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任正非亲自参与数字化转型再造华为
“一个企业数字化转型,要有战略决心,要有最高层和业务主体的业务驱动,而不是技术部门驱动。
我认为数字化转型一定是一把手工程,在这件事情上,华为董事会、任总,都投入了很大的关注度,来推进华为的数字化转型。
我还没有见到哪一个行业的数字化转型,是由技术部门驱动的。
”这是现任华为董事、CIO、质量与流程IT管理部总裁陶景文在2018年10月华为全连接大会·数字化华为峰会上分享的华为自身的数字化转型经验。
在华为历史上,历经了三次大的公司战略发展阶段:
1988年成立的华为从电信基础设施供应开始,历经30年逐步发展成为全球性的电信企业,通过电信运营商服务全球超过一半的人口;1998年左右,华为开始了国际化战略,同时经历了管理体系升级,从IBM引入了IPD、ISC等流程,并在1995年前后请人大教授提炼了《华为基本法》;2007年华为涉足消费电子领域,2011年华为成立了企业BG,2017年成立了CloudBU,从单一的运营商业务向多元化业务拓展。
2017年,华为收入6036亿人民币,在世界500强中排名第72位,2018年营收预计将超过1000亿美元大关。
在2018年,华为手机业务位居全球第二,每年出货量高达1.5亿台。
截止2018年上半年,华为企业BG是197家世界500强企业、45家世界100强企业的数字化转型合作伙伴;华为云收入同比增长700%,合作伙伴增长45%,已发展云服务合作伙伴6000家,云市场新增上架应用872个。
如今,华为的业务遍及全球170多个国家,拥有14个研发中心、18万员工、15万合作伙伴、16个工厂/供应中心/配送中心,以及190多个物流中心仓库,数亿人在使用华为的数字化平台。
过去10年间,华为研发投入达到3900多亿,获得74000多项的专利。
在本轮全球企业数字化转型大潮中,华为也是其中的一员,也在积极推进自己的数字化转型。
作为一个非数字化原生的企业,华为从成立之初开始就经历了最初的分散型企业IT、第二阶段的集中化IT、第三阶段的国际化IT,自2012年1月邓飚出任华为CIO后提出了基于IaaS、PaaS和SaaS云模式的第四阶段IT2.0,2016年1月陶景文出任CIO后继续推出数字化变革。
2016年,华为数字化转型的愿景是:
通过数字化变革,在客户服务、供应链、产品管理、流程与组织等方面全面提升效率,自身率先实现基于ROADS(Real-time、On-demand、All-on-line、DIY和Social)体验,实现达到领先于行业的运营效率与客户满意度。
2018年初,华为发布了新的愿景,要把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界,而华为自身也要去使能这样一个万物互联智能世界的未来。
因此陶景文在2018年10月华为全连接大会·数字化华为峰会上强调,“把数字化转型重新定义为华为公司未来转型的唯一任务,打造全联接的智能华为生态,为构建万物互联的智能世界做出努力。
”目前,华为正在全面推进“DigitalFirst”数字化战略,并在2021年前实现全联接智能华为,成为行业标杆。
同时还将实现两个诉求:
对外让华为与用户和客户做生意,简单、高效、安全;对内逐步提升内部的运营、效率和效益,支持公司“多打粮食”,增加“土壤肥力”。
相对于亚马逊和阿里等原生互联网企业的数字化转型、微软等传统软件企业的数字化转型,华为走出了一条独特的硬件产品公司数字化转型之路(华为也有软件业务,但硬件是其主体业务)。
华为内部IT从最初的信息化到后来的数字化,再从数字化平台到基于平台的服务化,再到以客户体验为中心的业务与IT合一、甚至IT使能业务这种接近数字化原生企业模式(即“DigitalFirst”),华为将在2021年实现“高速路”上的重生:
即所谓“开着飞机换引擎”、“高速路行驶中换车轮”。
华为作为一家非数字化原生的企业:
