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稽核模式铸成经典
铸成项目组驻厂“稽核模式”
(作者:
华旭老师、徐正耀老师)
1.0稽核组织的建立与定位
1.1机构设置:
总经理及其建立的“公司核心管理团队(副总级以上管理人员)”为公司运作的“总控制源”,为充分、有效地履行检查、监督职能,原则上,“稽核中心”的设置应直接隶属于公司“最高权力机构”之下。
若总经理有指定之职务代理人(常务副总)的,“稽核中心”可设置于“总经理职务代理人权力机构”之下。
1.2组织结构:
“稽核中心”设“专职总监”1名、根据公司的管理现状设“专职稽核专员”若干名。
为保证“稽核中心”运行顺畅,公司还须同步成立“稽核委员会”,“稽核委员会主任”由总经理兼任,“副主任”由常务副总兼任,“副主任委员”由生产调度中心副总、营销中心副总等兼任,“委员”由各部门主管兼任,“稽核中心”为常设执行机构。
各部门对应成立“稽核小组”,稽核小组组长与成员原则上由本部门职员兼任。
1.3工作职能
1.3.1参与公司远景规划、重大政策的制订(修订);
1.3.2制定“稽核部门”的年度工作计划及管理指标,并分解到月、周、日;
1.3.3制定(修定)“稽核部门”的部门年度目标与预算,并分解到月、周、日;
1.3.4参与制订、调整、优化公司组织架构及制订(修定)、审核、培训本部门的部门职能与所辖各岗位的职务说明书;
1.3.5参与拟订、修订,并落实、监督公司规章制度的执行;
1.3.6拟订、修订、培训、落实“稽核部门”的各项管理制度、绩效管理办法、薪酬管理办法等;
1.3.7稽核各部门职能的执行情况;对违规行为,组织检查,依据标准,实施奖惩,追踪改善;
1.3.8稽核各岗位职责的执行情况,对违规行为,组织检查,依据标准,实施奖惩,追踪改善;
1.3.9稽核公司规章制度、管理规程、程序文件、作业流程、操作指引、日常纪律的执行情况,组织检查,依据标准,实施奖惩,追踪改善;
1.3.10稽核公司《总经理特别交办任务单》的达成情况;组织检查,依据标准,实施奖惩,追踪改善;
1.3.11稽核单项《工作任务单》的达成情况,组织检查,依据标准,实施奖惩,追踪改善;
1.3.12稽核每周《项目任务书》的达成情况,组织检查,依据标准,实施奖惩,追踪改善;
1.3.13稽核每月《军令状》的达成情况,组织检查,依据标准,实施奖惩,追踪改善;
1.3.14稽核每项“会议决议”执行情况,组织检查,依据标准,实施奖惩,追踪改善;
1.3.15稽核各类管理节点产生的《控制卡》【《分段控制卡》、《横向控制卡》、《动作控制卡》、《流程控制卡》、《稽核控制卡》、《数据控制卡》等】的执行情况,组织检查,依据标准,实施奖惩,追踪改善;
1.3.16稽核“生产异常处理”承诺的执行情况,组织检查,依据标准,实施奖惩,追踪改善;
1.3.17协助各部门稽核“横向请办任务”的执行情况,组织检查,依据标准,实施奖惩,追踪改善;
1.3.18与财务部门一道,定期稽核仓库各项作业工作,确保帐帐物卡一致;
1.3.19稽核各部门与各岗位“日、周、月、季、年工作计划”的执行情况,组织检查,依据标准,实施奖惩,追踪改善;
1.3.20重点稽核绩效考核与薪酬管控作业,组织检查,依据标准,实施奖惩,追踪改善;
1.3.21重点稽核计划物控部、品质科、人力资源部、财务部等四部门履行“控制闸”职能的执行情况,确保计划顺畅、交期稳定、品质优良、成本节控;
1.3.22重点稽核各部门提交的日、周、月、季、年数据报表,透过数据报表,对比分析,稽核问题,依据标准,实施奖惩,追踪改善;
1.3.23重点检查“日计划、日协调、日查备料、日稽核、日考核、日攻关”模式的导入;对违规行为,依据标准,实施奖惩,追踪改善;
1.3.24重点稽核6S体系推行作业,组织检查、依据标准,实施奖惩,追踪改善;
1.3.25重点稽核安全管理工作(安全生产、消防安全),组织检查、依据标准,实施奖惩,追踪改善;
1.3.26实施走动管理,展开现场稽核,对违规行为,依据标准,实施奖惩,追踪改善;
1.3.27参与处置公司的严重违规违纪行为,制作《调查笔录》,整理成《卷宗》,存档;
1.3.28定期出具《稽核通报》,公示奖惩结果,接受全员监督;
1.3.29重要稽核任务,出具专题《稽核报告》,呈送公司最高权力机构(总经理)处;
1.3.30组织受奖惩对象座谈,真诚交流,消除隔阂,总结问题,促进改善;
1.3.31负责公司副科级(含副科级)以上管理人员优秀点与缺失点汇总,呈总公司最高权力机构(总经理)处;
