第七章地区销售管理.docx
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第七章地区销售管理
第七章地区销售管理
7.1地区销售经理职责
向销售经理报告并直接接受其领导,在指导和管理区域内销售工作的同时,协助市场部做好区域市场的宣传、促销活动,具体职责如下:
✧负责区域内销售目标及促销目标的完成或超额完成及货款回笼计划;
✧选择并管理、协调区域内分销渠道,依照公司政策建立区域销售的分销网络,加强售后服务及资信管理;
✧制定并执行该地区年、季、月销售计划、费用预算和货款回笼计划,并公平制定和下达区域内各销售代表的目标,制定促销计划;
✧指导区域销售代表开展业务工作,促使其汇报并与之讨论确定工作计划;
✧选择并管理区域内分销商并定期和非定期执行客户拜访、调查、计划,并督促销售代表执行与主要区域分销商密切联系;
✧负责区域内地区销售代表的业务能力和资信考核,具有调配权,并对区域销售代表具有招募、考核及辞退权;
✧定期协同市场专员拜访重要零售及批发客户,并讨论制定促销计划;
✧负责向销售经理提出区域组织系统管理、发展的建议及区域市场信息状况;
✧负责本地区订货、出货、换货、退货信息的收集;
✧负责管理并控制区域内各项预算及费用的使用,负责审查区域内销售代表、理货员、促销员的费用报销,指导其以最经济的方式运作;
✧协助处理呆帐、坏帐、调价、报损等事宜;
✧负责完成部门经理分派的其他工作。
7.2
销售区域的规划
销售区域的规划是地区销售经理的重要职责之一。
只有对自己所辖地区市场进行合理的区域规划,并配以富有责任心的销售人员,才能使其市场潜力得以最大程度的挖掘,从而创造出最佳的业绩。
区域规划的作用
(1)实现客户分级,优化时间管理。
客户分级是一项很重要的区域目标。
它主要解决客户访问的时间分配问题。
其中,对客户按其规模划分为A类、B类、C类、D类顾客,然后再进行时间分配。
例如:
N食品公司把其客户分类如下:
A――主要食品连联店(购买量大的客户)
B――主要食品连联店(购买量小的客户)
C――准客户――成交可能性大的客户
D――准客户――成交可能性小的客户。
N公司销售人员把80-90%的时间花在A、B两类关键客户身上。
因为一旦失去这些大客户,对其销售业绩是致命的打击,因此花费的时间比其他类型的客户都要多。
第二类客户是一般客户,大多数客户都会被划分为这一类,虽然其购卖量小,但也不容忽视,对销售人员的业务影响也很大。
另外,每一个销售区域内都会有一些无利润客户。
销售人员一般花在这些客户身上的时间很少。
(2)明确市场责任,避免重复工作。
销售区域的设置可以避免大量的重复工作,销售人员负责有限的区域及具体的客户,可以帮助它们集中精力服务于自己的市场。
一个有效区域设计何以使销售人员充分地进行客户访问。
地域区域的设计不要太大,以免销售人员在旅行上的时间过多。
另外,客户太多,工作量大使销售人员只关心大客户,而忽略了有潜力的小客户。
太大的市场可能为竞争者创造了机会。
例如,大的销售区域设计,依地理状况,代理商规模和市场潜力而不同,销售人员协助代理商负责一个适当的市场涵盖区域。
区域设计有助于销售人员规化自己的销售活动,减少销售的偶然性,百事食品公司涵盖了全国3/4的零售店,公司对32000家客户进行了分析,依据其销售量和位置,为每一个销售人员设计了销售区域。
这样,销售人员可以获得足够的客户,同时公司对市场的控制能力也加强了。
(3)缩小核算区域,易于业绩评估。
设计销售区域时,销售经理就已设计好了评估方式。
由于在销售区域内,收集市场及客户的信息比较容易,因此对业绩就要客观全面的多。
对销售业绩的评估更加公平,对工作的改进更有针对性。
销售区域的设计使预算的分配更加合理,执行起来更加可行。
由于对区域的市场状况、潜力可以有比较清楚的认识,因此在广告费用、促销费用的安排上,更加合理,运用更加有效。
