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认识沟通
认识沟通
管理者所做的每件事都涉及沟通。
一旦做成决策,必须沟通;有好的想法、建议、或计划,也需要沟通。
没有沟通事情就做不成。
沟通是什么?
意思要被传达和被了解,发讯者必须送出讯息,而收讯者必须了解讯息。
沟通不限于口语,也可以是memos、e-mail、公布栏、或非口语的符号或讯息。
沟通有两种型式:
人际沟通:
两个个体面对面或在群体间的沟通。
组织沟通:
多个个体或群体间的沟通。
TheCommunicationProcess
口头沟通
在组织中,口头沟通是最采用的沟通管理(64﹪)。
口头沟通的好处是快速传递和立即回馈。
所以,口头讯息可以很快地传遍一群人,但是,口头沟通是很容易被扭曲的。
谣言(Grapevine):
我们都想把知道的事与他人分享,所以,好消息很快地传开,坏消息传得更是快。
谣言是非正式的沟通管道,具有三项特色:
1.不是管理者所能控制的;2.被认为比正式的沟通管道更为可靠的信息来源;3.满足群体内的自利需求。
谣言正确吗?
在开放的组织中,谣言可是相当正确的;在权威的文化中,谣言可能不太正确,但还是有部份的真实。
谣言无法制止,很多管理者转而加以利用。
书面沟通比口头沟通有效吗?
书面沟通是有形的、有证据的、持久的。
通常发讯者和收讯者都持有一份文件。
书面用语比口语用语较为清楚、合逻辑、较相关。
书面讯息较费时,延迟回馈,甚至可能根本无法得到回馈。
书面讯息无法保证收讯者一定收到、阅读、和了解。
非口语的线索对沟通的影响
非口语沟通,不说不害,但是威力强大。
身体语言(bodylanguage):
手势、脸部表情、和身体的其它动作。
说话的音调(verbalintonation):
强调某些词句。
口语沟通必定伴随影响深巨的非口语成分。
研究显示,口头沟通的讯息约有55﹪来自脸部表情和身体动作,38﹪来自音调,只有7﹪来自实际使用的语言字汇。
反应取决于说话的方式,而非说话的内容。
电子媒体
今天的人们依赖很多复杂的电子媒体来沟通,如行动电话、声控计算机、电子邮件等。
e-mail已成为最普遍使用的组织成员沟通工具。
2千300万人每天使用e-mail。
1亿人每天使用e-mail(2000年)。
有效沟通的障碍
1.干扰(noise)
2.过滤(filtering):
蓄意操纵信息以迎合收讯者的喜好。
只对老板说他喜欢听的话。
3.选择性知觉(selectiveperception):
收讯者会基于个人的需求、动机、经验、背景、和人格特质,选择性地看或听接收到的讯息。
也可能将个人的利益和期望投射到解碼过程中。
4.情绪(emotion):
在发送或接收讯息时的心情,会影响讯息的诠释。
5.语言(language):
相同的字眼,对不同年龄、教育、和文化背景的人,代表不同的涵义。
6.非口语的线索:
非口语的线索应与口语沟通所传达的讯息一致。
克服沟通障碍
1.利用回馈:
检查所传达或所接受到讯息的正确性。
2.简化语言:
利用收讯者能够了解的语言。
3.主动倾听:
聆听讯息的全部意思,不预加判断或诠释,或者想着接下来我该说什么来响应。
4.控制情绪:
意识到情绪高涨时不要沟通,等到冷静下来时再沟通。
5.注意非口语的线索:
动作比语言更具沟通力,所以,动作和语言要一致。
性别、文化对沟通的影响
1.男性和女性的说话方式不一样
—男性,说话是保持独立和维持阶层身份的手段
—女性,说话是亲密的谈判,以寻求或给予肯定和支持。
2.文化背景会影响沟通
—个人主义的国家(美国),沟通模式注意个人,有话直说,开门见山
—集体主义的国家(日本),互动交流的意义远超过目的,注重人际互动。
开发人际关系技能
职场的失败不是因为专业知识不足,而是因为人际关系技能不佳。
6家财星500大企业的191位高阶主管的调查结果。
人力资源调查显示,大部份大学毕业的社会新鲜人,领导和人际沟通能力不足。
北卡的领导力开发中心估计,半数的经理人和30﹪的高阶主管都有与人相处的困难。
人际关系技能:
主动倾听、回馈、授权、冲突管理、谈判。
主动倾听的技巧
倾听(listening)技巧因常与hearing混淆,而被视为理所当然。
Hearing只是接受到声波的震动,而倾听则是去了解所听到的内容。
主动与被动倾听的不同
1.被动倾听只是吸收或记忆所听到的语汇。
2.主动倾听必须从发讯者的观点来了解讯息的涵义。
主动倾听的4项要求
1.专注:
专心听说话者说什么,摒除所有可能分心的想法。