“我们永远不可能让业务停下来,去做公司的数字化转型,我们永远是在进行非破坏式的演进和改造。
”2018年底,华为质量与流程IT管理部3300余人,支撑了华为全球18万员工、15万合作伙伴、170多个国家和地区的高效运营,以及2018年历史性的1000亿美元营收大关。
华为从信息化到数字化的五个阶段
2016年,华为营收首次超过800亿美元,华为IT部门在全球170多个国家部署了IT网络、70多个数据中心、800多个IT应用系统、网络带宽达到70GB、云存储的容量达到70PB,在全球有28个客户联合创新中心。
伴随着华为业务的高速发展,华为的IT体系一直在应对诸多的战略性挑战。
从华为成立开始,前面十年华为的IT系统主要以Email和MRPII(即物料生产计划管理)为主。
1998年到2003年的五年时间,华为IT进入了第二个阶段:
从分散走向集中。
在这个过程中,华为引进了IPD和ISC,其中IPD为从IBM引进的集成产品开发管理,ISC为集成的供应链管理。
围绕这两条业务主线,通过IT集中化对业务提供更好的支撑。
关于华为引进IBM咨询进行管理变革的故事,一直为业界所津津乐道:
在1998年的时候,华为的一年营收为40亿元,而IBM的管理咨询项目为期五年总价20亿元;到2004年的时候,华为再度斥资20亿元师从IBM,引入了EMT(ExecutiveManagementTeam,企业最高决策与管理团队)、财务监管二期管理变革等;从1998年到2008年一共十年,华为花费40亿元人民币,引入IBM咨询进行了一次脱胎换骨式的成长。
当然,IBM最终收取多少咨询费,这尚未得到华为官方的确认,但40亿元总值的管理咨询,奠定了后来华为的成功。
华为IT的第三个阶段为国际化,从国内IT体系走向全球的IT体系,其中包括100多个国家的ERP上线。
以巴西为例,华为巴西ERP系统前后三次上线才成功。
其中一个很重要的原因,在于巴西复杂的税制和财务系统,甚至不同的州都有不同的税和通行货票。
因此,华为IT的第三个阶段花了差不多近10年的时间,才在全球100多个国家建立起了一张大网,包括网络、OA、ERP等。
2012年1月,时任华为软件公司总裁的邓飚转到质量与流程IT管理部担任公司高级副总裁、集团CIO后,提出了华为IT2.0。
邓飚自1996年加入华为,历任公司网络产品线总裁、软件公司总裁。
面对庞大而复杂的IT系统,既要支撑内部公司运营,又要支持对外的业务创新,邓飚调到IT部门后即提出了代表华为IT第四个阶段的IT2.0。
华为IT2.0是一个开放的架构,提供一个开放的平台,支撑以人为中心的作战系统。
华为IT2.0的目标是对企业内部实现现金流、物流和信息流的透明可视管理,对外做到公司与客户及合作伙伴的数据共享和高效协同。
华为IT2.0针对未来3-5年公司制定的变革目标主要有两点:
第一,要建立面向全球的联合作战系统;第二,构建数字化作战平台,提升运营效率。
特别是当一线机会来临的时候,要让IT系统能够迅速适应全球市场快速变化的作战场景。
为此,华为IT2.0以云计算和大数据为双轮驱动。
简而言之,华为IT2.0就是在IaaS层建立全球云化的数据中心、在P层建立一个开放的PaaS云平台、在S层建立以人为中心的IT应用层。
在P层,这个PaaS平台主要包括三个部分:
H.A.E云平台,华为大量的应用都可通过这个平台承载,支持弹性扩展,并包含了软件包平台和大数据平台。
S层则基于应用云,构建以人为中心的作战系统,把IT从支撑功能部门为主导,转换成支撑以流程角色和以人为中心的IT作战系统。
在应用云方面,邓飚领导的IT部门为华为IT2.0提出了营销三朵云、生产五朵云、研发七朵云以及企业社交云。
其中,营销三朵云包括体验云、知识云、方案云,生产五朵云包括销售云、财经云、交付云、供应云、采购云,研发七朵云包括设计云、桌面云、持续集成云、仿真云、测试云、调测云、杀毒云,企业社交云则为基于eSpace的企业协同办公平台。
在华为IT2.0中结合了人、物和业务协同的趋势,强化了物理世界和数字世界的协同。
体验云、知识云、方案云这三朵营销云解决的是全球客户体验一致性的问题,以及人和人、人和知识的连接。