(4)提高销售业绩,降低费用占比。
设计合理的销售区域和销售访问路线可以节省大量的销售费用,,首先可以避免重复的访问,其次,销售人员可减少访问途中时间,第三,住宅费用可能减少。
最后,有利于开拓新的客户,提高销售量,这样可以大大提高销售量、费用的比率。
这并不是说,只要设计好了销售区域,销售费用就可以自动的降下来。
销售区域的设计只能为降低销售费用提供有力的工具。
销售费用的降低,还需要一系列的管理工作,才能实现。
如合理的访问路线设计,合理的访问时间的分配等。
在销售费用上,既要考虑费用短期效果,又要考虑费用长期效果。
有些大的客户,往往是要提供了很多服务和折让后,才可以争取到订单的,那么这些工作的前期花费很大,有可能短期内费用很高,但从长期来看,费用可能是减少的。
(5)改善访问质量,提升客户关系。
好的销售区域设计可以提高销售访问的质量,有规律的销售访问可以使销售人员与客户保持良好的关系,更好的了解客户需求,提供优质的客户服务。
成功的销售来自于为客户解决问题的能力,如果销售人员可以解决客户的问题,客户是非常希望他们定期来访问的,如医院非常欢迎其医疗设备供应商前来访问,因为这些供应商能够解决一些设备方面的,问题同时,带来最新的医疗技术。
总之,好的销售区域的设计,赋予销售人员了解客户的义务,并且要求销售人员采取一系列的行动处理销售过程中的各种问题。
要求销售人员必须具备以下三方面的知识:
◆识别问题和的能力
◆时间管理的技巧
◆销售技巧
区域工作包括销售访问,旅行和其他销售活动。
为了使销售工作涵盖整个区域,销售人员必须了解:
◆该区域的客户及准客户的数量
◆对每一位客户和准客户的访问频率
这样才能有计划有步骤地与区域客户建立长期友好的关系,使销售工作更加顺利地进行。
区域规划考虑因素
设计销售区域,应认真考虑以下几个问题:
✧销售区域目标:
目标一定要明确,销售经理一定要确切地知道自己要达到的目标,并且尽量把目标数字化。
✧销售区域边界:
明确销售区域的边界,避免重复工作及业务磨擦。
✧销售区域市场潜力:
销售经理一定要了解市场潜力在那里,有多大,如何利用才能使市场潜力变成销售需求,实现销售收入。
✧销售区域的市场涵盖:
销售经理一定要明确与客户联系的方式,与每位客户联系的频率。
最理想的销售区域设计是公司内所有销售人员都应有一个公平的市场潜力和工作量,但由于消费者集中度,旅行条件甚至地理条件的不同,这样的设计很难达到。
因此,实际工作中,销售区域设计有以下三点需求:
1使每个销售人员有足够的销售潜力取得合理的收入。
2使销售人员认识到销售区域的分配是合理的。
③使销售人员有足够的工作量。
区域规划的原则
销售区域的设定有助于地区经理计划和控制销售活动,同时也有助于销售人员,完成自己的任务。
没有目标就无从计划,因此应首先明确销售区域的目标。
设计销售区域目标时,应注意以下三项准则:
✧可行性:
目标一定要使销售人员经过努力可以在一定时间内实现。
✧挑战性:
目标的设置要体现出实现目标过程中的努力因素。
✧具体性:
目标尽量数字化、明确、容易理解。
区域规划的步骤
销售区域的设计应该给每位销售人员同样的销售潜力和工作量,不平等的区域是造成士气低下的基本原因。
但是在实际的管理工作中,完全使公司的区域设计合理是不存在的。
但是至少地区销售经理应使销售人员意识到销售区域的合理性是销售区域设计过程中一贯坚持的原则。
销售区域的设计遵循以下步骤:
选择控制单元
测定每个单元销售量
分析每个单元的工作量
安排销售人员
(1)选择控制单元
销售区域通常是按地理区域划分,通常以国家、省、州、城市、大城市为区域及大城市的统计区域,及贸易区域等为单位。
一般情况下,销售区域设计以小单位为宜,小的控制单位可获得较精确的销售潜力估计,另外,如果市场环境改变的话,销售区域的调整也方便一些。
