工程管理实施办法.docx
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工程管理实施办法.docx
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工程管理实施办法
Xxx单位工程管理实施方案
一、目标、原则
随着公司生产规模的快速扩展,对各项管理工作已提出了新的要求。
工程管理作为公司赖以生存的最基础的管理,要与时消息,与时偕行,与时俱进,调整思路,应对新的发展形势。
同时结合公司未来发展方向,建立起行之有效的管理办法和实施方案,并认真落实执行。
工程管理的总体思路是:
稳固基础,提升管理;培育核心,促进发展。
即以项目管理为基础,以工程管理为平台、以抓亮点工程为动力,巩固完善工程管理的基础工作,提高公司的工程管理水平。
规范、健全项目经理部特别是项目经理和总工程师的基础管理工作,促进项目科学健康的发展,提升公司工程及项目整体管理水平。
高标准、高起点、严要求建设标杆(亮点)工程,来提升公司在行业和区域的知名度和影响力,铸造具有核心竞争力的品牌。
整合公司的工程管理的资源,利用现有的门户网站,建立工程管理的信息中心,充分利用和借鉴公司和同行业的先进管理经验和施工方法,优势互补,共同发展。
充分掌握项目的关键信息,加大监控力度,着力风险防范,加强风险预判,建立快速度反应和处置机制。
补充和完善原有的基础管理工作,如A类和A+类工程的划分,前期策划的结论实施监控、评比,以及工程档案的完善。
开展整治影响功能使用的质量通病的专项活动,在精细化的管理上有突破。
深入现场检查,通过检查,查找管理中的新问题,并采取对应的措施。
总之要达到,基础管理全面覆盖,优秀管理全面推广,核心数据网上查阅,基本资料现场稽查。
二、实施方案
1、迅速建立工程信息中心及项目管理平台,并且覆盖全公司的每一个项目部,每月要求项目经理完善管理要素中的内容,强制推行,凡在规定时间内未完成的或者弄虚作假者,罚款人民币1.0万元,并以货币的形式上交给有限公司财务。
填报核心指标和管理要素的目的就是要逐步规范和完善项目的基础管理,推动各项工作的有效开展,这是项目及工程管理的最原始最基本的管理工作,是必须完成的规定动作。
通过这种核心指标的掌握,逐步构建有限公司对项目管理核心控制力。
架构与二级单位共同的考评体系,并且进行动态和全过程的跟踪。
建立工程管理信息发布中心,对本月的亮点工程,获奖项目,违规事件,未完成产值形象计划的项目,交工竣工情况,质量事故,顾客投诉等进行权威发布和曝光。
2、今年内组织指导工程(地区)公司对项目进行评比,工程公司评出两个标杆(亮点)工程,一个较差工地,地区公司评一个标杆(亮点)工程,一个较差工地,并且奖优罚劣。
通过评比,在全公司形成相互竞争,不甘落后的格局,逐步形成工程管理竞赛的良好氛围,从而使工程管理成为管理重要课题。
通过对标杆(亮点)工程的培育,以点带面,举一反三,提升有限公司的高端理水平。
亮点工程从选项、合同、前期策划、过程跟踪、主要阶段的评定、文档检查、音像文档的申报等,以及与考评、专家组中间的咨询等,要制订节点计划,书面报告。
紧紧把握公司发展的大好时机,把在手的项目建成标杆(亮点)工程,以提升我公司的行业的知名度和影响力,从而培育公司的核心竞争力。
3、重新划定项目的分类管理:
A类项目的划分,1、产值规模1.2亿以上
2、后续市场5.00亿以上的
3.能培育核心竞争力的,在行业内有深远影响的。
A+类项目:
产值规模3.0亿以上,在行业竞争有影响力的,对公司经营成果有重大影响的项目。
B类:
产值规模1.2亿-0.8亿之间的项目。
C类:
产值规模在0.8亿以下的。
4、针对公司质量管理的薄弱环节,特别是影响交工、结算,回收工程款以及各级公司信誉的质量问题进行专项检查,摸底,如屋面漏水,墙体下沉、墙面开裂、地下室渗水,影响使用和功能的项目,制定相应的整改措施,并在今后一段时间内着力解决影响企业效益和声誉的质量通病并作出专项的作业设计,使公司的产品质量上台阶,在装饰装璜项目的质量上有突破。
行使工程指导、监控的职责。
5、重新规范文档管理。
根据新形势下的要求和以往的诉讼案例,特别是在索赔、诉讼过程中,暴露出我公司文档管理的弱化,处置不当等薄弱环节,年内将与法务部重新规范文档管理,将法律公文和招投标的文档纳入工程档案管理。
6、进一步完善和规范顾客满意度的调查,目前,绝大多数的顾客满意度的调查能反映项目的真实情况和顾客的诉求,但也有一些项目两级公司无法掌握项目的真实情况,客户无法与两级公司领导倾诉,公司也没有得到任何预警信号。
因此:
要建立完善与顾客的沟通渠道,项目经理部要提供业主主管基建副总及工程部主任的联系电话和传真,提供监理单位总(副)监的联系电话及传真。
两级公司工程管理系统的领导要定期不定期与顾客联系,加强沟通,增强了解,促进互信,化解矛盾。
正确对待顾客的投诉,区别对待,妥善处理。
对信用不佳、人品不好的、故意刁难的客户的投诉要耐心解释,陈述原因。
但事先项目经理部和工程公司要书面向建设公司工程部报告。
工程管理部
2008-08-20
工程概况一览表
业主单位及联系人
信用评价
总包单位及联系人
信用评价
监理单位及联系人
信用评价
设计单位及联系人
信用评价
