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5s对标学习心得
篇一:
对标学习报告
对标学习报告
一、对标学习的目的和方式:
1、学习目的:
在行业内外找标杆企业,学习他们采用的主要管理方法,查找自身管理差距,以提高自己的管理水平
2、学习形式:
主要以参观现场、与企业管理人员进行对话交流的方式进行,了解企业管理中的一些方法以及取得的成效、成果。
二、学习时间及地点
年月日—日,红牛集团咸宁生产基地、黄鹤楼酒业、稻花香集团
三、学习人员:
四、企业管理现状简况
(一)红牛武汉咸宁生产基地
红牛武汉咸宁生产基地由华彬国际投资(集团)有限公司投资兴建,投资总额3746万美元,是红牛维他命饮料有限公司在中国继海南、北京两家生产基地后投资兴建的第三家生产基地。
湖北生产基地占地面积370亩,员工总数在300人左右,于201X年7月1日正式投产,201X年新增两条同等规模的生产线,生产能力达到8亿罐。
09年3月,武汉红牛与北京红牛生产基地一起引入并推进精益六西格玛管理。
目前,第三期项目已经结束,武汉红牛有三名人员通过了全国黑带考试,OEE水平达到88%,并总结出了自己的DPDCA经验。
主要做法:
1、整体项目规划分为四期,主导思想是:
导入精益—推广精益—完善精益—达到自主精益。
每期年初3月选项目,在11月左右结束,现已完成三期,第三期主要是从点向面上去改善,预期的收益通过各个部门的劳动生产率提升体现出来。
2、推行精益六西格玛采取的是建立临时机构,课题从影响质量与产量两个方面选,通过做项目的方法让大家参与进来,采用自上而下的方式来推进精益,调配资源与人员,一期项目结束把所有的项目成果汇编成册。
3、现场的目视化管理全面实行,每个工序旁都悬挂有岗位管理标准,办公室看板中包含了制造合格率和劳动生产率。
每个工序对应当班人员名片、车间组织结构图、岗位工序图、年度经济指标对照图随时更新。
4、5S工作纳入员工的岗位职责,他们感觉约定成惯性,达不到更高的状态,为了达到突破,用样板项目的方法深入推行。
5、数据收集比较齐全,开始做精益之初,他们的数据也并不完整,他们从基础做起,收集数据、分析原因。
6、在质量检验上,液位和喷码检验采用自动化机器,降低了人工成本,并且前后检验不重复,减少了资源浪费。
食品安全防护到位,任何人员进入生产车间前均需戴工作帽、穿工作服和工作靴,洗手消毒后必须穿过消毒水沟才可以到达生产现场。
7、内审天天做。
本着提高产品质量,把内审作为一个推进工作的工具来应用,每天都有事先设定的具体审核内容,由专人进行审核。
8、设备管理上每台机器均有设备台账、操作标准和点检标准。
维修人员都是外聘技术水平较高人员,每车间只有一名维修人员,大修时维修工、电工、气工紧密配合。
设备定期维护和保养,根据卫生与设备的要求停产来保养,设备整体故障率较低。
9、企业员工的工资分为三部分组成:
基数、系数和绩效考核打分,考核的评价到每个员工,采取的是KPI考核方式,考核设定的指标一般是能达到的,主要采取的是奖励多,罚款少的方式,来促进每个人工作的积极性。
每天每班每线生产、质量、能耗、都计算得一清二楚,员工很清楚自己的考核得分。
工资实行保密制度。
(二)黄鹤楼酒业
黄鹤楼酒业是武汉天龙投资有限公司的全资子公司,是湖北省、武汉市政府全力打造的“六大”支柱产业及百年名牌工程之一。
从04年改制到现在8、9年时间,从零开始到今年的销售5亿多,现在一年的产量大概有2万吨左右,每年中间要停四个月进行压窖,产量受油的影响比较大产品主要定位在100多元。
他们由于厂址在市区,受限制比较多,现在咸宁选址建新的生产基地,把发窖池建在丘陵里面,虽然建筑成本较高但是可以避免高温带来的压窖停产损失。
现在面临的主要问题是产品种类有300多种,库存积压的材料与成品酒比较多,由此带来的管理成本较大。
他们的调度工作包含了全厂的包装、酿酒、材料、物流等,也就是涵盖了全厂的所有进与出的范围。
包装公司属于外包形式,在用工与薪酬上有很大的自主权,给出定额与物耗、能耗指标,超标或者节约都体现在薪酬上。
黄鹤楼的厂区与包装生产线比较整洁,整体的环境管理做得比较好。