按地理区域划分销售区域有很多优点,首先地理单位已经存在,不需要再花时间进行研究。
第二,许多产品的营销以地理区域为基础。
第三是为客户提供服务更方便。
第四,很多中间商也是以地域划分销售区域。
✧以省为单位划分销售区域。
由于大量统计资料如人口数、购买力等是以省为单位进行统计的。
这些资料可以用来评估单位的销售潜力,为区域计划提供依据。
另外,省州边界已经明确,不容易产生业务磨擦。
通常一些小公司客户分散、数量少,采用这种形式,随着业务的发展,有此会进一步划分销售区域,分解为更小的控制单位。
以省为单位划分的销售区域,有两个缺点,因为省是行政区域,有些购买行为不会受省界的约束。
另外,以省为单位划分销售区域,单位太大,不利于识别销售的问题和机会。
✧以市为单位划分销售区域
以市为单位划分销售区域,这种划分方法被广泛使用,因为市级单位比较小,容易重视销售潜力较低的地区,另外,大量的统计资料也是以市为单位统计的,所以计算销售潜力也比较容易。
对一些大城市如北京、上海做为一个销售区域,单位太大,不好控制。
所以有些公司,如施乐,在偏远的地方,以市为单位划分销售区域,在大的城市,以邮政编码划分销售区域。
✧以邮政编码划分销售区域
以邮政编码划分销售区域也比较方便,邮政编码区域往往有相同的的经济特征。
另外,一些市场调查也是以用邮政编码为基础单位的。
✧大都市统计区域
大都市一般指人口至少500万人的城市,每个这样的城市都有一个中心城市和一些小的邻县组成,人口统计资料也比较容易得到,由于这个区域人口相对集中,因此是极有诱惑力的经济区域。
✧贸易区域
贸易区域也是一种广为采用的区域单位。
特别适用依靠批发商和零售商的公司。
贸易区域反映贸易的自然流通区域,没有地理上的界线,贸易区域是指主要零售商和批发商所在的城市及其影响的周围区域,这些贸易区域以消费者购买行为为基础,许多产品只有在大城市或一些城市的百货中心才可以买到,偏远地区的消费者都要到那里购买。
如一些大的电子产品集散地。
用贸易区域划分销售区域,是基于经济上的原因,而不是地理上的原因,贸易区域的设计是考虑批发商及零售商及其消费者的行为而设计的,另外,贸易区域的设计以消费者的购买行为为基础。
用贸易区域划分销售区域,一个最大的缺点在于缺乏可以利用的统计资料。
没有这些,信息很难为某种产品确定区域。
(2)决定每个单位的销售潜力
这是销售预测的内容,请参阅本书第二章的内容。
(3)分析销售人员的工作量
销售区域的设计必须考虑销售人员的工作量,它是指为了涵盖整个市场,销售人员必须做的工作。
它包括为取得销售潜力所必须做的所有工作。
决定销售人员工作量的主要问题
◆在区域内有多少客户需要访问
◆平均访问多少个客户,才可以接受一个订单
◆为涵盖整个区域,一年内销售访问的总次数
◆一年内,需要的销售访问的时间
◆一年内,需要的旅行时间
◆对每一个客户访问的有效次数是多少
◆适当的访问间隔有多长
◆每天花在非销售活动上的时间
◆花在等待客户上的时间
决定每个销售人员工作量必须考虑以下因素。
◆销售工作的性质,销售工作的性质影响销售人员销售访问的形式,例如,仅负责销售的人员比那些既负责销售又负责寻找准客房的销售人员进行销售访问的次数要多,因此,他们的销售区域往往比较大。
◆产品特性:
不同的产品赋予销售访问形式不同的意义,如工业资料供应商通常具有很多客户,它们经常进行销售访问,而一些大型设备供应商的销售访问就要少一些。
◆市场开拓阶段,企业进入一个新的市场时,市场还未开拓好、消费者还不很多的公司,设计较大的销售区域,以提高保证足够的销售潜力,满足销售人员的需要。
◆市场涵盖的强度:
有大量的分销商的公司,要求小的销售区域。
以增加市场占有率。
◆竞争性:
如果一家公司决定与另一家公司竞争,一般都采取减少销售区域策略,同时增加销售人员的访问频率和对每一个顾客的访问时间。
另一方面,如果竞争加强,公司将采取有选择性的竞争。
