交通银行国际化综合化经营战略分析及其在基层行的实践.docx
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交通银行国际化综合化经营战略分析及其在基层行的实践
交通银行国际化综合化经营战略分析及其在基层行的实践
3交通银行实施国际化、综合化经营战略的动因与现状分析
随着中国经济的持续快速发展以及金融改革的不断深化,中资商业银行纷纷提出
了更加高远的战略目标,顺应全球经济、金融一体化的发展趋势。
在此背景下,交通
银行提出了国际化、综合化经营战略。
3.1
3。
1.1
交通银行实施国际化、综合化经营的历程回顾
国际化经营历程
1986年重新组建以来,交通银行先后在纽约、东京、新加坡、首尔、法兰克福、
澳门设立了分行,在伦敦设立了代表处,加上自1934年经营至今的香港分行,初步
在海外形成了“以亚洲为主体、欧美为两翼”的国际化经营网络,为推动国际化战略
的实施打下了良好基础。
近20年来,伴随着国内外经济金融形势变化及交通银行股
份制改革的不断深化,交通银行国际化经历了不同的发展时期,大致可分为以下3
个阶段:
1、起步阶段(1989年一1996年)。
交通银行作为中国第一家全国性股份制商业
银行,在国际化经营方面,除了依靠广泛的全球代理行网络开展国际业务外,积极在
海外设立自己的机构。
1989年,交通银行在美国纽约设立了代表处,并于1991年升
格为分行。
又于1995年、1996年分别在东京、新加坡开设了分行;伦敦、法兰克福
代表处也分别于1993年、1994年设立。
至此,交通银行在世界主要国际金融中心设
立分支机构的海外机构网络初步形成。
2、调整阶段(1997年一2003年)。
由于亚洲金融危机爆发,海外分行在内控机
制、风险管理方面的问题不断显现,交通银行海外业务发展转入调整阶段,侧重加强
海外分行内部建设。
在这一阶段,交通银行开始在境外探索综合经营道路,相继在香
港设立了交通证券有限公司(1998年6月)和中国交通保险有限公司(2000年11月)。
3、发展阶段(2004年至今)。
在这一阶段,交通银行顺利引进了汇丰银行作为
战略投资者,并在香港成功上市。
作为一家国际公众持股银行,交通银行的股东分布
在全球各地,采用了国际化的经营标准和会计准则,董事会成员分别来自中国大陆、
英国、美国、中国香港等地。
根据全行总体战略部署,海外机构定位于全行业务在海
外的延伸平台和全行利润的贡献者。
2005年后,交通银行开始新设新一轮海外机构
的设立工作,相继设立了首尔分行(2005)、法兰克福分行(2007)和澳门分行(2007)。
3.1.2综合化经营历程
向综合化经营迈进,当前已经成为商业银行发展的大势所趋。
相对于分业经营单
一业务,综合经营具有的竞争优势已被各国实践所证明。
混业经营可以达到规模经济
优势,实现范围经济优势,管理资源的充分利用和财务上现金流量的协同还能产生协
同效应优势,通过分散经营能带来风险递减优势。
从历史上看,交通银行一直是中国
金融改革发展的先行者与开创者,在综合化经营方面并非“生手”,有着走好综合化
道路的能力与经验。
自交通银行重组以来,交通银行综合化经营道路比较曲折,经历
了“合久必分,分久必合”的轮回。
总体上也可以分为三个阶段:
1、起步阶段(1991年一1999年)。
1991年,交通银行将保险部独立出来成立了
全资附属保险公司—太平洋保险公司。
1995年,太平洋保险公司由交通银行全额
投资改制为由交通银行控股的全国性股份制商业保险企业。
也在同一时期,交行成功
设立并管理海通主证券,成为当时涉足银行、证券、保险三大金融领域的主流金融集
团。
同时,交通银行在香港地区还拥有两家全资子公司—交银国际控股有限公司和