当员工在岗位上的时候,知识库里最有价值的知识就会主动推送给员工,让员工在更短的时间里高质量完成任务。
通过华为IT2.0的实施,华为实现了业务场景化,针对业务场景解构为一个个的业务时刻,然后建立相应业务规则,对应业务规则建立微服务。
所谓微服务,就是把以前传统的业务服务解构成微服务,封装在Container/Docker容器里面。
这使整个软件架构发生很大的变化,可以更快的响应需求变化,提供更好的服务。
以精准营销为例,华为IT2.0通过用户标签定义和标签数据,为营销活动提供了精准的用户的画像。
用户画像让华为针对潜在客户群体做精准营销,提升线下活动的营销价值。
根据相关统计,基于用户画像的营销推广活动,让华为在P8的传播效果提升了10倍、销售效果提升了3倍。
2015年底,邓飚转到华为与西门子通信集团的合资公司鼎桥通信任CEO。
2016年初,陶景文出任华为CIO、质量与流程IT管理部总裁。
陶景文于1996年加入华为,历任产品开发工程师、市场技术处副总经理、国际行销部常务副部长、南部非洲地区部常务副总裁/总裁、全球行销/营销总裁、终端公司总裁、西欧地区部总裁等职。
华为IT2.0也就是华为内部IT的云化,从2012年1月开始到2016年1月陶景文接手,历经3年的建设,已经初具规模。
从2016年开始,华为IT在云化的基础上,开始以用户为中心,向应用和服务化方向发展。
例如,在陶景文主导下,华为IT开发了WeLink华为数字化办公平台。
2017年1月,任正非在华为质量与流程IT管理部员工座谈会上表示:
未来五年,华为要自己实现ROADS,实现数字化转型,在研发、销服、供应等业务领域要率先实现ROADS体验(实时、按需服务、在线、自助、社交化连接)。
任正非当时还强调:
“过去几年,质量与流程IT支撑了公司业务的高速发展,取得了一些成绩,比如:
建成了覆盖全球业务的网络,构建了8个100ms业务圈,建立了IT服务质量承诺,接受业务监督;通过“三朵云”部署,面向客户首次实现体验式营销;结束区域站点存货无法盘点历史,中心仓存货的帐实准确率99.89%,站点存货的帐实一致率98.17%;业务对流程IT的满意度达到87.22分历史最好,IT需求端到端交付周期也下降了3倍……”他还对未来提出了三点要求:
一、变革和IT也要聚焦,减少变革项目数量,IT不能遍地开花。
每增加一段流程,要减少两段流程;每增加一个评审点,要减少两个评审点。
二、主业务流程和能力解耦,能力模块化、微服务化是方向。
三、未来五年,华为要自己实现ROADS,实现数字化转型,变革与lT要在夯实IPD/ISC/LTC/IFS的基础上围绕这个目标来展开。
WeLink:
体验数字化华为
为提升员工协同效率,提供一个更简单、高效的办公体验,华为于2016年5月正式成立了HuaweiWorks(WeLink)变革项目,旨在用3到5年时间,完成DigitalWorkplace数字化转型,支撑线上线下精兵作战和跨企业团队协同合作,率先在内部面向员工提供ROADS办公体验。
短短几个月的时间,华为从产品规划到开发再到最终验证成功,HuaweiWorks项目于2017年1月1日发布华为全连接平台WeLink。
相对于原有的办公模式,WeLink实现各种办公应用之间的融合,通过建立与团队、知识、业务、办公装备的连接,打破内外协同边界,构筑简单、安全、高效的极致办公体验。
此前,由于华为采用的是“烟囱式”开发模式,留下了很多集成较差、体验不一致的移动应用:
即时聊天、待办审批、邮件处理等等各个功能都有单独的APP,造成员工日常办公需要打开多个应用;同时,员工在与客户、合作伙伴等交流时,主要还是依赖于传统线下会议、电话、邮件等,效率相对低下;会议室、开放区等办公区域,硬件装备数字化能力低,无法提供跨地域、跨语种和跨终端的无缝远程协同。
WeLink由华为质量与流程IT管理部·办公应用装备部部长王俊负责开发,他在2018华为全连接大会·数字化华为峰会上分享:
华为内部希望能率先实现、构建一个数字化的全新的华为。
而数字化有三个目标:
构建一个强大的IT数字平台、体验更好、效率更高。
所以,如果从这三点出发用三个公式对WeLink总结,就是:
面向用户体验,即构建最简单的用户连接,不需要用户思考,实现1+1=2;面向企业效能,即如果一个华为员工使用WeLink解决方案,就能够感受到11个人华为人,甚至华为集团所有的知识,这样就能更好的服务于客户,服务于全链接的数字世界,这就是1+1=11;希望构建一个全链接的数字平台,即1+1=1,结果的“1”就是一切。
华为的办公平台经历了4个阶段发展,从最初的Notes到Web和移动,再到今天的数字化办公,每个阶段都有鲜明的时代特征。
而在数字化办公阶段,相对于前三个阶段的变化在于:
1、过去全部围绕以功能为中心,新上一个功能就是一个里程碑,但最后发现技术的里程碑赶不上用户的口碑,所以数字化办公阶段转变为以用户为中心、体验驱动;2、过去做了很多IT项目,上线了很多新功能,但上线以后就不再关注有没有用户用、用的好不好、能否变得更好,所以数字化办公阶段就转变为关注有没有解决用户问题,解决了什么问题;3、过去业务需求客观存在,信息化从零到有、从少到多、从多到更多,华为IT为业务部门开发了很多APP,但却发现无法满足更多的开发需求,于是就转换思路——做一个连接器。
华为WeLink蓝图分为三层,希望让连接更快、更简单、更有温度:
第一层WeLiquid,寓意希望员工个人办公、团队空间和团队协同,像流水一样自然、流畅、简单;第二层WeGo,这个词来自于乐高(LEGO),即把功能解构为服务进行抽象和解耦,包括邮件、消息、云空间、CRM、HR等服务,每一个服务好比一个模块,可以灵活组合为面向业务场景、业务痛点的解决方案,实现四个连接,灵活高效、快速便捷;第三层:
WeDNA,希望能给用户推送更简单、最需要的服务,所以这一层用算法驱动连接。
华为WeLink连接平台,以用户为中心实现4个连接:
连接团队、业务、知识、IoT设备:
以人为中心的连接。
WeLink坚持以人为中心的体验设计,融合邮件,消息、会议、知识、视频、待办审批等办公场景,一个平台即可实现办公协同。
WeLink为华为团队作战提供了一种更简单、透明的全社交化沟通方式,让邮件和群组自然融合,团队可从正式的邮件沟通自由切换到群组即时交流;同时,团队成员可进行群组文件分享、项目任务跟踪等,提升团队协同效率及体验。
群聊是一种社交化的协作方式,让协作更自然、更简单、更高效。
很多员工喜欢群回群发邮件,特别是在邮件里附带很多附件,导致邮件“灾难”,而群聊则以文件链接的方式实现群组共享,把某个邮件主题相关的人形成一个群,可生成松叶图以方便理解邮件及背景。
WeLink连接人与团队,邮件、消息、语言、云空间等全连接。
华为员工覆盖全球170多个国家和地区,海外员工本地化比例高达75%,项目团队中跨地域、跨语言沟通的现象非常普遍,WeLink-Translate基于华为自身多年积累的翻译库信息,集成微软翻译以及科大讯飞等行业先进公有云翻译引擎,实现60种语言的实时智能翻译。
通过WeLink视频会议,只需点击一个链接,华为员工、客户及供应商就可以通过手机、PAD、PC等终端实现进入视频会议,实时建立“面对面”的沟通体验。
WeLink视频会议已经融入到华为站点远程验收、客户远程沟通、远程面试等多个场景领域,为华为人的内外沟通提供实时连接的桥梁,同时降低企业出差成本。
场景驱动,连接业务。
今天的WeLink已经不仅是一个办公的基础平台,而是成为一个连接器。
华为有很多存量的业务(CRM、HR、财经、行政、研发、供应、交付等等),如何保障这些基础投资不浪费,WeLink开发了一个叫作We码的平台,We码就是WeLink小程序,用户无需安装,用完即走。
We码平台可以很容易地连接业务和服务,用户不再感知APP,而是每一个面向场景、解决问题的服务。
基于开放的API接口,通过We码平台,WeLink可快速接入内部业务服务和外部公有云SAAS服务,以卡片形式呈现,实现IT敏捷建设,快速响应一线市场变化。
连接企业知识。