销售人员只访问某几个关键客户。
另外,销售区域的设计,还要考虑企业的情况,如生产线、产品的种类及数量等。
所有这些因素都会影响销售人员的时间分配。
一旦这些因素确定下来。
我们就可以用几种方法来确定工作量。
例如客户ABC分析法,可以计算出该区域的工作量,从而确定销售人员的数量。
路线销售的管理
1.路线销售的意义:
路线销售是指每天或每月按照一定区域内的路线之客户,加以巡回拜访,以便完成每天或每月所订的销售目标。
所谓路线推销员,是指定期在某一区域内、对某一路线上的客户,进行访问、订货、下货、收款、促销、广告物张贴、陈列以及市场调查等销售活动的人员。
而所谓定期、定时访问的客户,有些是自已苦心开发出来的或接收前任业务员所耕耘过的市场。
2.路线销售的功能:
◆对客户提供定期、定点、定时的服务。
◆掌握每一零售店的销售态势与销货量的变化,进而作为设定未来(下一周、下一个月、下一季、或下一年)销售目标的基础。
◆作为新产品上市实施促销活动的路线及零售点选别基础。
◆能彻底了解零售店的存货周转及其消化速度。
◆作为店铺调查的依据。
◆管理技术储存在企业,使接任者马上进入状况。
3.路线的规划与设计
路线销售目的在于提高销售效率和节省营销成本,所以在实务的操作上应尽可能以最少的时间,完成每天的销售目标。
因此,在路线的安排上,不要有交叉的路线出现。
至于如何规划与设计呢?
下列方式可供参考:
(1)根据营销地图事先规划出商圈或区域范围:
1根据行政区域,例如街道、村里。
2根据山川地理、自然环境。
3根据商业习惯。
4根据推销的效率。
(2)建立区域内每客户的基本档案资料(地址、负责人、电话、零售类型、销售内容):
1通过市场调查方式(店铺调查)。
2通过业务员市场开拓,以逐店访问方式建立起客户别资料。
③汇集竞争品牌或相关品牌现有路线别的客户资料。
3上一任业务员留下的资料。
(3)整理区域内各业态或业种客户的资料、位置,以便决定路线数目和访问周期。
(4)建立制度化的区域管理体系:
1营销地图。
2区域管理体系。
3客户别交易动态卡。
4建立路线别客户基本资料一览表。
5区域别路线管理客户数一览表。
7.3通路管理
通路又称为渠道,是指产品或服务从生产者手中传递到分销商手中,再由分销商传递到消费者的手中的通道。
通路管理包括通路成员的招募、通路成员的激励、通路冲突的管理、通路成员的评估、通路调整等几个方面。
渠道成员招募
通路的规划和设计是公司策略面的重要组成部分之一。
一般都由市场部来完成这项工作。
当公司的通路设计和规划完成以后,接下来的工作就是招募通路成员,招募的具体程序如下图。
否
是
是
否否
是
通路成员招募流程图
(1)通路成员资格标准确定。
通路成员资格的确定也就是客户资格的确定,不同的公司有不同的标准,对成员有不同的要求。
但总的来说不外乎从人、财、力几个方面考虑。
“人”指的是成员的员工数,一般来讲员工人数越多,相对地公司的规模就要越大些。
“财”指的是成员的资金状况,不同的生意会有不同的资金要求。
“力”指的是公司经营能力,主要是指成员的经营业绩状况。
另外,选择成员时还要考虑成员的仓储、运输等能力。
(2)通路成员资料的收集。
成员资料的收集有很多的方法,最主要的方法是人员寻找法。
另外,可以通过关系的介绍来寻找,以及从竞争对手那里寻找资料。
此外,通过各种年鉴、工商目录及电话号码簿来寻找,不愧为一种简捷的方法。
目前,互连网上的信息也已相当丰富,从网上查找资料是相当快捷的。
(3)初步评估。
资料收集完成以后,就须与公司的成员标准对比,检查其是否符合,筛选出符合标准的资料,准备下一步的实地接洽。
(4)实地接洽。
实地接洽主要目的是去核对目标成员资料的正确性。
接洽时不仅要与其主管谈判,更重要的是要了解其生意的运作情况,车辆的多寡,人员数量,以及库房大小等。
(5)再评估。