中国交银保险有限公司,前者可以从事全牌照的证券、投行业务,后者则专注保险业
务。
2、调整阶段(1999年一2005年)。
由于当时监管层出台政策,要求银行业、证
券业、信托业和保险业实行分业经营,1999年,交通银行与上海市政府正式签订转
让协议,太平洋保险公司与交通银行脱离隶属关系,海通证券也在同一时期脱离交行。
在向上海市移交这两家公司时,太保和海通的主要业务指标均列行业前三。
这一时期,
交行除在港营业的交银国际和交银保险继续营业外,专心银行主营业务,国内综合化
经营进程由于政策的原因不得不暂时中断。
3、发展阶段(2005年至今)。
在混业经营政策略有松动的情况下,2005年,作
为国内首批银行系基金公司之一,交通银行与施罗德集团合资设立交银施罗德基金管
理公司。
2007年6月,交通银行并购重组了湖北国际信托投资有限公司。
2007年12
月,交通银行发起设立交银金融租赁有限公司。
2008年9月,在四川省大邑县发起
成立大邑交银兴民村镇银行,成为我国第一家由商业银行发起设立并控股的村镇银
行。
2010年1月,又成功发起设立了安吉村镇银行,在村镇金融服务方面又进一程。
2010年6月,交通银行又成功入股中保康联。
自此,交通银行旗下将囊括有基金、
租赁、信托、保险四大板块,综合经营基本框架正在形成。
3.2交通银行实施国际化、综合化经营战略的必要性分析
3.2.1交通银行国际化经营的必要性分析
商业银行为何要从事国际化经营?
从理论体系看,银行国际化经营的主要理论大
多建立在国际贸易理论和对外直接投资理论基础之上,主要有寻求利润最大化、发挥
竞争优势、跟随客户、风险管理等。
笔者认为,交行从事国际化经营的基本原因主要
有:
(一)国际化经营可以为本行客户国际投资以及跨国业务发展提供全球金融服
务。
根据“贸易引导型”和“追随领导型”理论,跨国银行的主要发展动机是配合国
际贸易的顺利进行并为国内企业进行对外直接投资提供跟踪服务。
中国已成为经济贸
易大国。
采购的全球化、销售的全球化、生产的全球化,未来投资也将是全球化。
如
果不及时跟随客户走出去,也会影响未来在本土的业务和服务。
同时,银行走出去,
实际上也是在引导部分客户,为企业走出去发挥一个桥梁作用。
交通银行重新组建以来,我国国际贸易的飞速发展带来了全行国际结算业务和国
际信贷业务的剧增,并极大地拉动了交通银行国际化业务的增长。
从交通银行情况看,
2010年上半年,在交通银行发生国际业务的客户共18,947户。
2009年末,全行对
公客户授信中的国际业务客户额度为16,257亿元人民币,占44%。
交通银行前200
位授信大户中,75家客户有进出口业务,其中56家在交通银行叙做了国际结算,占
比75%,客户国际业务贡献度为20%。
世界500强在华企业中,有很多都在交通银
行开办了业务,客户基础呈现国际化趋势。
尤其是随着我国制造业对外投资从零星投
资阶段向大规模投资阶段过渡,部分本土客户逐步演变为国际化客户,众多外向型企
业迫切需要金融机构能够提供全方位的金融服务以满足其国际化发展需要。
从个人客
户需求看,国内居民跨币种、跨国境的金融服务需求正在迅速增长,海外华人回国投
资理财的需求也在不断扩大。
(二)国际化经营可以全方位学习借鉴吸收国际银行的先进经营理念、手段、产
品和技术。
我国金融业全面对外开放后,银行业的竞争焦点表面上在于拼产品、拼服务、争
客户,但背后实际上是银行综合竞争力的较量。
国内银行与外资银行在产品、服务上
的差距,只是浮出水面的冰山一角,隐藏在水下的是风险管理、服务客户、财务管理、
人力资源管理等方面的巨大差距。
只有以国际先进银行作为全面学习借鉴的对象,才
能尽快缩小差距。
