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A51成长的危机如何避免
成长的危机如何避免
在众多因素交互影响下,现在的企业想要增加营收,远比任何时候都难,现在有个避免落入陷阱的方法,而且这方法就近在眼前。
主管由衷地知道,想要达成稳健且持久的高成长,越来越困难。
他们也许可以藉由削减成本,暂时性地扩大营收;或者先保证未来收益,藉此让股价扶摇而上;但是,稳定的销货收益仍然令人难以捉摸。
即使在过去十年的荣景中,营收——此乃盈余稳定,股份上扬的基础——能够持久且强劲地迭创新高的公司,也是少之又少。
1990至2000年间,只有10%的公司上市公司拥有优异的二位数成长率,且长达八年以上。
我们要对遭逢挑战的经理人报告一些坏消息与好消息。
先讲坏消息:
情况其实比表面上看起来更糟;这几年企业已无法在增加营收的伎俩上耍花招,那些伎俩也无法做为企业长期两位数成长的基础。
现在讲个好消息:
解决问题的好办法,可能就在你的脚下。
善用公司的隐藏资产——亦即大多数公司已有却尚未善用的无形潜能与优点,可以达成持久的成长。
你可能想知道,为何我们将这些资产称为隐藏资产呢?
毕竟,关于无形资产日渐重要的讨论,已经很多了。
有关无形资产的讨论至今仍偏重无形资产的监价,不过,把重点摆在无形资产的价值上,不但模糊了焦点,而且也许是不可能的任务;重要的是,你将如何运用这些无形资产以驱动新成长。
此外,关于无形资产的讨论,通常局限于品牌与智慧财产权之类的传统无形资产,但事实上,还有更多资历能带动公司成长,虽然其中有些看似熟悉,但个中诀窍在于找出那些能极为有效地运用于公司者,并学习如何善加运用。
在说明如何运用隐藏资产之前,让我们先检视一下,何以隐藏资产变得这么重要。
揭开成长假象
近年来企业营收成长趋于黯淡无光,的确令人忧心。
但是更令人不安的是,许多具有明显强劲成长佳绩的公司,是靠无法持久且扩张的手法——例如藉由拓展国际市场,并购与大幅提高售价,来提高营收,而非基于核心事业的稳定成长。
我们对众多产业的大公司所采行这类策略手段分析后发现,这些公司的核心事业扩张速度较为迟缓,有些甚至在萎缩。
(请参阅次页“核心事业停滞换来的成长”。
)让我们更详尽检视成长的假象。
举例而言,拓展国际市场,往往被视为成长的沃土;但事实上,就许多产业而言,拓展国际市场根本就不是持续获利的良机。
国际市场中最大者,就在欧洲与日本,当地市场成熟与竞争激烈的程度,其实与美国不相上下。
至于新兴市场如中国,纵使有“中国有十亿消费者”这句口号,此种新兴市场规模却小得多,而且典型特色就是消费者与企业的购买力低,缺乏有效的经销管道、经济不稳定与贸易保护法案。
当新兴国家看似前途无限时,也会在该国市场或你的地盘上,产生足以与你抗衡的竞争者。
只要想想韩国的三星电器和现代汽车的例子就略知一二。
在九十年代公司大幅成长的案例中,并构占了很大份量;从1994到1999年间,并购活动的金额成长了七倍,达1.4兆美元。
但是这种速战速决的买卖风潮不太可能持续下去。
投资者对于并购活动不再像以往那般热衷,因为并购鲜少产生新价值,而且往往酿成巨祸。
此外,许多公司就是靠着飞涨的股价,得以进行便宜的并购,近年来股价已经跌回较合理的水准;况且在许多产业中,合并风潮之后,可行的并购目标已经大幅减少,在这个情况下,等于是帮助“反垄断”势力设下一道障碍,防止企业透过并购以求成长。
至于过去十年来,许多产业以提高售价促进营收成长,未来已不再可行。
九十年代并无通货膨胀的隐忧,但是许多公司仍能将某些产品类别(例如早餐玉米)、某些顾客层(例如商务旅客),以及某些本来就能周期性地调高售价的商品(例如石油)价格予以提高。
但在许多业,顾客的需求已经减缓,而市场竞争却更加激烈,所以公司并没有随意涨价的空间。
甚至,许多公司正全力让将价格下滑的幅度缩到最小。
还有一个我们尚未检视的假象——一个更难以破除的假象——就是激进且启人疑窦的作帐方式,藉以提高帐面收益。
近年来,恩隆能源与其他诸多公司,广泛以人为方式来促成公司营收的成长;这类提高收益的作帐方式包括资产负债表外之采购与销售、营收交换、未揭露之并购,以及与股权投资相关之“条件交换销售”,以及加速认列租赁与服务契约之营收,此外尚有多种方式,不及备载。
就某个层次而言,这类做帐方式的风行,正代表着今日许多公司默认自己正面临成长危机。
追求成长找错切入点
一旦揭开成长假象,你会发现许多公司的核心事业都欲振乏力。
光就产品而言,无论是工厂制造的货品,还是服务业的“产品”,大多数公司都已遭遇成长极限,这是个残酷的事实。