人员实地接洽以后,就可以准确了解成员的真实情况。
如果与资料不符且不符合公司的成员标准,就只好将起淘汰了。
另一种情况是成员硬件方面是符合公司的要求的,但其软件方面如企业文化等却与公司的要求有差异,那也只能忍痛割爱将其淘汰。
(6)目标成员信用调查。
目标成员是指那些符合公司标准要求的成员。
对其进行信用调查主要是想了解其商业信用是否良好,是否曾有不良记录。
将公司的经营风险将到最低。
(7)签约。
成员通过信用调查后,接下来就应该是签约了。
和约中有甚多责任、义务条款,需要公司的法务室或法律顾问来把关。
签约完成以后,目标成员就成为了公司的正式成员,同时须把该成员(客户)的资料输入客户管理系统,以便进行客户管理。
通路成员激励
通路成员是联系厂商和消费者的纽带,厂商要不断地通过各种方式该通路成员以激励,使起尽心尽力地服务。
对成员的激励以前更多的是通过让利来实现,但随着市场经济的不断发展,对通路成员的激励方式越来越表现出多样化。
古老的折让、补货方式继续使用。
但新的方式也在不断形成。
有一种方式目前已经流行起来,就是公司派人不断对通路成员进行培训,包括产品知识培训、服务培训,以及成员关心的销售技巧的培训等。
另有一些公司把每一个通路成员都当成自己的分支机构,他们向通路成员处派驻业务代表。
业务代表在通路成员处办公,人事上属公司领导,执行公司的各项政策;业务上属通路成员领导,替通路成员开发下游客户、实现销售。
派驻人员的绩效以其替通路成员实现的销售额来核算。
对通路成员的激励不仅要在物质上,在精神上的激励也是相当重要的。
可以给通路成员寄感谢信、节庆日特殊日赠送礼物、通路成员联谊会上给优秀者颁发金牌等方式进行激励。
精神激励能使成员有归属感,从而为公司尽心极力地服务。
一种新的趋势是一些公司已把通路成员看成自己公司的一部分,甚至给通路成员提供运输车辆等硬件设备,努力与通路成员建立长久的关系。
他们清楚地知道,他们在市场份额、库存水平、市场开发、技术建议与支持、市场信息等方面都需要通路成员的支持和合作。
通路成员兴旺,他们就有生机;通路成员发展,他们就能腾飞。
通路冲突管理
如果一个制造商建立了由批发商和零售商组成的通路系统,它总希望它们之间互相合作,合作能使整个通路获得比各行其是更多的利润。
通过合作,通路成员对目标市场有更好的了解,能提供更好的服务,能更好地满足需求。
但是在实际操作中通路系统的冲突总会发生。
渠道冲突的种类
✧垂直通路冲突——指同一条通路中不同层之间的冲突。
✧水平通路冲突——指某通路内同一层次的成员之间的冲突。
✧多通路冲突——指一个制造商建立了两条或两条以上的通路向同一市场出售其产品产生的冲突,如服务制造商自己开设商店总会招致经营其服装的百货店的不满。
当一条通路的成员销售额较大而利润较少时,多通路冲突将变得更加激烈。
垂直渠道冲突
(1)货款回收冲突。
公司希望其分销商能尽快回款,以加快资金的流转,缓解公司的资金压力;而分销商则希望公司能放宽帐期,尽量延期付款,提高资金利用率。
针对此种情况,公司可以根据分销商回款的时间制定不同的扣点,或在合同中注明对及时回款的奖励额度,并可对预付款的分销商给予更大的折扣。
并且可以在年终针对不同分销商的回款状况给予相应的返利。
(2)折扣率冲突。
公司通常回规定在各种情况下对分销商的折扣比率。
公司总希望尽可能实现自己的利润目标,而给分销商较低的折扣率,但分销商出于自己的经营目的,自然希望公司给予更优惠的条件和更高的折扣率。
对此,公司要加强和分销商的沟通和交流,说服分销商与企业达成共识;另外,公司在制定折扣率时,要保留一定的灵活空间,以便随时应对,保持竞争优势。
(3)产品供应冲突。
在旺季时,分销商往往要求公司大量供货,保障货源,以防产品脱销;在淡季时,公司往往要求分销商大量囤货,为进入旺季前实现高铺货率,而分销商则希望踌躇资金经营其他产品。
