拥有1000余家餐厅,2013年餐厅数量预计达到2000家。
麦当劳公司每年会将营业额的一部分用于慈善事业。
创始人雷•克洛克在去世时,用他的全部财产成立了麦当劳叔叔慈善基金。
宏观环境PEST分析
麦当劳作为一家全球性的快餐连锁企业,其所处的环境是不同的。
以下分析基于中国市场。
1.政治环境
快餐业属于餐饮行业,所以应当遵守餐饮业的所有法规。
例如,《中华人民共和国食品卫生法》《餐饮业食品卫生管理办法》《食品卫生行政处罚办法》等。
2.经济环境
改革开放以来,随着我国宏观经济的不断发展以及人民收入水平的提高,快餐行业也逐步蓬勃兴旺起来。
但是,随着2008年金融危机的爆发,经济环境逐步堪忧,不可避免地也会对快餐行业产生影响。
3.技术环境
相对而言,快餐业通常采取标准化生产,技术设备较为固定,变化不大,技术含量不高,较依赖于服务。
4.社会文化环境
中国本来就拥有博大精深的美食文化,而快餐起源于西方文化,与东方美食大相径庭。
因此,在中国这样一个传统文化底蕴深厚的东方国度,快餐文化想要被大众完全接受,是需要有一个逐步渗透的过程的。
5.自然环境
中国是个农业大国,劳动力资源丰富,这无疑是有利于快餐业的发展的。
波特五力分析
1、供应商:
目前,麦当劳系统供应商在中国建立了庞大的供应系统,在北京、上海等近20多个省市建立了50多家工厂,中国麦当劳的食品原材料95%以上都实现了中国本土采购,这些庞大的系统供应商的利益与麦当劳的业务规模息息相关。
伴随着麦当劳的涨价,其在中国的业务量开始萎缩,这势必引起上游供应系统的不稳定。
但麦当劳与百事中国不同,它并无此虑,它在中国所有的物流配送都由三元公司负责,同时其在中国的两大核心市场也都由北京三元所掌控,这种密切的利益关系使得双方被紧密地绑在了一起,在市场中同进退。
2、消费者:
(1)因时制宜。
麦当劳涨价在SARS疫情得以控制的5月28日涨价,SARS过后,被压抑的消费需求极有可能触底反弹,释放出强大的消费能量,抓住这个机会涨价不仅可以将SARS损失减少而且收益也会相当可观。
(2)因地制宜。
要给消费者一个合适的涨价理由,除了注意消费时机的把握,还要注意地域的差异。
事实上,麦当劳也注意到了这点。
以单个产品为例,巨无霸在北京市场定价为10.4元,而在深圳定价为10.8元,这显然是因为深圳市场消费能力和可承受价位较北京更高。
(3)精准调控。
针对调价可能导致的价格缝隙,微量调控,以防竞争者趁虚而入。
麦当劳的分散微量调控,对竞争者形成了有力的区隔,使竞争者感到跟随是一种错误,不跟随似乎也是一种错误。
问题的关键在于,选择涨价跟进,并不是每一个快餐品牌都敢贸然尝试的,它需要坚强品牌的支撑,否则消费者可不会买帐。
但若不跟进,眼睁睁看着麦当劳渔利,竞争者心有不甘。
3、业内竞争者:
国内有肯德基,在美国有汉堡王和温迪,都对其构成了很大的竞争威胁。
4、替代者:
真功夫、永乐大王,但其目标顾客有所不同,替代作用不是很大/。
5、潜在加入者:
尚无明显目标。
公司使命
麦当劳的质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品,
“致力于成为顾客最喜爱的用餐场所及用餐方式
公司愿景
麦当劳的企业愿景:
控制全球食品服务业
从市场目标的角度清晰明确地提出了企业的发展目标,表现出很大的雄心壮志和鼓动性。
因为虽然顾客的需求也应该是企业制定企业愿景的起点,但毕竟企业愿景的表述没有一种固定的模式。
以全球作为它们的目标范围,都是西式快餐为主打的快餐行业。
但是麦当劳的实力和历史让它的企业愿景不仅是成为快餐业的世界一流,还要成为整个食品服务业世界第一。
Ø对麦当劳而言,最佳意味着我们的品牌在全球得到信赖和推崇。
Ø对我们的顾客而言,最佳意味着在世界的任何地方,每一次光临麦当劳都能享受出众的品质、服务、清洁和物有所值,并且能够为顾客带来欢笑。
Ø对我们的社区而言,最佳意味着社区因为有我们的存在而感到骄傲。
Ø对于我们的员工而言,最佳意味着机会、奖励、全球性的发展及有意义的工作。
Ø对我们的供应商而言,最佳意味着让他们有信心投资,相信他们能与麦当劳一起得到利润的增长,并和麦当劳成为业务的伙伴。
Ø对于我们的股东而言,最佳意味着发展和获利,并能在这个行业中得到最好的回报。
Ø对我们的合作伙伴而言。
最佳意味着我们与全球最优秀的组织合作,例如可口可乐、迪斯尼和奥林匹克…,以达到我们与联合伙伴一起建立的领导地位。
多元化战略分析
麦当劳是干什么的?
什么使麦当劳赚钱?
许多人理所当然地认为,作为一个快餐连锁店的麦当劳靠出售汉堡包和薯条赚钱。
但令人吃惊的是,麦当劳公司的支柱其实并不是汉堡包,更不是薯条,竟然是与之毫不相干的房地产!
麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。
由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用,也常无力争取贷款。
麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址,并长期承租或购进土地和房屋,然后将店面出租给各加盟店,获取其中的差额。
这是麦当劳公司收入的主要来源。
资料表明,至20世纪80年代中期,麦当劳的近万家餐馆中,有60%的房地产权属于麦当劳总部,另40%是由总部出面向当地房地产主承租的。
由此,房地产收入成为麦当劳的主要收入。
麦当劳收入的1/3来自直营店,其余来自加盟店,其中,房地产收入占这部分收入的90%。
成本领先战略分析
麦当劳相当注重对于成本的控制。
从餐馆的建造到生产运营的方方面面,麦当劳都力求将成本降到最低。
1.餐馆的选址与建造
麦当劳不仅严格规定了一年中新增餐馆的数字,而且规定每一家新餐馆花在土地上的费用不得超过5万美元。
同时,麦当劳房地产不断寻找更便宜的地产。
在饭店建筑上,麦当劳使用节约成本的标准饭店设计,设备和材料采购均是通过一个全球采购系统统一进行,从而减少了地点选择成本和饭店建筑成本。
2.劳动力费用
麦当劳雇用服务人员的数量的标准是“工时指数”(HourlyLaborGuide,简称HLG),是指每个小时的营业额与工时之间的正常比例。
这个比例是通过长期的经验把每个时段里工作人员的劳动时数标准化的结果。
当营业额变化时,所需的工作人员也会被精确计算出并作调整。
麦当劳认为控制劳动力费用的关键在于如何针对每个小时营业额的变化做出灵活的反应,及时地调整劳动力数目。
3.原料的选购
前文提到,麦当劳与供应商之间保持着长期密切合作的关系,并且,这些供应商大都只向麦当劳一家提供原料,这样一来就可以保证麦当劳以最为低廉的价格来获取原料,同时又大大降低了采购成本。
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