原因之一:
许多市场都饱和了。
在大多数已开发国家,消费者已拥有他们需要的电器、轮胎、信用卡;公司企业里充斥着影印机、化学用品及各式机器。
此外,产品数量亦爆炸性地成长,因而将早已饱和的市场切割成更小的区块。
在此只举一例:
根据达拉斯的联帮准备银行的资料,从1980到1998年间,美国的食品库存单位成长了5倍,接近1万1,000个单位之多;因此,就算某家公司的延伸产品增加——如“香草可乐”与“野樱桃百事可乐”,仍无法产生获利的新成长,这是因为他们让公司进入更小的利基市场,却产生更高的行销、配销成本。
发生成长危机的另一人原因是,许多传统产业的创新能力已经降低,产生了在效用方面没有太大差异的产品。
只要比较波音与空中巴士、福特与通用汽车,以及制造重机械的强鹿与卡特彼勒公司,就可看到这种情况。
而在其他的产业则出现拉锯战,一开始这个竞争者领先,一会儿另一个竞争者又推出功能销有改善的产品;例如任天堂与新力、英特尔与超微。
对于这些公司而言,产品改良再也不能做为这些公司长期成长的来源。
此外,近年来,开发全新商品也无法做为可靠的成长来源。
固然,在某些高科技产业里,仍持续有突破性创新,但即使在那些产业里,持续性的成长也很罕见。
我们分析高科技龙头在过去20年的股价表现之后,发现一个怵目惊心的模式:
这些公司往往先享受几年亮丽的市值成长,接着便以同样惊人的速度崩溃。
每家公司的股价攀升,都是在该公司窜起之后,便因为产品市场饱和,竞争对手攻击或顾客喜好改变,而导致营收快速下滑。
这给了我们一个教训:
在高科技产品创新上打转的公司,是极为不稳定的。
由于上述因素,大多数公司总是无法提出令投资人信服的十年稳健成长远景。
不但如实体验这种营收纪录出过问题的公司,无法提出令人信服的远景,就连直到最近仍深获各界看好的公司,如默克药厂和美国线上暨时代华纳集团亦然。
即使那些强势公司,例如威名百货和西南航空,也须检视现有策略能保持多少成长动能。
贵公司符合标准吗?
如果你仔细检视公司核心事业,你可能会发现,成长率已从两位数掉到个位数了。
(若要诊断贵公司成长率,并找出若要促进营收成长,须面对哪些面向的挑战,请参阅“核心事业成长——自我诊断表”)人的分析或许只能给你充分时间,避免衰退的命运。
毕竟,找出并且利用那些足以启动新成长的资源,无法一蹴而就。
事实上,大多数主管总是成天忙着应付更为即时的危机——特别是应付分析师和投资人疾呼提振短期绩效的需求。
核心事业停滞换来的成长却如陷泥沼
许多公司都将提升营收成长的愿望,寄托于无法持久的策略上。
在破除成长假象后,我们的分析发现,在11种主要产业中,
规模最大的业者在核心事业上仅有微幅成长(以公开资料为准)。
公司
1995-2000年所有
年度营收成长率
国际成长率1
并购2
价格上扬3
估计核心事业成长率
摩根大通集团(J.P.MorganChase)
31.3%
-
9.4%
-
12.3%
-
4.5%
=
5.1%
波音(Boeing)
21.1%
-
4.8%
-
6.7%
-
1.7%
=
7.9%
迪士尼(Disney)
15.9%
-
1.3%
-
6.3%
-
1.6%
=
6.7%
埃克森美孚石油(ExxonMobil)
13.4%
-
6.9%
-
3.0%
-
10.5%
=
7.0%
美国铝业(Alcoa)
12.9%
-
2.0%
-
6.2%
+
1.0%
=
5.7%
爱默生电器(EmersonElectric)
9.2%
-
3.3%
-
2.5%
+
2.8%
=
6.2%
乔治亚太平洋纸业(Georgia-Pacific)
9.2%
-
0.7%
-
3.9%
-
4.7%
=
-0.1%
大都会人寿(MetLife)
7.9%
+
3.0%
-
5.4%
-
4.5%
=
1.0%
吉列家用品(Gillette)
6.5%
-
1.9%
-
3.3%
-
1.4%
=
-0.1%
卡特彼勒重机械(CaterPillar)
5.5%
-
2.3%
-
0.6%
-
1.7%
=
0.9%
实验(Proctrer&Gamble)
3.5%
-
1.5%
-
0.7%
-
1.4%
=
0.0%
1.本栏以1995年为基准,衡量自1995年以来,国际收入与国际并购的成长率。
2.本栏为国内并购与撤资所导致之净营收变化。
3.本栏为商品或该产业别的价格变化。
(以消费者物价指数或产品价格指数计算)
资料来源:
Company10-Ks、企业年报、美国劳工局统计资料
瞄准新一代的需求
那么,公司如何才能克服以产品为中心的成长极限?