1.3.32负责公司重大稽核密秘的保守工作;
1.3.33组织召开相关会议(稽核总结会、案例分析会、部门早会等);
1.3.34组织参加公司的重要会议(核心团队例会、经营分析会、战略决策会等);
1.3.35组织“稽核部门”6S的推行、检查、评比、考核、改善;
1.3.36组织“稽核部门”的员工士气激励活动;
1.3.37审核“稽核部门”的各类报表;
1.3.38组织“稽核部门”年度工作总结;
1.3.39配合公司ISO9000体系推行等所有的中心工作;
1.3.40组织“稽核部门”内部之间的有效沟通;
1.3.41组织“稽核部门”与公司各中心、部门、科室之间的横向沟通、交流;
1.3.42完成上级交办,横向单位请办的各项事宜。
1.4管理权限
1.4.1稽核部门人员配置的建议权,资料档案的保密权;
1.4.2代表公司最高权力机构(总经理)对各部门、各岗位行使监督权、检查权,依据标准,享有奖惩权;
1.4.3对稽核中发现的违规问题有督导改进权,依据标准,享有奖惩权;
1.4.4因稽核工作需要,相关信息与资源的获取松及其它部门的协同权;
1.4.5稽核部门业务活动的组织实施权、审核权与监督权;
1.4.6稽核部门职员的监督权、培训考核权以及公司授予的其它权限。
1.5人员甑选
1.5.1性别要求:
男女不限,以男性为主,原则上,专职稽核专员可配备女性1名。
1.5.2年龄要求:
23至36岁之间。
考虑到稽核工作的特殊性质,“专职稽核专员”年龄不宜偏小,否则,在执行稽核项目时,不能有效控制心理节奏;年龄也不宜偏大,否则,当事稽核职员容易放弃刚性的稽核标准,用个人的工作经验与处事感觉来看待问题,造成稽核两本帐,失去了稽核的意义。
1.5.3学历要求:
高中以上学历。
1.5.4技能要求:
电脑操作熟练。
1.5.5素质要求:
1.5.5.1为人正直,无不良嗜好;
1.5.5.2原则性强,敢于较真;
1.5.5.3有流程观念、数据概念。
2.0稽核重点跟进事项
2.1会议稽核:
2.1.1《会议管理制度》执行情况重点稽核;
2.1.2公司核心管理团队(副总级以上管理人员)《“每周重大事项议事会”会议决议》落实情况跟踪稽核;
2.1.3公司部门主管级以上管理人员《“周例会”会议决议》落实情况跟踪稽核;
2.1.4《部门周例会》、《生产协调会》、《案例分析会》、《部门日早会》等会议落实情况抽查稽核。
2.2生管六大组合拳与品质六大组合拳的执行动作稽核。
2.3流程关键点与控制卡动作执行稽核。
2.4表单稽核:
2.4.1公司部门主管级以上管理人员《每日工作报表与次日工作计划表》的落实情况重点稽核,督导中层以上管理人员养成“提前计划、心中有数”,“日事日毕、日清日高”的良好习惯;
2.4.2各部门工作日报表、周报表、月报表等工作报表的“数据真实性”抽查性稽核。
2.5专项稽核:
根据公司制定的制度、流程、标准、方案等实施每周定期稽核,此稽核为固定性工作。
2.66S稽核:
协助公司6S推行委员会,实施中心工作稽核。
2.7绩效稽核:
协助公司绩效考核委员会,实施“缺失稽核”与“考核数据真实性”稽核。
2.8公司重大事宜的指令性稽核。
2.9员工严重违规违纪情况稽核:
参与公司员工严重违规违纪情况稽核与处理,提出规范性《调查笔录》,协助人力资源部建立起《员工严重违规违纪事件档案卷宗》。
2.10日常行政稽核。
3.0受稽核的重点部门
3.1仓库:
3.1.1盘点动作执行稽核,重点保障仓库帐、物、卡一致;
5.1.2日备料(报欠)动作执行稽核。
3.2采购部:
3.2.1采购日计划、日考核动作执行稽核;
3.2.2采购物品价格、质量稽核。
3.3PMC(计划物控):
3.3.1稽核订单评审、交期分解、生产计划(月、周、日)、备料制、生产协调、清单计划、生产异常处理等动作的实施,采购物料准交率日考核及生产计划达成率日考核的落实,保障生产计划达成率、准交率;
3.3.2数据库的建立与完善稽核。
3.4品质:
品质日检验计划、周例会、案例分析会、检验动作、数据分析等动作执行稽核。
4.0稽核的方法与技巧
4.1标准:
稽核的标准为公司制发的制度、流程、方案、标准、控制卡、公告、通告、通知等形式的文件、发文等。
没有标准的,只建议,不稽核。
变革早期:
《会议管理制度》、《奖惩管理制度》、《招聘管理制度》、《离职管理制度》、《考勤管理制度》、《稽核管理制度》等六大管理制度为稽核的重点标准。
4.2工具:
《稽核检查表》、《专题稽核报告》、《稽核通报》、《案例分析图》、数码相、录音笔等相关证据的记录设备。
4.3人员:
4.3.1日常工作稽核,由两人一组进行。
原由:
一人为私,二人为公;
4.3.2重大事项稽核,必须协请一至三位稽核委员会成员、稽核代表共同参与。
原由:
讲究方法,减少阻力。
4.4原则:
找出真象,只重事实;反复抓,抓反复
4.5方法(三九控制法):
三九控制法为专职稽核人员必须掌握的系统工作方法。
序
九大管理问题
九种控制方法
九大控制原理
简易实操说明
1
只图方便
限制选择法
约束出效率
建制度、做流程、出方案、定标准
2
只靠领导
横向控制法
流程出效率
让平行部门之间进行相互制约,根据流程出台《横向控制卡》
3
只做不管
三要素法
责任出效率
让每一个有效的管理动作,每一次发文都具备“标准、制约、责任”三个基本要素,杜绝管理中的假动作。
4
只重结果
分段控制法
细分出效率
将每一道工序,每一个环节进行时间上的分段控制,细节化小,总体会好。
5
只凭感觉
数据流动法
数据出效率
让表单形成一个闭合圈,使表单流动起来,成为考量人、事的硬性指标。
6
只重方案
稽核控制法
稽核出效率
凡事监督,反复检查,会最大限度减少出问题的机率。
7
只管别人
案例分析法
认同出效率
公开分析产生问题的背景、原因、过程、提出改善对策与处理建议。
8
只重上层
全员主角法
身份出效率
设定一个项目,让尽多的人参与进来,让普通的员工都有被尊重的感觉
9
只顾眼前
持续种因法
种因出效率
目远长远看待与处理问题,不求短期利益。
4.6技巧:
4.6.1提出培训计划。
按照计划目标,组组好稽核思想、理念、方法、原则、流程等方面的培训。
培训先从管理人员入手,再至员工;
4.6.2注重稽核日志、稽核通报、案例分析与稽核动作;
4.6.3提出周期性稽核计划,并公之于众;
4.6.4专项性稽核定期定点,不搞突击性查核;
4.6.5重大事项稽核,严守秘密;
4.6.6奖惩提报后组织当事人座谈,消除隔阂,增强信心;
4.6.7稽核只针对事实,不对人;
4.6.8运用好“全员主角法”,在全司职员聘请稽核代表,共同参与稽核。
稽核代表必须是有威望、公信力强的优秀员工或优秀基层管理人员,圆满完成稽核项目任务后,可作适当奖励提报;
4.6.9稽核处理结果,公之于众,不搞秘密处理;
4.6.10设立一周轮值“稽核主席”制度;
4.6.11将“稽核缺失点”纳入绩效考核范畴;
4.6.12遵循“降低标准才能使用标准,使用标准方可提升标准”的指导思想,制定稽核标准时,全方位考量公司经营效益、人才储备及外部招工环境等因素,制定实际可行的奖惩金额尺度与工作频次。
5.0稽核的全套资料支持系统
5.1稽核模式;
5.2稽核中心(稽核办)部门职责;
5.3稽核人员岗位说明书;
5.4稽核管理制度;
5.5问责制;
5.6稽核控制卡;
5.7稽核任务书或稽核计划;
5.8稽核通知单;
5.9稽核检查表;
5.10投诉处理记录表;
5.11稽核工具(数码相机、数码摄像机、录音笔等证据采集工具);
5.12整改通知书;
5.13(日、周、月、年)稽核通报;
5.14稽核奖惩汇总表;
5.15稽核奖惩单;
5.16案例分析;
5.17稽核报告;
5.18稽核日志。
6.0稽核的阶段
6.1基础阶段(约1至2个月)
此阶段为攻尖阶段。
这一阶段的目标主要是建立起稽核体系,启动稽核手法,逐步改造企业的人心、观念与习惯。
同时对全体管理人员进行系统的稽核知识培训,组织实操,消除稽核过程中的阻力和矛盾,使全司职员能初步形成学习、向上、协作的企业氛围。
6.2提升阶段(约1个月)
这一阶段的目标主要是通过强化稽核手段,充分运作“三九控制法”,来促成公司的表格化、数据化、标识化、规范化、“计件化”管理。
6.3巩固阶段(约1至2个月)
这一阶段的目标主要是将稽核管理理念、方法、固化在企业的日常运作
之中,通“反复抓、抓反复”的思想,来克服企业管理对个人的依赖,形成对体系的依赖,弱化个人功能,强调团队力量。
6.4发展阶段(时间无上限)
这一阶段的目标主要是把“稽核精神”真正纳入到企业文化的精髓之中,并切实抓好人才选拔制度与稽核制度的接轨,让“稽核办”发展成“稽核中心”,成为每一位管理人员成长的“过渡板”。
全司有着浓厚的稽核氛围;一项稽核视为一种产品;管理人员有着自觉的监督意识与被监督意识,并在各自岗位上,真正担当起到中流砥柱的作用。
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