合同范围
合同值
承包方式
主要实物量
砼m3,钢构t,土石方m3,钢材t,设备台/套,
电缆m
材料供应方式
图纸到位情况
工期(能否按期履约)
质量标准
预付款及付款比例
担保
后续工程情况
其它参建单位
项目的重点及难点
风险分析及防范措施
前期策划的结论:
(批准人)
工程履约动态一览表
日期
管理要素
年月
年月
产
值
(万元)
本月完成
累计完成
审批产值
累计审批
差异原因
□多报□少批
□签证未计量
□其它
□多报□少批
□签证未计量
□其它
形
象
进
度
合同要求
计划要求(一级网络)
实际形象
差异原因(工期索赔签证)
付
款
(万元)
应付款
累计
实际付款
累计
差异原因
□甲方资金状况
□有意不付
□其它
□甲方资金状况
□有意不付
□其它
分
包
分包模式
资
源
人
管理人员(名)及组成
产业工人(名)
(队伍数量及来源)
机械
砼设备
搅拌楼(机):
台型号
产地
运输车
输送车
搅拌楼(机):
台型号
产地
运输车
输送车
起重设备
其它
周材
钢管(t)
模板(m2)
木枋(m3)
续前表
日期
管理内容
年月
年月
质
量
产品合格率
优良率
砼试块统计结果
亮点工程(图片链接)
质量缺陷
质量故障
改进措施
顾
客
满
意
进度
质量
安全、环保
服务
认
知
度
甲乙方的和谐度
在参建单位的影响度、知名度
人气指数
效
益
管
理
上交公司比例
是否盈利
每月的工程盘点
每月的经济活动分析会
管
理
创
新
技术总结
管理成果
导师策划书
人才的成长
人才流失
文档管理
签证资料、法律文书的回执
不
良
记
录
顾客投诉
安全事故
质量故障
经营管理
制度执行
结
论
工程公司评价
有限公司评价
工程管理数据上网填写的说明
各直属单位;
随着公司生产的规模不断扩大,工程信息管理已势在必行,建设公司工程部拟在全公司范围内建立工程管理平台,利用十五冶门户网站业务管理栏目工程管理一栏,将公司所有的在建工程按照工程概况一览表和工程履约动态一览表进行信息披露,同时对全公司工程管理情况进行权威发布和通报。
现将表格中有关内容填写方法和要求作如下说明;
一、工程概况一览表
1、业主单位及联系人由项目经理填写,其中联系人填写主管基建的副总和工程部主任或负责人的电话和传真,不得隐瞒。
分包项目必须填写总包单位项目经理及以上领导的电话和传真。
监理单位必须是总监、副总监或者对口我们施工项目的监理负责人的电话和传真。
设计单位必须是设总和室主任或者是驻厂代表的电话和传真。
信用评价:
从资金、协作、按合同付款、签证、索赔等几方面进行评判。
按优、良、一般、差分四个等级。
2、合同范围:
如有新增的项目和工作内容,则另行说明为新增工程。
3、合同值:
包干项目按包干值填写。
按实结算的,则按工程概算或比照同类型工程规模估算合同值填写。
4、主要工程实物量:
按照工程的特点填写。
除填写所要求的内容外,根据项目的特点可另行补充,如路面工程等。
5、工期:
按照我们现有能力和签订合同的约定工期是否能完成?
同时比照行业的标杆能否如期完成填写。
6、项目的难点和重点:
就是对项目的分析得出的结论。
7、风险分析就及防范措施:
主要是针对项目的成本、工期、质量、文明施工、技术难度、气候环境、资源投入等进行分析。
并采取的应对措施和预案。
8、前期策划结论和批准人:
A类工程的前期策划结论和批准人由建设公司领导或工程部完成,B、C类工程由工程公司领导完成.
以上内容由项目经理部填写,工程公司工程部督办。
二、工程履约动态一览表
1、形象进度:
按照合同和批准的一级网络要求,与实际的进度作比较,查找原因,是否办理了工期索赔和工期洽谈的备忘录。
2、分包的模式:
是指单包或者是双包。
也可按是土建单包,安装双包等。
3、管理人员及组成:
填报项目经理班子的姓名,管理人员的数量和外聘人员的数量。
4、产业工人:
指外联队的个数和工人的数量,主要指点分包队的名称和工人来自何地。
5、认知度:
是指项目经理部在业主和相关单位心目中的地位,即公司的影响度。
人气指数是指项目经理部干群和外联队士气高昂的程度。
分为高、中、一般、低四个级别。
6、效益管理:
工程盘点和经济活动分析会是按月进行还是按季度进行,如实填报。
7、导师策划书:
就是对新分学生的培养计划和教案。
8、人才的培养:
指项目经理部成绩突出的人才和专业技工。
9、交工和文档管理:
是指分部工程的交工和验收,各方是否签字验证以及各种签证资料是齐全等。
10、不良记录:
是指顾客对项目经理部的书面投诉和二级公司的通报等记录。
11、结论:
指二级公司对项目运行情况的结论。
对存在问题的整改方案。
其中A类工程由工程公司和建设公司共同评工价。
B、C类工程由工程公司评价。
三、由工程管理部权威发布如下内容:
1、本年度创国优、省优的工程。
公示创优单位,项目经理,项目总工程师。
2、本月的亮点工程。
3、各项目的违规通报。
4、顾客投诉的通报。
5、本月未完成计划项目的通报。
6、本月按计划交工的项目的通报。
7、本月质量问题的通报。
以上工作,要求各项目部和工程公司于2008年8月26日完成。
如在执行过程中不理解之处,请及时与工程部联系。
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