愿意以较长远的角度来看待公司绩效的经理人,可以利用公司既有资产,以开发所谓更高阶的需求。
这种尚未得到满足的顾客需求,与产品特性或功能上的微幅改善无涉,相反地,它是反映顾客改善整体经济效益的需求,而从这个需求来看,产品其实只扮演着一个小小的角色。
举例而言,一家生产工业产品的公司,可能会透过向顾客提供维修的支援、远端监控,或是干脆提供完整的营运外包,以协助顾客改善营运绩效。
此外,这家公司可能藉由提供保险或产品保证,以减少顾客风险。
大多数产业都有无穷的机会,摆脱产品的局限,锁定新一代的需求。
以泰半停滞的汽车零件业为例,强生公司于九十年代,将生产重心组装汽车座椅转为提供汽车业者整合式内装模组,最近还开始提供全套飞机座舱;因此,这家公司从单纯制造高品质产品,转变为满足汽车制造商的高阶需求:
降低了汽车设计的风险与复杂度,并且改善了汽车组装的效率。
今日,强生公司不仅在每辆汽车获得更多营收,也赚得更多利润,因为强生公司所提供的价值,包括了特殊化设计、消费者研究、测试与供应商管理。
因此,虽然多数汽车供应商皆经历了成长迟缓、毛利缩减的问题,但是过去10年来,强生公司在收入、营运利润与市值上,皆呈两位数成长。
此外,透过致力满足顾客的高阶需求,强生公司已进入比先前大上许多的市场——价值850亿美元的汽车内装市场,而非只有70亿美元的座椅装配市场。
并不是只有企业客户才有高阶需求,虽然消费者通常不会采取“纯金钱的经济学”,不会直接想到经济效益的提升,但是他们也有高阶需求。
消费者的需求之一,在于改善购物或消费的简易性与效率——或称之为“省时省事经济学”。
以“席尔斯家居屋”为例,它是一家房屋装修店,提供与住家装修相关的主要产品与服务。
它提供消费者一应俱全的产品,如:
地板铺设、照明、厨具、浴室设备、家电、窗帘、别有特色的饰品及至家具,也将这些产品与住家装修全系列服务结合,从设计、施工贷款到装潢等。
籍由保证消费者所选的产品搭配起来显得既实在又好看,“席尔斯家居屋”节省消费者采购时间,简化了专家规划流程。
这家店对消费者的“省时省事经济学”大有好处,同时,席尔斯还可借着这个新事业,在价值1500亿美元的家庭装修市场中,稳稳地占有一席之地。
当然,提供新东西改善消费者的经济效益是一回事,要在这个过程中为公司赚得足够的利润,以激发出显著的新价值,那又是另外一回事。
就是因为这个缘故,所以你要弄清楚,公司资产是否适于满足顾客的高阶需求;这些资产是否比对手的资产更有利润。
善用你的隐藏资产
当公司愈来愈大时,维持营收成长的难度通常也会增加。
幸运的是,多数现存的公司,都有许多未充分开发的资源可能使用。
事实上,这些公司花费多年时光、无数的工时,以及数十亿美元以建立他们的隐藏资产——亦即创造与提供核心产品或服务时产生的副产品。
善用隐藏资产,可使公司产生一系列具有相当高利润的相关服务或产品。
以强生公司为例,他们的隐藏资产,就是该公司的市场定位。
因为强生公司在汽车座椅业是龙头——在汽车内装次系统中,汽车座椅业是最具价值,也是最复杂的,但是相对来看,也比较能自给自足,因此可以外包方式进行——所以,强生公司将自己定位为独特的系统整合者。
与规模较小或周边设备业者相比,强生公司更能轻松地摊销投注于新的研究、设计技术的资金。
布席尔斯的隐藏资产,是它在家用耐用品如厨房电器上,对消费者建立的权威感,以及管理独立承包商网络的技术,并透过此一技术建立了席尔斯的居家服务业务。
这类资产最美妙之处在于,一旦它们被创造之后,只须花少量金额,或者无须任何边际成本,就可以应用、重复使用,甚至延伸资产效用;而且,新加入的竞争对手若要复制你的策略,也会面临压力。