包装生产线我们看到的是两条直线式的生产线,介绍说是学习五粮液生产线的排布方式,每条生产线大约90人左右,产量在5000箱,产品的包装比较简单。
(三)稻花香集团
稻花香集团现拥有总资产45.18亿元,在册员工2500余人,总占地201X多亩,现拥有23条国内先进的白酒自动化灌装生产线,商品酒年生产能力已超过10万吨。
湖北稻花香集团现有34家成员企业、13200名员工,201X年集团的经营目标是确保实现销售收入100亿元,创利税10亿元。
十二五”期末实现“515”目标,即:
做大做强五大产业,实现年销售收入500亿元、年创利税50亿元、集团成员企业达到100家、培育1家上市公司、争创5个驰名商标、进入全国500强,其中稻花香白酒的销售收入将达到120亿元。
稻花香集团很热情也很保守,给了你能看的,讲了你能听的。
他们的厂房采用的是卫星式的排布方式,共有四个包装车间,每个车间有六条生产线。
包装车间位于中间,周边是材料库与成品库,在厂的周围是产业链上的供应商。
优点是缺点是用工难。
在管理岗位上采用竞聘上岗的政策,积极鼓励员工发挥自己的优势,寻找适合自己的职位。
在这一政策下,大批年轻人员走上了中层管理岗位。
车间人员采用计件工资制,打破了大锅饭平均分配制,提高了员工积极性。
稻花香带我们参观一车间生产线,排布类似于我们原包装中心花盒线,大约有50人,采取双链道方式,产品工序较少,且灯检只有两道,花盒装好后在线上统一喷生产日期、批号,最后一道装箱,箱装好后汇到一输送链道出厂房,产量大约700箱/时,感觉生产线的缺点是成品酒容易混乱,高档酒车间没有带我们看,据说人员较多,产量在500箱/小时。
我们看到他们的高档酒盒是用一颗铆钉封口,另一面用胶封起来,两头有铁片防止人为割开。
他们现在正在研究装盒自动化,减少用工成本。
据他们介绍,关公坊研究出了专门清洗陶瓷瓶的洗瓶机,效果很好,由此可见他们的改善氛围比较浓烈。
五、201X年我们的工作方向
通过此次学习所见、所闻,经过比较,在上述方面我们与同行存在着距离,看别人,想自己,心潮起伏。
我们的企业虽然步入了中国白酒行业的前列,但仍存在着很多不足,在我们自身的管理上有很多需要完善的地方。
一、对生产线进行排布与疏理,增加生产线的自动化程度,向少人化的目标迈进,以节约用工成本。
具体想在自动化灯检、自动化压盖、自动化装盒、不干胶商标机器贴标等方面进行研究。
二、建立包装生产双价值运营管理控制模式,双价值运营管理控制模式指目标价值链管理与生产价值流管控。
主要是为了保障市场,围绕整个运营管理做到六点:
节点预
控纠错、现场管理可视化、质量控制可追溯、培养习惯常态化、效率效益指标化、全心全意为客户。
三、做细做实体系管理与6S工作,在精益生产的推进上从基础做起,积累数据,选适合的人做领头,培养自己的人才,采取相应的激励措施,形成自己的体系。
四、创建平台,让更多的年轻人走上舞台,培养洋河的接班人。
篇二:
学习劳模的心得体会
精选范文:
学习劳模的心得体会(共2篇)按照集团公司党委宣传部的要求,公司党委在最近组织了中心组学习,学习的主要内容是全国劳动模范、全国优秀施工企业家、中铁十二局集团董事长、总经理金普庆的先进事迹的一篇报道,题为“智慧经营+责任心=效益”的文章。
通过学习,了解到本来就是铁路施工企业“老大”的中铁十二局集团在金普庆上任六年的时间内,通过他的智慧经营和对工作的高度责任心,为中铁二十局集团创造了较好的效益—承揽任务500多亿元、完成产值420亿元、货币资金存量15亿元、企业产值利润率、资产保值增值率、工程优良率等八项指标均居同行业最高水平,这个成绩的取得,与其经营决策者的正确领导是密不可分的。
金普庆思维清晰、善谋大局、感悟敏锐的素质和智慧,迎难而上、力推改革、勇拓市场的勇气和胆魄,务实创新、管理科学、认真负责的作风和精神,合理架构、规范运作、稳健经营的理念和能力,值得每一位企业经营决策者深入学习。
下面结合公司的工作实际谈谈几点体会。
体会之一:
我们要学习金普庆那种对市场的感悟能力。
他说“一个复杂的综合环境和一个激烈的竞争时代,需要非凡的智慧。
大凡竞争,不仅是对手外在实力的比较,而且也是对手内在智慧的较量,越是矛盾错综复杂和剧烈对抗的时候,在双方实力相当的情况下,智慧的力量越是起着决定性的作用。