2.—人脑处理“听”的速度约为“说”的6倍。
3.同理心:
设身处地站在说话人的立场,了解其想要传达的讯息,而不是你想要知道的。
4.接受:
客观地倾听不加判断后,接受说话者所说的。
5.有始有终的意愿:
尽可能了解说话者所要传达的内容。
听其内容,更要听其感觉。
主动倾听的技巧
1.保持目光接触
2.肯定地点头或报以适当的面部表情
3.避免心不在焉的举动或手势
4.发问
5.重述:
用自己的话重述一次:
你的意思是……
6.避免打断对方的话
7.切勿多言
8.顺利地转换说话者和倾听者的角色
回馈技巧
正面回馈与负面回馈的差别
1.人对正面回馈的知觉较负面回馈来得快速而准确。
2.正面回馈总是被接受,而负面回馈常遭受阻力。
3.管理者必须学习在最可能被接受的情况下,提出负面回馈,例如:
客观的,或来自可靠来源。
有效回馈的技巧
1.专注于特定行为:
—回馈应该针对特定行为,而非一般行为
2.对事不对人:
—回馈应该是事实的叙述,而不加判断或评估,针对与工作相关的行为而非个人
3.目标导向:
—回馈应避免“倒垃圾”,维持正面回馈。
如果必须说些负面的话,必须是导向接受者的目标,而非为了一己之快。
4.掌握回馈时机:
—行为发生之后尽快给予回馈。
但是如果未能掌握足够信息或是情绪不佳时,所谓的时机就是稍候再说。
5.确定了解:
—让回馈既清楚又精简。
注意,成功的沟通不仅是讯息被传达,更要被了解。
6.将负面回馈导向接受者可以控制的行为:
—让回馈与行为相关,而且导向接受者可以改变的行为。
授权技巧
1.授权是赋予他人职权以完成特定活动。
2.授权意味着放弃权力?
—适当的授权无损权力,又更具效能。
—如果只是把工作丢给部属,没有交待清楚工作该怎么做、没有说明部属的自由裁量空间、预期绩效,时间限制,那么主管就是效弃权力,可能会倒大楣。
—授权的要点:
》部属是会犯错的,但也会从错误中学习
》必须适当控制,以确保犯错的成本不超过学习的代价。
授权的权变因素
1.组织规模:
大↑授权↑
2.责任或决策的重要性:
重要↑授权↓
3.任务复杂度:
复杂↑授权↑
4.组织文化:
信任程度↑授权↑
5.员工素质:
素质↑授权↑
有效的授权
1.明确地指派:
决定授权什么,授权给谁、预期的结果、时间和绩效。
2.确定部属的自由裁量空间
3.允许部属参与
4.告知大家
5.建立回馈控制
冲突管理的技能
美国管理学会针对中、高阶主管的研究发现,20%时间是用来处理冲突。
针对实务管理者的调查显示,冲突管理技能的重要性远高于决策、领导、和沟通技能。
什么是冲突
1.冲突是指由于知觉到有不兼容的差异存在,而导致某种形式的干涉或对立。
2.事实上,是不是真的有差异存在,并不重要。
重要的是只要知觉到有差异存在,冲突就会发生。
3.范围从细微的、间接的、高度控制的冲突,到罢工、暴动、和战争等的外显行为。
冲突的三种观点
1.传统的观点
—冲突都是不好的,只要是冲突就应该避免。
2.人群关系观点
—冲突是自然而又不可避免的现象,可以转化成正面的力量。
3.互动的观点
—有些冲突是组织运作所必须的,维持最低程度的冲突,可以保持组织的活力、自我批判的思考能力、和创造力。
良性冲突vs恶性冲突
良性冲突(functionalconflicts)可以促进组织目标的达成。
恶性冲突(dysfunctionalconflicts)会阻碍组织目标的达成。
可以鼓舞一个部门的冲突,却可能同时毁了另一个部门。
冲突是良性,还是恶性,得视所处情境而定。
管理者可以刺激冲突,以得到良性的效果;但是当冲突会导致分裂时,应该设法降低冲突。
冲突与组织绩效
处理冲突的风格
管理者会因应情境而改变冲突的处理方法,但是管理者还是有其偏好或是最常采用的冲突解决之道。
冲突处理问卷。
并不是所有的冲突都需要处理:
事缓则圆、有些冲突是无法管理的。
谁是冲突者?
冲突的来源
1.沟通上的差异
—语意
—误解
—沟通管道中的噪音
2.结构上的差异
—组织结构的垂直或是水平分工
3.个人差异
—个人的意识形态和价值观
降低冲突的方法
1.回避(avoidance)
—有些冲突是无关紧要、情绪激动、潜在的破坏威力强大时,回避(避免或是抑制冲突),反而是上策。
2.迁就(accommodation)
—将他人的需求和利益放在个人的利益之上,以维持和谐的关系。
3.强迫(forcing)
—牺牲他人以满足个人的需求。
4.妥协(compromise)
—各方都必须放弃某些利益。
5.合作(collaboration)
—最佳的双赢情况,各方都获得了利益的满足。
该刺激冲突了!