因为,新兴公司必须在员工学习上耗费极大成本与时间,才能发展这些隐藏资产。
这并不是说,单靠隐藏资产,就得以满足高阶需求并获得丰厚利润:
大多数公司都得透过并购、伙伴关系与许可权来加强既有资产的力量。
有形资产、隐藏资产,以及购入或取得得授权之资产的运用,必须能创造出独特且高利润之策略定位,但是隐藏资产有利于新事业在差异化与有利可图之间取得平衡。
隐藏资产至少还有其他两项好处。
第一,利用它以满足顾客的高阶需求,通常可以强化而非吞噬原本作为基础的核心产品事业;透过与顾客多面向的接触,你得以更有力地贩售自家传统商品。
第二,当你善用隐藏资产时,它们往往会产生能提供更多服务的新资产;换言之,你越能运用隐藏资产,你拥有的隐藏资产也会更多;与顾客建立额外的接触,会给予你更多了解他们并解决其难题的机会。
你会发现,运用隐藏资产以满足顾客的高阶需求,提供了一条追求新成长的路径,而这条路径等于是两条传统成长路线的混合体。
与典型的产品与品牌延伸度来的累进式成长相比,此种运用隐藏资产的途径能保有更多潜能。
但是与开拓一片空白的事业相比——也就是试图针对新市场去推出新产品——运用隐藏资产的风险反而降低许多,因为它是建立在既有产品与顾客的稳固基础之上。
隐藏资产列表
传统无形资产如智慧财产、在特定领域的竞争力、品牌知名度,当顽很重要,但从上述事例可知,有价值的无形资产绝不止于此。
次页“包罗万象的隐藏资产”列出了15项隐藏资产,并且归为四类:
顾客关系类、策略性不动产类、网络类,以及资讯类。
接下来我们将详尽检视每一类目的隐藏资产。
许多具有明显强劲成长佳绩的公司,是靠无法持久的手段达成。
顾客关系类:
此类别的资产提供了一个了解与满足高阶需求的入口,让你能够提供更精致、较不耗费开发成本的服务,而这些服务与竞争对手相比,更容易为消费者接受——通常竞争者产品售价较高。
某些公司拥有强大的顾客触及率,而某些公司则拥有独特的消费者互动,或者在消费者业务议题上具有洞察力。
强鹿机械正是一家发展了别出心裁的方式,以运用其权威的公司。
这家出产高阶牵引机型割草机与大型农耕设备的制造业者,拥有强力的品片知名度。
除此之外,这家公司也靠着草坪维护的专业,在园林造景师之间建立了名声——作为园林造景的承包商,不仅要设计、铺设草皮与栽植花木,也要负责维护它们。
由于这个维护草皮的设备新市场,具有高度周期性且成长缓慢,所以强鹿机械已开始寻找能够刺激新成长的方法。
园林造景业是极为碎裂化的产业,这意味园林造景师必须跟许多供应商接洽,以获得所需的产品及服务。
强鹿公司了解到,只要整合采购程序,并推出消费者贷款之类的服务,便可以显著地改善园林造景师的业务经济效益。
这家公司深信,它能利用其信誉:
消费者会信赖强鹿草坪维护机械以外的相关产品或服务。
然而,强鹿机械首先必须拥有更多的传统资产以增强既有隐藏资产,因此它买下了两家在苗圃用品与灌溉用品产业最大的公司。
他们两百多家已改名为“强鹿园林造景公司”的店面,现在提供一次购足园林造景与洒水器材的服务,而且许多产品都打上了“强鹿机械”跃鹿商标。
强鹿的商标大幅增加了店面销售量与毛利。
未来将在重要地点展示草坪牵引机与其他设备,让园林造景师有更多机会能看到并接触到该公司最新产品,并藉此发展更强劲的顾客关系。
最后,这家公司开始提供附带服务。
举例而言,它的信贷专案让园林造景师得以向身为房屋所有人的顾客,提供大型专案的贷款服务。
提供融资服务对造景业而言,一向是遥不可及的,因此造景业以小规模经营为主,而“强鹿机械”也从中得到,因为多数高级园林造景服务的购买者,拥有极佳的信用,所以这是稳赚不赔的生意。