”确实,作为经营管理者如果没有非凡的智慧,没有对市场的感悟能力,那么在激烈的市场竞争中,是占不到上风的,甚至会败下阵来。
这就要求我们:
一方面要加强学习,提高经营管理者的素质。
对于本人来说,原来是搞工程的,到新公司后,主要从事物业、物流、物资,不论是理论上还是实际工作中,都有很大的差距,但为了适应本职岗位,只有加强学习,尽快熟悉本职工作,提高管理能力,与班子其他成员一起做好公司的工作。
二方面要了解市场行情,熟悉公司资产,做到知己知彼。
公司主要从事物业、物流、物资管理,我们要参与市场竞争,就必须明白我们的竞争对手,了解我们的服务对象,更应该明白我们自己的实力,那么在为客户服务时,才能够准确定位,用我们的服务换取我们的利润。
第三方面要有一个适应公司发展的经营理念,公司是从工程施工的主业中分离出来的辅业单位,经营的范围不再是工程施工,按理讲只要能创利的项目,我们都可以做,但我们现有的资产主要是物业,如何发挥我们的优势,在此基础上发展壮大,这是我们当前应该着重考虑的问题。
体会之二:
学习中铁十二局集团责任成本管理的先进办法。
金普庆说“责任成本管理是一个集成,是指在成本管理这个链条和流程中,涉及方方面面的职能和责任,职能和责任不能集成,成本控制就会流于形式。
成本管理这个大系统包括许多子系统,都应该有一套完整的机制和制度来规范,没有一套具体办法是搞不成的。
”责任成本管理是当前施工企业对项目管理中普遍使用的一种行之有效的办法,对项目成本的控制和企业效益的提高起到了积极的作用。
公司虽不是施工企业,但成本控制确是一个企业永恒的主题,作为企业就是一个以盈利为主要目的组织,没有盈利的企业,就谈不上生存与发展。
就公司而言,下设四个分公司,分公司又设置几个部门,这些机构都是成本管理过程中的链条和流程,这些链条和流程在成本中都有各自的职能和责任,都是成本管理中的控制点。
我们借鉴责任成本管理的做法是:
首先要求各分公司根据自己经营的资产进行测算,预计各项资产所能完成的产值收入;其次分公司把各项费用分类进行详细的预测,如工资、税费、办公、维修、差旅、水电等项目;第三统计收入和支出,做出各分公司预期的利润,报公司进行审核,然后公司根据审核后的情况,分解和下达各分公司的产值和利润指标,作为分公司的责任成本控制目标。
公司规定:
在责任成本目标范围内仍有节余的,节余部分可以作为效益工资,如果完不成公司下达的同期利润指标的话,则对完不成指标的分公司下浮岗位工资的20%作为处罚,而且以后也不再补回。
由于公司的收入是有限的,搞好公司的责任成本管理就显得尤为重要。
体会之三:
“要用发展的办法解决企业的问题”的工作思路。
金普庆说:
“发展才能解决问题。
经济发展了,带来了职工生活的提高,群众满意了,企业才能稳定;而有了稳定的内部环境,才能齐心协力办企业”。
对于南铁置业公司而言,目前就遇上了这个问题,公司现有职工*人,但按资产确定的岗位,将有近一小半人没有岗位,如果长此下去,
职工没岗位,收入太低,当然不满意,带来的将是无法维持的稳定,更谈不上企业的发展。
要解决这个问题,只有靠公司的发展,增加更多的收入为职工带来生活的保障,靠公司的发展,创造更高的效益提高职工的生活水平。
从公司的成立之初,我们就在思考,如何盘活资产,挖掘出更高的潜力,创造更好的效益,求得公司的生存与发展。
我认为:
第一,努力提高公司的服务质量,让客户感到满意。
因为本公司是以物业为主的,靠提供我们的场地、房屋和服务,来创造收入的,只有客户满意了、认可了,才会心甘情愿地到我们这里来,才能带来我们的收入和效益。
第二,增加投入,盘活现有资产。
根据公司的现状,如果不对设施进行适当的改造,将不能满足客户的需要,我们经过初步研究,对下列几个项目正在进行可行性分析,如基地改造和设备更换项目、招待所供热水系统改造项目、物资公司的塔吊维修项目、周转材料添置项目、*路房屋加层项目等等,当然这些项目不可能一拥而上,但如果真正实施后,都将成为本公司的一个新的经济增长点。
第三,积极开发其他产业,拓展公司经营范围,目前集团把房地产开发已列入议事日程,这个项目的启动,将给公司带来一线希望。