只有找到与国际先进银行的差距、学习国际先进银行的先进经验,
才能变被动改造为主动改造、变被动竞争为主动竞争,迎头赶上,在竞争中立于不败
之地。
为了快速提升竞争力,交通银行只有加大国际化发展的力度,通过对西方国际
银行先进经验的学习、吸收、利用、创新,争取在风险管理能力、服务客户能力、财
务管理能力、人力资源管理能力上尽快达到国际先进水平。
(三)国际化经营可以分享全球经济发展成果,尤其是新兴市场经济高速发展成
果。
虽然随着美国次贷危机不断纵深蔓延,世界经济增长步伐明显放慢,但这场金融
危机对交通银行来说,既是挑战,更是机遇。
金融危机迫使各国政府采取积极措施防
止金融体系状态恶化,有利于机构重组、兼并,从而寻找新的发展空间,给交通银行
提供了以收购等方式进入市场的较好机会,进入成本也相对较低。
中资银行海外并购
实际上具有区位优势,作为世界的贸易大国,并购后的海外金融机构会分享到中国经
济所带来的客户业务和市场的资源。
此外,新兴市场国家高利差以及因基础建设对资
金的高需求,带来了很多的市场机会,必将成为交通银行的海外业务的重要收入来源
地之一。
(四)从长远看,国际化经营有助于交通银行拓展在国际市场的业务空间,适当
分散国别风险。
在拓展国际市场方面,只有采取走国际化的道路,交通银行才能充分利用国内国
外两个市场和两种资源,弥补国内资源和市场的不足,保证交通银行事业持续发展;
才能促使交通银行在更大范围、更广领域和更高层次上参与国际金融合作与竞争,在
激烈的国际市场竞争中发展壮大。
尽管中国经济已经保持了20年的高速增长并成为
全球经济增长的最大亮点,但中国经济仍处于一个结构调整和体制转型的历史进程
中,在高速增长的过程中不可避免地面临着经济波动的周期性风险,这会使交通银行
的本土经营也不可避免地存在着一定的系统性风险。
从目前国际优秀银行在全球的业
务运作来看,当本土市场出现较大波动时,海外市场对风险的分散作用是十分突出的。
因此,尽管对中国经济将长时间地保持又好又快的发展充满信心,国内市场在未来较
长时期内仍将是交通银行的主要利润来源,但任何一个经济实体都难以完全避免经济
周期的影响,通过跨国经营来分散风险应该成为交通银行可持续发展的一种重要战略
举措。
3.2.2交通银行综合化经营的必要性
目前,国内金融机构正在纷纷加速推进综合化经营和金融控股集团建设。
中信、
平安等机构已初具金融控股集团雏形;中行、工行等商业银行也己开始涉足投资银行、
保险、资产管理、租赁等领域。
同时,外资银行依托其母公司综合化经营平台,通过
“前台分业,后台混业”的办法,为高端客户提供银行、证券、保险等全方位金融服
务。
交行为适应新形势下的同业竞争必须加大综合化发展力度。
(一)国内外经济金融的新形势要求交通银行进一步建立健全综合化经营的发展
模式。
一是全球金融危机引发世界金融体系的剧烈震荡,对我国金融业经营发展方式造
成一定冲击,交通银行综合经营需要面临严峻复杂的外部市场环境。
二是在新形势下,
客户向交通银行提出了全面金融服务、有效防范风险、优化财富管理等方面的更高要
求,也促使交通银行推进综合化经营战略步入新的发展阶段。
三是国内监管当局对商
业银行综合经营提出了更高的要求。
既要加强管理,又要符合公司治理的要求;既要
对不同行业的子公司建立风险防火墙,又要按照并表监管的要求对集团内风险实行全
面监控。
因此,交通银行有必要科学判断国内外形势的发展,建立健全综合化经营发
展模式,在集团整体战略下推进综合化经营战略不断向前发展。
(二)交通银行基本成形的综合经营布局要求交通银行进一步健全综合化经营管
理模式。
一是子公司队伍逐渐发展壮大,涉及的行业越来越多。
经过前期努力,交通银行