“强鹿机械”的园林造景事业,大大增加了园林造景师与强鹿批发商之间的互动关系,所以又促成了另一项隐藏资产。
而园林造景业务,也让“强鹿机械”从价值200亿美元的成熟市场,跨入成长更快、毛利更高,且价值高达1,000亿美元的园林造景市场。
虽然强鹿必须进行一连串的并购,才能进入这个市场,但是它却不需对隐藏资产(对顾客的权威感)进行额外投资。
策略性不动产类:
此类资产与公司在该产业中的定位有关,那也许是公司特别强劲的市场定位,或者是控制了其他人想要取得资讯、产品或服务时必经的入口闸道。
与竞争者相比,此类隐藏资产,能使公司更快且更便宜地进入新市场。
看看药品经销商“卡迪诺保健公司”,是如何运用其价值链定位,以发挥从过去一度受限的中间商角色所得来的专业知识、体系与资讯。
8年前,“卡迪诺保健公司”不过是低毛利而声名狼藉的产业中,几家大型公司之一。
它主要的任务,就是反药丸从甲地送到乙地。
但是,这家公司的策略性定位,正位于医药价值链的中心,而这条价值链连结了2万6,000家药房、医院集团、管理式医疗保健业者与制药厂。
由于卡迪诺在价值链的有利位置,使得它具有洞察力,以进入迅速变化的药品市场,而且公司高阶主管也了解到,公司能创造既能满足下游顾客、又能满足供应商的服务。
下游的医院和独立药房,都感受到愈来愈大的成本压力,却得试图维持医疗品质。
此外,他们还面临其他挑战,包括管理日益复杂的患者资讯及财务资讯。
为了解决这些问题,“卡迪诺”运用自己在价值链的定位,推出了一系列业务。
“卡迪诺”运用己身在存货管理与采购的配销经验,开始为医院的药房提供资讯系统服务:
“卡迪诺”开发出订药、调配药品、将药品送至医院病人手上的自动化科技,因而减少了药品遗失与失窃的问题,并且改善了药品准确度、大大提高数据收集能力。
而这些新业务,又转而引导医院药房管理服务的发展,从人力调派、营业咨询乃至彻底将医院药房外包的服务。
“卡迪诺”也招收独立药房为加盟店,并为加盟店提供资讯系统、行销资源,以及采购能力等,而这些好处都是药房过去无法取得的。
对于上游药品制造商,“卡迪诺”则开创了专门服务——为药品设计与生产客制化的包装,这也是运用了该公司从价值链之中心地位而得到的专业市场知识。
它之所以能降低整体制造与配销成本,是因为将制造与配销功能结合在一起,此种作法让公司能及时补货,与保有较少的存货。
“卡迪诺”也能集结多家药品公司对于罕见剂型的需求——如冷冻脱水药丸,以达到大量制药的规模优势。
它也能透过满足医院对特定药品的包装而获利——这是制药公司在制造实务最不擅长的一项。
这些在价值链上的双向策略进展,让卡迪诺跨足药品经销以外的市场,它现在是一个超大产业里的要角,该公司业务范围,包括咨询、资讯技术、药品包装设计与制药、药房管理,以及其他保健服务。
目前卡迪诺管理的药房部数,比所有竞争者辖下的药房还要多;该公司经手的处方笺,嘉惠了将近300万人,而且卡迪诺每天为400万名患者提供自动化药品运送服务。
这些新事业所创造的高额营收与丰厚利润,远比卡迪诺核心事业来得多,但是这些新事业也促进其核心事业成长,并使卡迪诺享有业界最高的配销利润。
过去10年来,卡迪诺收入、营业毛利与市值都有两位数成长,将最接近的竞争者远远抛在后头。
网络类:
这类隐藏资产立基于一家公司所延伸出的企业关系。
例如与供应商或通路商,具有交情匪浅的第三方关系,或者拥有一个能共享资讯与经验的强有力用户社群,这都会是新服务的好开始。
如果能预先得知交易案的动向——也就是说,能够得知有哪些并购即将敲定,那又是一种隐藏资产。
而公司的累积用户群,也是这类资产之一。