以上就是本人学习后的一点体会,不妥之处请领导批评指正。
[学习劳模的心得体会(共2篇)]篇一:
学习劳模找差距心得体会
“学习劳模找差距”心得体会
有幸聆听了劳模们的先进事迹,心里久久难以平静,先进典型从不同的角度对他们的先进事迹进行了生动的讲述,句句感人,字字情真,让我禁不住心中震撼,不禁为他们崇高的品质和无私奉献的精神所折服,为他们处处为别人着想、为企业着想的精神所感动。
劳模就是一面鲜明的旗帜、劳模就是一种榜样的力量,劳模事迹对广大干部尤其是对我,教育和引导意义重大。
先进代表的事迹告诉我们,我们是党的领导干部,所以我们必须要转变作风、深入基层,了解情况,解决问题;必须要联系群众、听取意见,剖析原因,调查研究;必须要点滴做起,脚踏实地,勇挑重担,勤勉履责;必须要求真务实,大胆探索,创新创造,雷厉风行。
我作为设备能源科的领头雁,一举一动、一言一行都影响着科里每一名成员、更甚于影响着整个设备系统,劳模的事迹让我感悟很多、也学到很多。
学习劳模首先要敢于正视自己的不足,对照先进找差距,通过对标找差“正衣冠”,通过整改不足“治治病”。
联系我的工作实际,结合走群众路线活动,感觉自己与劳模先进相比,在以下几方面存在差距:
一是知识业务水平不高,由于自己所负责的科室专业繁多,涉及机械设备、电气设备、特种设备、内燃设备、能源计量、tpm、5s、固定资产、物资计划等领域,不同岗位不同要求,往往忙于处理事情,为自己找这样那样的理由而放松学习,以致于每个专业只是了解所然而了解不到所以然。
面对新情况新问题的不断出现,我要象劳模那样,不断学习新知识、掌握新情况,在学习中开阔眼界、增长见识,在实践中更新知识、提高素养,这样才能使自己站得更高一些、看得更远一些,不断提升自己及时发现问题、透彻分析问题和科学解决问题的水平,成为敢想事、敢干事、能干事、会干事、不惹事的合格干部。
二是日常管理方式不灵活,没有很好地运用批评与肯定相结合的方式管理科员,特别是遇到急难险重任务到来的时候,在一种“一定要按时按点按要求完成任务”心理的作用下,站在领导的角度,以命令的方式给大家提要求,加负荷,甚至要求没有任何借口地服从,忽视了对科员的关心、理解和爱护,没有在严格要求的同时辅以人性化管理,没有很好地运用制度面前人人平等但
又不失情理的灵活管理方式;在科务会和其它一些场合总结发言时,尽管对科员的努力抱有肯定,但更多是批评,口头上说的更多的是不足,没有做到软硬结合、褒贬分明。
虽然自己是不经意所为,但却挫伤了大家的积极性,被大家误认为是“要求太多、管理太严、典型的官僚作风”。
对照劳模找差距,找到差距就要补差距,我要改进自己的管理方式,不仅关心大家的工作,更要关心大家的思想和生活,多与科员沟通和交流,及时了解他们的思想动态,适时征求他们的意见,出现不和谐音符不急于批评和考核,而是调查研究,了解原因,根据不同情况不同性质采取不同管理方式,对理解问题不同产生的思想偏差,及时交流和谈心;对所站角度不同产生的逆反心态开展换位思考;对故意不履行岗位的职责的科员提出批评,对重复性问题屡不整改的科员进行考核。
三是基层服务职责发挥不到位。
作为设备系统顶端管[学习劳模的心得体会(共2篇)]理部门,忙于日常协调事务多,下基层次数少,与基层沟通、交流、引导、疏导不到位,信息掌握不及时、管理思路没有很好地灌输下去。
在今年开展的党的群众路线教育实践活动中,虽然从“转变作风深入基层,联系群众听取意见、立足现场解决问题、自我剖析整改不足”等方面开展了一些工作,但与目标相比还有很大的差距,首先,自己反复强调深入基层调查研究的重要性,没有亲自参加科员深入基层听取意见的活动;多次要求立足现场解决问题的频次,没有总结和评价过科员立足现场解决问题的效果;对科员下现场检查问题的整改情况也没有很好地跟踪和落实,考核出现重复性和随意性,这充分暴露出我自身管理上的不闭环和
作风不扎实,暴露出我对工作标准的放松和系统性思考不足。
为此,我做到首先要深入群众,关注民生。
基层反映的问题往往最真实、最可靠、最准确,因此,从自身做起,要带领导科员进一步转变工作作风、深入基层察民情、听民声、解民忧,通过了解情况、掌握实情、交流思想和调研现状,一起想问题、谋对策,寻找解决问题的方法和路径。