在香港已经建立了证券、保险、信托、财务公司等综合经营的业务平台;在境内也有
了基金、信托、租赁等综合经营业务,保险等其它非银行业务也在积极谋划中。
二是
子公司所处的发展阶段和盈利模式的差异比较大。
有的子公司已经成功经营了多年,
实现了盈利,在市场中综合实力排名靠前;但还有不少子公司尚处于开业初期,业务
特色、竞争能力和客户基础还在培育中;还有些子公司本身的业务受市场影响波动较
大。
三是不同子公司经营管理和风险防范能力差异也比较大。
这些都向交通银行提出
了区分不同行业、不同发展阶段、不同经营管理特征等因素对子公司实施个性化、有
针对性管理的要求,也是交通银行建立健全综合经营发展模式的内在需求。
(三)交通银行跨行业跨文化管理要求不断推进综合化经营。
交通银行及各子公司已经制订了一系列管理制度和办法,基本形成了子公司的管
理模式。
交通银行已发展成为各类金融业务相对齐全、机构和人才集聚、具有较强综
合经营能力的金融企业。
但是,也应清醒地认识到,交通银行距离建设一流金融控股
集团的目标仍有一定差距,交通银行跨行业跨文化经营管理的能力还有待进一步加
强、集团和子公司之间协同合作机制还有待完善和改进、子公司根据集团需要创新产
品的能力还有待提高、综合经营的风险防范能力还要不断加强,交通银行推进综合化
经营的道路还很漫长。
建立健全综合化经营发展模式,就是要针对当前综合经营管理
中存在的突出矛盾,进一步理顺发展思路、改进发展方式,统筹兼顾地解决好发展中
存在的问题,持续加强和改进交通银行对综合经营的管理,促进集团业务又好又快发
展。
(四)提升资本回报水平要求交通银行推进综合化经营。
通过资本在集团内部的优化配置,发展低风险、低资本消耗的业务,可提高交行
风险调整后的资本收益率。
尤其是在当前资产业务的快速发展,国内商业银行普遍面
临资本金压力的情况下,进行综合化经营,提升集团资本回报水平尤其具有现实意义。
(五)打造“财富管理”核心能力要求推进综合化经营。
财富管理是交行未来所要着力打造的经营特色,也是战略转型的基本方向。
综合
化经营可提升参与金融市场的广度与深度,发挥子公司的金融创新优势,丰富交行的
产品线,满足不同风险偏好客户多样化的需求,提升客户价值同时打造交行财富管理
核心能力。
3.3交通银行国际化、综合化经营的现状与存在困难分析
3.3.1国际化战略的实施现状与存在的困难
交通银行国际化的目标是成为全球知名跨国银行。
按照国际先进银行国际化的标
准,海外资产占全行(集团)资产比重达到50%以上,海外机构成为全行(集团)
重要利润来源。
在全球各大洲的主要经济体均设有分支机构,本地化程度较高,主要
为当地客户提供金融服务。
距离这个目标,交行在国际化发展水平上仍存在较大差距,
当前深入推进国际化面临着一系列困难。
(一)起步比较早,但海外收入占比还很低。
华尔街流行的观点认为,海外收入占比达到巧%以上属于国际化银行,而国际化
大银行要达到50%以上。
相比这一标准,国内只有中国银行海外收入占比较高,而交
行2009年海外分行实现净利润为13.94亿元,虽较上一年增长了16倍,但占比仅为
4.6%,因而交行的国际化进程目前仍处于起步阶段。
交行在世界主要国际金融中心设
立分支机构的海外机构网络初步形成,实现了机构网络的国际化。
引入汇丰银行作为
战略投资者,双方实质性合作项目众多,体现了管理视野的国际化。
同时,交行在香
港成功上市,实现了公司治理的国际化。
(二)海外经营分布比较广,但主阵地仍在香港。
目前,交行在香港、澳门、纽约、东京、法兰克福设有分行,在悉尼、旧金山、
新加坡、胡志明、伦敦、台湾(2010年新设)等境外机构筹建升级工作全面展开,
在亚洲、欧洲、北美、大洋洲等均设有分支机构,交行国际化机构网络已初具规模。