对此,在旺季时,公司要与分销商进行从分的共同和交流,共同制定供货计划,合理安排生产和物流,保证对分销商供货;在淡季时,公司应尽量采取各种促销手段,促使分销商囤货,防止竞品进入市场。
(4)市场推广冲突。
企业在做市场推广时,通常希望得到分销商的合作和支持,尤其希望分销商能进行广告宣传,但分销商则希望在进行联合推广时,能为其提供优惠条件或激励措施。
对此,企业一方面要加大对消费者的促销,增加对通路的拉力;另一方面,企业在与分销商联合推广时,应给予其相应的支持和激励,如以折扣、返点的形式分摊分销商的费用支出,并可派专人协助。
(5)通路调整冲突。
企业有时出于一定的营销目的,会对通路做适当的调整,增加或减少通路成员。
增加通路成员回引起现有分销商的不满,减少通路成员会引起分销商的恐慌。
当企业需要增加新的通路成员时,要与原有的分销商进行沟通,使其明确公司的方针、策略,同时要保证原有分销商的利益。
当需裁减分销商时,需特别地谨慎,除万不得已,一般不要裁减。
水平渠道冲突
(1)价格冲突。
由于同级分销商之间的激烈竞争而引起竞相压价,造成产品价格不一,使各层分销无可适从。
对此,公司须制定统一的价格体系,加强对分销商的价格管理。
在购销合同中,须注明价格的浮动范围,对违反合同,扰乱价格秩序的要严惩,直到取消分销商资格。
(2)“势力范围”冲突。
每个分销商都有自己的营销区域和固定客户,及所谓的“势力范围”。
有些分销商为了发展自己的业务,往往侵蚀他人的经销区域和下游客户,造成恶意竞争、市场混乱。
公司可事先合同约定,防止“倒货”现象发生;另外,企业可以根据自己的通路发展战略,培养重点的分销商,以稳定市场;对造成严重后果的分销商一定要加以惩罚,如限制订货、取消返利等。
(3)跨地区“倒货”。
由于地区间产品价格的较大差异,造成甲地的产品流向乙地或乙地的产品流向甲地,造成对流向市场的相当冲击,挫伤当地分销商的积极性。
“倒货”现象的产生,通常由于某些地区的供应过于饱和,或市场拉力过大,或公司内部管理不善等。
企业应定期对市场状况进行及时的统计和预测,一方面要保证对分销商的供货,防止“断货”,另一方面要限制分销商的定货量,防止其“倒货”。
同时要找出发生“倒货”现象的真正原因,有的放矢地进行改善,从根源上防止类似事情发生。
通路成员评估
每隔一时间,企业就必须对通路成员进行一下评估。
了解其销售完成状况、平均库存状况、对受损货品的处理、促销方面的合作状况以及对消费者提供服务的状况,一般包括以下内容。
(1)检查每个分销商的的销售量
(2)检查每个分销商为期业提供的利润
(3)哪些分销商积极推销公司的产品,哪些分销商不积极推销
(4)家查每个分销商同时经营过少种与本公司产品相竞争的产品
(5)检查哪些分销商能即使订货,哪些不能
(6)计算每个分销商订货单的平均订货量
(7)检查每个分销商对公司推广活动的配合程度
(8)检查分销商所订价格的合理程度
(9)检查每个分销商对顾客的服务能力和态度,是否能满足顾客的需求
(10)检查每个分销商的销售量占企业总销量的比例
以销售量和利润来检查分销商的目的,是为了寻找出那些对公司销售量和利润额贡献大的分销商,他们是公司通路管理的重点。
一旦丧失这些分销商,就会使公司的销售量和利润受到极大损害。
如果发现某些分销商的销售量占公司销售量的比例很小时,就得考虑现有通路结构的合理性,或考虑适当减少该类分销商的访问次数,以降低营销成本。
通路调整
根据每个分销商的具体表现以及不同地区市场变化状况,分析现有的通路是否能满足需求、是否需要开发新通路等。
一般来讲,通路的调整主要有以下三种形式:
(1)增减通路中的个别分销商。
在决定增件时,除了需要进行直接的经济分析外,还需要进行间接的经济分析,即分析增减成员以后对其他分销
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