WeLink通过两个引擎(搜索引擎与推荐引擎)、两个画像(用户画像与知识画像),识别用户的搜索意图,形成智能的知识推荐,让知识去找人而不是人找知识。
用户画像包括组织信息、项目信息、协同关系、行为数据等,知识画像则包括分类、摘要、标签等。
通过智能知识推荐,WeLink让华为员工可以轻松找到所需要的企业知识。
WeLink知识平台了融合文字、视频直播、视频点播等多形态服务,为员工提供全渠道学习环境,以更便捷的方式获取企业经验。
WeLink打造的企业级在线直播服务,让全球华为员工可以3秒钟接入各种大会直播,业务培训,实现企业知识传承。
WeLink还可以根据员工所在的组织属性、沟通关系和知识消费习惯,为不同员工整合更适于其阅读学习的文档、业务案例、媒体流等资讯,做到千人千面的知识搜索及智能推荐,降低员工知识学习成本,提升个人作战效能。
基于WeLink知识平台,华为员工可以通过博客、知识社区、iLearning专家讲坛等渠道,进行知识分享和交流。
同时,Welink平台整合了外部资讯内容,让员工仅登录内部平台就可以阅读各类资讯。
连接IoT,实现更简单的人与设备的连接。
任何终端、设备和人都会有独一无二的数字化ID,WeLink通过建立员工与会议屏幕、会议设备、办公装备的智能连接,将员工从各种复杂的设备、线缆接入中解放出来,提升会议体验及工作效率。
例如无线投影通过输入会议室屏幕ID,员工可快速将PC、手机上的材料无线投屏到会议屏幕,进行材料讲解;扫码入会让员工仅需通过WeLink扫描会议二维码或点击会议连接,即可从任意终端3秒内接入会议现场,与其他参会者进行“面对面”交流;异地协同则通过WeLink电子白板,员工可在开放区、会议室快速组织本地会议或远程会议,进行项目沟通协作。
同时白板上的沟通纪要可一键发送到员工邮箱,提升会议效率。
WeLink-IoT通过人脸识别鉴权、会议室灯控、无线投影、无线打印、扫码入会等,让园区更智能,让连接更高效。
WeLink通过“Allinone”让世界变得更简单,即用一个连接器解决所有数字化办公的问题。
WeLink的群组体验与微信类似,但是与工作环境结合起来了;同时消息、空间、文档分享以及公告、投票、发起等面向群的服务,全部由Profile定义,不同的群配置了不同的服务,全部在云端定义。
而WeLink的语言翻译也如流水般流畅,打开翻译引擎后就可以通过“不打扰用户”的方式完成翻译。
WeLink还在“MobileFirst”的用户体验方面下足了功夫。
例如PPT通常由于文件比较大而手机端下载很慢,而且不同的手机很可能在PPT打开后出现闪退现象,所以在WeLink云空间打开PPT,采用的是流式打开,不需要全部下载就可以看当前页,这样就做到了打开200MB文件甚至同时翻译的秒级响应体验。
因此,面向用户场景的“MobileFirst”,更多是一种技术思想,用户需要的立刻消费该文档,而不是等待下载。
进入AI时代,WeLink有了一个新的口号:
用户与WeLink的距离就是一句话。
现在,华为员工只要说一句话,就可以驱动所有和WeLink链接,比如告诉小We智能引擎,为用户的停车卡充值,就可以自动完成。
接下来,WeLink希望在数字世界里为每一个用户建立“DigitalTwins”,从而更懂用户。
例如,能够智能区分相同名字的用户,当呼叫对方在国外出差时能够智能识别而转为自动回复模式等。
如今,华为全球18万员工全面使用WeLink,用户遍布全球171个国家,每日活跃用户达12万。
WeLink的推出为华为员工带来全新的办公体验,团队协同效率及跨企业协作效率得到了有效提升。
2018年9月,华为还把WeLink对外输出,推出了CloudLink公有云服务。
华为IT平台的数字化演进
华为将自身数字化转型的实践,不断探索和引入云、AI、大数据等数字化技术。
转型过程中,华为IT在追求客户满意的同时,支持公司业务的发展。
华为在数字化转型大潮中并不是先行者,而且华为还是一个非原生数字化的企业。
相比软件企业和互联网企业,华为还具有相当比重的制造业,因此华为的数字化转型有其特点和特色。
那么华为为什么要进行数字化转型?