其次,我还要立足现场,解决问题。
要想法设法为基层解决困难,基层的需求对于全局来说可能很小,但对于基层来说则是大事,甚至还是急事和难事。
如果这些问题得不到及时、有效的解决,不仅会影响他们的情绪,而且还会影响整个系统。
这就要求我们当领导的要认真倾听群众的意见,广泛开展调查研究,深入思考基层反映的问题,并加以分析,找出问题的主要原因,有针对性地采取措施,帮助基层解决实际困难。
篇二:
学习劳模心得体会
学习劳模精神心得体会
什么是不简单,把一件简单的事情成千上万遍[学习劳模的心得体会(共2篇)]的做好,就叫不简单。
我们身边的劳模就是这样的一群人,他们的岗位可能很平凡,每天从事的可能就是一些很普通的工作,但就是在日复一日,年复一年的逐步积累中,不断地实践,不断地摸索,不断地改进,最终在平凡的岗位中创造出不平凡的工作业绩,劳模的光荣称号就是对他们脚踏实地,不断进取的最真实的褒奖。
一个人干什么并不重要,关键是你在这个行当中干的怎么样。
俗话说,三百六十行,行行出状元。
不管做什么事情,都得有自己的目标、理想与抱负。
并为此能够坚持不懈的去努力。
通过对劳模事迹的学习,我们很容易就能看出他们一步一步的成长轨迹,支撑他们不断前进的动力就是对自身工作的热爱和对企业的忠诚。
员工就像一颗种子,而企业就像一片土壤:
再好的种子没有适合的土壤,他可能永远只是一颗种子,即使勉强的发芽,倔强的生长,也不可能有长成参天大树的一天;反之,再肥沃的土地,如果没有一颗健康的种子,土地也仅仅只是一片不毛之地,随着时间的流逝,最终可能变成一片沙漠。
企业的发展离不开员工的努力,员工的成长离不开企业提供的舞台。
人生没有目标,就会随波逐流。
所以,要树立明确的目标,明确目标的意义就在于给自己一个前进的动力和方向,
同时努力实现它才是最重要的。
如果一个人只为了薪水去工作,其结果最大的受害者正是他自己。
他只会在繁琐而机械的工作中迷失自己,麻木自己,根本不可能实现自己最初的理想。
即使他日后再怎样地奋起直追也不能补偿他所蒙受的损失。
劳模的事迹告诉我们,太阳雨就是一片沃土,只要你是一颗健康的种子,只要你能脚踏实地,有不断进取的决心,你的人生将会绽放出最耀眼的光芒。
平凡并不可怕,只要有一颗不断进取心,只要坚持,就会有成功的一天。
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篇三:
对标经验材料
秦皇岛秦冶重工有限公司对标经验材料
[来源:
][发布时间:
201X-03-25][浏览次数:
619]
以对标行动为抓手提升企业整体实力
秦皇岛秦冶重工有限公司是生产钢铁冶金大型成套设备的装备制造企业,主要产品有冶金阀门、冶金车辆、轨道平车、干熄焦设备和隧道掘进设备等,其中热风阀、旋转密封阀、大型高炉炉顶、大型鱼雷罐车等产品技术达到国内一流水平并享誉国际钢铁行业。
全省工业企业对标行动开展以来,公司高度重视,精心谋划,认真部署,紧密结合自身实际,扎实开展对标行动,目前热风阀使用温度、节能节水量、市场占有率等17项对标指标已全部达到或超过标杆值,取得了明显成效。
一是经济效益明显改善,201X年实现销售收入6.6亿元,同比提高25.4%;实现利润总额1257.7万元,同比增加1131万元。
二是自主创新能力明显增强,申报专利14项,其中发明专利5项;获得专利授权7项,其中发明专利1项。
三是市场竞争力明显提高,201X年主要产品订货量5万吨,同比提高145%;实现订货额8.35亿元,同比提高116%;完成机械产品总产量4.3万吨,同比提高29.5%。
四是行业话语权明显提升,主持和参与制定行业标准5项;完成企业技术标准26项,其中鱼雷型混铁水车、旋转焦罐车、调压阀组等10项处于行业领先水平。
主要做法是:
一、加强领导,积极营造浓厚氛围
为做好对标工作,公司首先从组织领导和宣传工作入手,一是建立健全组织领导机构。
成立了由公司董事长任组长的对标行动领导小组,统领公司对标行动,并设立领导小组办公室,层层建立健全对标行动组织机构。
二是科学制定对标方案。
结合企业实际,确立了对标行动的指导思想、方法步骤和基本原则。
选定了德国德恩杰阀门技术有限公司、大连重工?