但是,当前交行国际化经营拓展的主阵地仍以香港为主,覆盖面仍然偏小且分布不均
衡。
国内银行目前仍将香港作为内地以外的主要业务地区,在世界其他地区尤其是金
融中心只有零星的网点和办事处,盈利能力尚弱,境外收入结构中香港地区占了九成
以上,也反映出包括交行在内的国内银行对香港地区业务的依赖性以及地域拓展的局
限性。
在公司业务方面,基本上以中资驻外公司和当地华人企业为主,很难争取到当地
规模以上的企业,本土化程度低。
由于服务和产品方面的限制,也很难借助国内的力
量来争取跨国公司客户。
在资金的运用方面,有相当部分是从事外汇和债券交易,收
入来源中有很大一块是依靠国内分行支持的国际结算业务,资产负债结构不合理,收
入结构比较单一。
在零售业务方面,目前还不具备经营条件。
在缺乏一定规模的基础
客户群的情况下,不可能进行大规模的资源投入,难以形成具备规模效应的良性发展。
由于海外分行缺乏专门的产品研发人员,无法根据当地的金融习惯和银行监管法规开
发产品,只能办理一些传统的、大众化业务。
目前,国内商业银行海外分行可以提供
的业务品种不多,大多仍限于传统的存汇兑、贷款和拆放业务。
这和国际知名银行所
能提供的全方位的金融服务相比,应该说存在很大的差距,但也为未来发展提供了广
阔的想象空间。
(四)前景比较好,与境内分行的联动还不够活跃。
目前交行海外分行有不少产品发展前景较好,但与境内分行的联动还不够活跃,
境外分行所需要的既懂交行业务又懂当地市场的人才比较缺乏,难以与境内分行业务
人员联合开展系统有效的营销工作并形成合力。
境内分行普通营销人员对境外分行的
业务也不够熟悉,在营销推动过程中也难以发挥交行的海外网络渠道优势。
海外分行
由于所处区位的差异,形成了许多国内分支机构不可比拟的优势,如东京、汉城分行
借助所在国对华双边贸易活跃的突出优势,与国内分支行联动发展国际贸易结算及贸
易融资业务有潜力;法兰克福分行具有欧元清算中心的优势,可联动国内分支行发展
代理清算和贸易结算服务;在卢森堡设置分行可以利用资本充足率豁免的条件发展资
产业务,同时借助银行保密法和基金业中心的优势和地位发展私人银行业务。
但是,
由于各方面的原因,目前内外联动工作做得远不到位,上述海外分行的优势并没有转
化为交行国内机构发展的竞争优势。
3.3.2综合化战略的实施现状和存在的困难
交通银行综合化的目标是立足银行主体业务,构建全功能的金融服务平台,提升
综合竞争能力,打造“资本充足、主业突出、风险隔离、协同有效、实力雄厚”的银
行集团。
距离这个目标,交行在综合化发展水平上仍存在较大差距,当前深入推进综
合化面临着一系列困难。
(一)复杂多变的宏观经济环境影响交行综合化经营进程。
目前,世界主要经济体已逐渐走出金融危机的影响,国内经济更是率先企稳复苏。
目前经济状况的好转是在各国刺激性政策下获得的,经济复苏的基础并不稳固,不排
除经济二次探底的可能性。
国内方面,外需不足的局面及影响仍在持续;民间投资意
愿不强,经济内生增长动力不足;产能过剩的问题更加凸显,产业结构调整压力和难
度加大;信贷结构不合理,银行业的风险正在积累。
与商业银行业务相比,综合化经
营更易受市场波动影响,与宏观经济周期联系更紧密。
复杂多变的宏观经济环境增加
了交行走综合化道路过程中的不确定因素,为交行子公司的发展和集团的有效管理带
来了困难。
(二)完善综合化经营平台面临政策监管限制。
目前交行在境内证券、期货、资产管理等金融业务领域仍是空白,而拓展相关业
务领域,进一步完善综合化经营平台面临着政策、监管上的诸多限制。
一是由于商业银行法等有关法律法规的规定,商业银行投资非银行领域受到严格
限制,综合化经营领域的拓展,都是对现有法律框架的突破,需要逐笔报监管部门审