这是华为已经意识到第四次工业革命正在来临,数字化生产已经成为普遍的商业模式,数字化就是以数据为处理对象、以ICT平台为生产工具、以软件为载体、以服务为目的的一个生产过程。
未来的商业,各行各业数字技术正在深度的影响着每一个行业的变化,未来的商业机会将由数据变机会、机会变服务、服务变收入,这是未来的全联接数字世界里的数字化生产模式。
而非原生企业通过数字化转型能解决什么问题?
所有的企业在第三次工业革命时代,通过引入大量的装备和先进的机器,极大地释放了每个企业中生产效率的瓶颈。
通过流水线、自动化制造、精益制造以及各种装备和工具,极大改善了生产部门的效率。
但是,鲍莫尔成本病也已经成为了各个行业里的典型突出的问题。
根据鲍莫尔成本病研究理论,在任何一个组织里,有大量的部门为“停滞部门”,而“进步部门”的生产率相对快速增长将导致“停滞部门”运营成本持续攀升、居高不下。
比如人力资源等许多服务部门并不是通过机器的改变就能释放效率,所以第三次工业革命中机器的进步,并不能解决一个企业或一个行业的运营效率问题。
运营效率持续降低、运营成本持续居高的问题,已经成为时代性问题。
数字化平台则能够从根本上,解决这个时代性的问题,让各行各业为客户提供更多、更好的产品和更优质的服务,同时具有更优的运营成本和更高的运营效率。
数字化的平台能够同时满足产品体验、成本和运营效率三大要素,因此未来的数字化时代就是给“机器以智能,给服务以平台”。
华为认为,第四次工业革命就是“给机器以智能、给服务以平台”。
2018年8月,华为公司董事长梁华在2018中国国际智能产业博览会上发表主旨演讲,强调“给机器以智能、给服务以平台”这一观点:
首先,不是以制造活动为主的企业服务行业,很多部门依然还是依靠大量的有经验人。
没有与企业的销售系统、运营系统、供应系统、售后服务系统真正打通,不能及时给予有效反馈和现场问题的及时解决,难以从根本上改善客户体验。
进一步提升服务质量,必须建立在对顾客全方位的理解和大数据的分析之上,这已经超过了人的经验和现有机器的能力。
此外,研发和销售、制造、供应、服务也没有建立一个统一的数据共享平台以及共享的机制。
因此,没有基于数据运营的企业云系统,难以从根本上提升企业的整体运营效率、降低运营成本。
其次,单纯依靠给生产以机器,难以解决提高生产效率、改善客户服务体验和提高企业运营效率的诸多问题,这就需要给机器以智能,让机器拥有语言、视觉、逻辑分析、数据处理、运动分析等能力,通过智能服务进一步提升生产制造,特别是服务领域的潜能。
此外,通过给服务平台,让数字技术、数字平台帮助企业建立数据驱动的运营系统,构建数字化生产、数字化商业模式,显著提高运营效率的可靠性、可预测的能力。
以智能化、平台化的方式,实现企业从制造环节的产品增值向运营环节服务增值的商业转型,而不仅仅靠销售单点技术或者卖单个产品。
“尽管数字化技术是一个非常痛苦的历程,但从长远来看数字化非常重要、至关重要,我们想通过自动化、数字化、智能化来结构性的解决生产效率、服务质量和运营效率低下的问题。
”梁华强调:
华为聚焦在ITC基础设施和智能终端,致力于打造云服务和黑土地的平台,希望构建数字化的平台,首先来改造内部的管理和运营,提升内部的效率。
最近几年,华为选取了技术服务和财经体系作为我们的突破口,已经取得了明显效果。
服务平台化,这是华为内部IT的数字化演进方向。
过去,非原生企业的IT部门都是封闭的IT系统,这是传统行业和传统企业的历
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