起重集团、卢森堡保尔沃特(PaulWurth)(简称“PW”)公司、陕西鼓风机(集团)有限公司等四家标杆企业,确定了20项公司赶超指标和目标,编制了公司对标行动方案、对标手册。
三是积极营造浓厚的宣传氛围。
通过悬挂条幅、制作展板、开辟对标行动专栏等多种形式,加强对标宣传工作,积极营造浓厚的宣传氛围,切实提升广大员工对对标行动重要意义的认识,使员工及时了解和掌握对标行动的方法步骤和推进情况,增强参与对标行动的积极性和主动性。
二、对标引领,高标准确定发展方向
省政府推动对标行动以来,适逢公司研究制订5年发展战略和人才队伍建设规划、技术发展规划、信息化规划,即“一个战略三个规划”。
我们深感开展对标行动是公司制订好战略规划的有利契机,将对标行动与战略规划有机结合起来,立足高端,系统开展企业战略对标。
为此,启动了ERP项目,召开了启动大会,并强力推进,现已成功上线;审议通过了技术发展规划;邀请外部专家参加人才队伍建设五年规划研讨会,广泛听取外部专家意见,并定稿发布;对公司201X-201X年5年发展战略进行修改完善。
在这些战略规划中都明确标杆,提出了赶超目标。
三、技术赶超,全面提升企业核心竞争力
公司坚持技术领先的主导思想,以技术对标为重点,确定了热风阀、高炉炉顶和鱼雷罐车作为对标的主要项目,并取得了技术和市场上的突破。
一是在热风阀技术上,对标国际知名阀门生产商德国德恩杰公司,依托国家相关攻关项目,在产品运行的稳定性、使用温度、产品结构、节能降耗等方面进行改造升级,赢得了国内各大钢铁企业的认可和信任,国内市场占有率第一。
二是在无料钟炉顶技术及市场推广上,主要对标PW公司。
201X年初公司成功中标宝钢湛江5700立方米高炉无料钟炉顶试验项目。
期间攻克了溜槽摆动、齿轮结构、无料钟炉顶核心部件—数字缸传动布料器技术、大型化、料流调节阀改造、下密封阀改造、上密封阀改造、中心漏料斗改造等一系列技术难关,12月初获得了宝钢高层的认可。
宝钢大型无料钟炉顶的试制成功,打破了PW在这一领域的垄断地位,在技术上登上了与PW公
司平起平坐的世界高峰。
公司宝钢湛江项目的成功,带动的不仅仅是高炉炉顶技术水平的突破,而是整个冶金设备系统技术水平的提升,具有强大的带动力和示范效应。
三是在鱼雷罐车的技术及市场推广上,主要对标大连大重集团。
通过对标,我们在技术上先后攻克了大型化、通用化、温度场与热载荷下的罐体和耳轴的应力计算、三环传动等难关,实现了与大重产品的部件互换,技术水平已不输于大重公司,在焊缝、传动等方面甚至优于大重公司。
201X年以来,在国内市场,公司先后取得了柳钢230吨鱼类罐车2台、沧州中铁260吨鱼雷罐车5台、包钢320吨鱼雷罐车4台等良好业绩,打破了大重
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