一般而言,仍在使用中的公司产品数量,一定比该产品年度销售量大上许多,而每一个顾客正在使用的产品,为公司提供了维修、贷款、保险、营运协助,以及其他有利可图的服务机会。
通用汽车便是一例。
多数汽车制造商,并不把公司的累积用户群当做宝贵资产;他们与车主互动的机会少之又少,而在这难得的互动机会中,汽车制造商与车主之间不是以间接的方式(透过独立的经销店)互动,就是在称不上快乐的情况下(例如车子需要修理,或者必须将汽车召回车厂更换零件)互动。
通用汽车的累积用户群高达8,000万辆,并以每年500万辆的速度成长。
因此通用汽车大可利用这个机会以维系顾客关系,或是开创一个可以不断增加的收入来源。
而通用汽车的“卫星导航系统”新事业,就是在利用这个庞大的隐藏资产。
“卫星导航系统”为驾驶人提供的车内服务,范围相当广泛,包括按一个钮就可取得路径规划的资讯;当汽车安全气囊弹出时,便通知中内资讯中心;遥控开锁;遥控检查汽车引擎;取得客制化财务、交通及其他资讯;甚至还有接受咨询的服务。
通用的“卫星导航系统”改善了人们使用汽车的经济效益,因为这个系统降低了与驾车相关的种种不便。
这个系统也开启通用汽车的成长契机,因为这个系统透过收取月租费,创造了赚取收入的方法。
随着“卫星导航系统”服务项目越来越多,月租费定有可观的成长。
举例而言,现在消费者便可透过“卫星导航系统”来购买移动通话时间,与卫星发射的数位广播服务。
为了提供这些服务,通用汽车与多家公司缔结合作关系,以提供语音辨识科技、移动电话设备与数位广播服务。
不过通用汽车在推出“卫星导航系统”时,所运用的重要资产就是不断增长的累积用户群,而这个隐藏资产,让通用汽车享有几个显著的竞争优势。
首先,在配销、系统装设与争取顾客方面,通用汽车比竞争对手更具优势,因为“卫星导航系统”可被当成是传统汽车选择配备的一部份来装设、行销与贷款。
事实上,比起其他相同服务的卫星导航系统而言,“卫星导航系统”有70%的成本优势,因为车主若采用春他的卫星导航系统,就必须汽车过户之后才能装设。
此外,由于通用汽车累积用户群庞大,“卫星导航系统”也就成为业界既成事实下的标准,它能够吸引到最佳应用服务与内容的开发商,并为使用该系统的用户创造网络优势。
现在本田、凌志、奥迪和速霸陆汽车,都可以装设通用“卫星导航系统”,该系统的累积用户群,已延伸到通用汽车以外的车种。
通用“卫星导航系统”的用户已超过200万而且每个用户现在可直接与通用汽车联系,中间不必由经销商经手。
当通用“卫星导航系统”添增新服务且提升既有服务时,通用汽车的核心事业也随之获益:
越来越多的通用汽车买主,一旦驶离经销商的停车场之后,便与该公司缔结持久的关系;而且通用汽车还可以藉此取得更多与驾驶人相关的资讯与洞察力。
资讯类:
建制完备的公司,已花费多年时光、无数的工时,以及几十亿美元来建立他们的隐藏资产——隐藏资产正是开创核心产品与服务的副产品。
此类隐藏资产是最少被利用到的。
虽然过去10年来,为了撷取并操纵关于业务的资讯,各企业已经在软体、系统与基础建设上面做了大笔投资,但是能够善用这些投资,以满足顾客高阶需求并创造新成长的公司,实在是少之又少。
资讯类资产非常适合担任此项任务,因为它们可以协助管理风险、使工作流程更顺畅、改善决策,并预测问题;此外,虽然资讯系统价格高昂,而且建构非常耗时,但是一旦软体写好、资讯取得之后,便能以很低的边际费用重复使用。
此类资产,包括以有利的市场窗口去进入特定产业的活动、独门的技术性知识,以及由内部所研发且可能有外部价值的软体与系统。
汉诺威压缩机公司
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