!
你的周围是不是围绕着yespeople?
部属是不是都害怕向你承认无知和不确定?
决策者是不是为求妥协,而忽略了组织的价值、福址和长期目标?
管理者是不是为了达成部门内的合作表象而不计代价?
决策者是不是过于关心他人的感受(怕处处得咎)?
管理者是不是相信“人缘”比“能力”和“绩效”更应该获得奖励?
管理者是不是过度迷恋于一玫的决议?
部属是不是强烈地抗拒变革?
是不是缺乏新观念?
员工的流动率是不是异常的低?
如何挑起冲突
1.改变组织文化
—奖励挑战现状、提出创新想法或是不同意见、具创造性思考能力的员工。
2.运用沟通
—利用不愿具名的“可靠消息来源”在媒体上放空气,模糊或是恐吓性的讯息是可以挑起冲突的。
3.引进空降部队
—是最常用来活化组织的方法,引进不同背景、价值观、态度或是管理风格的外来人士。
4.重整组织
—瓦解结构现状的方法:
决策集中、重组工作群体、在个人主义的文化中引进团队、增加正式化的程度、增加部门间相互依赖的程度。
5.任用异端份子
—异端份子(devil’sadvocate)有意地反对大众,是群体思考的检查者,质疑现在的做法,挑战“我们一直都是这样做的”!
谈判的技巧
谈判(negotiation)是两个或是两个以上有不同喜好的团体,必须共同决策,达成协议的过程。
谈判=议价(bargaining)
谈判/议价策略
1.分配性谈判(distributivebargaining)
—讨价还价,你输我赢的零和游戏
—让日后要长期合作的两方埋下敌对种子,拉大差距。
2.整合性谈判(integrativebargaining)
—相信可以双赢,两方都抱着胜利的心情离开谈判桌
—建立长期关系,以利日后合作
—成功,取决于谈判代表是否开放、坦诚、敏感、信任、弹性
有效谈判的技巧
1.研究对手
—了解对手可以知道对手的行为,预测对手的反应,提出有利的解决方案。
2.用正面的提议来开场
—让步可以换得互惠,达成协议,谈判开始可以略施小惠。
3.针对问题,不要针对人
4.不必太重视第一次开出的条件
—把它当做谈判的起点。
5.强调双赢解
—追求整合性解案,以对手的利益为诉求来提议解决之道,让双方都胜利。
6.开放胸襟接受第三者的帮助
当老中遇上老美
老美重规则,老中重关系(guanxi)
美国社会:
作业流程讲究标准化
管理作风讲究正式化
改革作法讲究透明化
中国社会:
作业流程因关系而异
管理作风因人而异
改革方法--说的是一套,做的是另一套
西方社会奉行“一般性”(universalism)
中国社会奉行“特殊性”(particularism)
如果我们放手让个人发挥最大潜力,在他的努力下,他的生活显然会大有改善。
不然,如果我们先不要考虑个人的利益,如果每个人都尽一己之力去照顾别人,那么每个人的生活都会改善。
有时候,牺牲个人的利益是值得的。
69%的美国人选A
41%的中国人选A
39%的日本人选A
美国社会讲究“个性”(individualism)
I
此处不留爷,自有留爷处
会议桌上做决策
中国社会讲究“群体”(communitarianism)
我们
天下为公(乌托邦)
老吾老以及人之老,幼吾幼以及人之幼
一动不如一静,走到哪儿都一样啦
待我回去请示
老中控制情绪老美情绪开放
忍
中国人:
忍字头上一把刀
美国人:
PatienceisavirtuePatient
在办公室里流露真情是没什么大不了的
美国人57%
中国人45%(在办公室里表现情绪是软弱的行为)
日本人26%(74%非大丈夫所为)
美国人的情绪是风向球:
写在脸在上
中国人的情绪是地震:
喜怒不形于色
一发不可收拾
云霄飞车之例
甲同事:
他虽然是你的顶头上司,但是下了班后大家却是平起平坐,你如果不想帮他油漆房子,大可以说“不”。
乙同事:
我虽然不想帮他油漆房子,但我还是会帮他。
为什么?
因为他是我的顶头上司,在办公室里也好,在办公室外也好,我都不能忽视这个事实。
32%的中国部属会对顶头上司说“不”
82%的美国部属会对顶头上司说“去你的”
公私之间如何划分
中国人
人在矮檐中,岂得不低头
虽不满意,但可以接受
中国人的公文讲究弦外之音推敲
报告
洋人推窗见月,executivesummary打头阵
中国人倒吃甘蔗,concludingoverview压轴
介绍
中国人永远得记得祭出头衔
外国人视场合而定:
博士先生我的朋友xxx
人活在世上,最重要的是尽人事听天命。
只要问心无愧,尽最大的努力,就算到了最后,功败垂成也没什么关系。
你同意?
不同意?
72%中国人于我心有戚戚焉,不以成败论英雄
25%美国人同意3/4成者为王,败者为寇
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