批,有的还需要国务院审批。
二是受制于监管协调的不畅通。
目前我国金融监管模式实行严格的分业监管,各
监管机构架构完整,独立行使监管职能。
但是综合化经营涉及多个监管机构,各监管
机构还没有建立系统全面的协调合作机制,有着各自不同的监管理念、标准和方法,
对交行开展综合化经营带来较大障碍。
(三)子公司发展水平不高,对集团综合贡献不够。
近年来,依托交行集团优势,交银国际控股有限公司、交银保险有限公司、交银
国际信托有限公司、交银金融租赁有限责任公司、交银施罗德基金管理有限公司、交
银康联人寿保险有限公司等子公司发展成果显著,势头良好,但由于交行综合化刚刚
起步,子公司整体上还存在经营水平不高,竞争能力不强,对集团综合贡献度不够,
与交通银行的市场地位不匹配等问题。
目前,与集团主业即银行业务的总资产和净利
润相比,集团所有子公司的总资产和净利润总和占比还很小,与同业相比也有很大差
足巨。
(四)协同效应的发挥还不显著。
发挥协同效应是交行开展综合化经营的重要目标。
目前,交行综合化经营产生的
协同效应,主要集中在交叉销售领域,协同水平仍处初级阶段。
子公司作为集团产品
研发基地、集团投资平台的功能还远未体现,子公司以投行业务撬动商业银行公司和
个人金融业务等方面的作用也远未发挥,集团整体协同效应在深度与广度上还有较大
的提升空间。
即便是做得最多的交叉销售,分行与子公司在协同合作过程中仍存在不
少问题,银行与子公司间、及子公司相互间仍在磨合,管理机制仍未理顺,绩效考核
与利益分配机制还要进一步完善,干部员工对综合化的认识和重视程度也还需进一步
提高。
(五)综合化经营管理能力有待进一步提升。
目前,交行己初步建立了综合化经营的管理制度与管理体系,但管理能力还不能
完全适应综合化的要求,需要进一步提升。
一是在管理机制上,交行虽根据目前综合化经营发展的实际情况,针对性地提出
了“分类管理”的管理模式,但在实践中还需进一步深入推进。
二是在人才队伍上,综合化经营方面的专业经营管理人才仍不能完全满足综合化
经营的要求。
三是在管理水平上,集团对综合化经营的管理经验仍在逐渐探索与积累,管理能
力还需进一步提升。
四是在管理理念上,商业银行与证券、基金等非银行行业存在着较大差异,跨文
化、跨市场管理能力还需要不断培养与提升。
(六)风险管理面临新的要求。
风险管理原本是商业银行的一个强项,但是随着综合化的不断深入,涉及的领域
越来越广,参与金融市场的程度不断加深,对我们的风险管理提出了新的要求。
一是各金融子行业有着不同的最重要的风险因素,同一种风险在不同行业里也有
着各异的成因与表征,需要对各类风险有更深刻的认识。
二是在集团内部开展业务联动和交叉销售时,局部风险就可能在集团内部蔓延、
扩散,演变成全局性风险,进而威胁到整个集团的经营安全。
此次金融危机中,包括
花旗、AIG在内的很多国际大型金融机构都是由于综合化经营带来的局部风险系统化
而陷入经营困境的。
三是随着综合化的不断深入,会产生复杂的内部结构和特殊的内部运营机制,使
准确判断和衡量集团的整体风险变得更加困难,对交行风险管理能力提出了新的更高
要求。
4交通银行实施国际化、综合化经营的战略目标与发展路径
受全球“金融脱媒化”和监管政策调整的影响,国际化、综合经营成为全球金融
业的发展趋势,以“金融超市”为主要平台,交行跨国界、跨行业国际化、综合经营
显现出了明显的综合优势。
在新阶段,交通银行国际化、综合化经营战略需要有新的
战略定位和新的路径设计。
4.1交通银行国际化、综合化经营的目标和重点
4.1.1国际化经营的战略目标和重点
(一)国际化经营的长期目标和中长期目标
交通银行国际化的长期目标应是建成“以亚太为主体,欧美为两翼”的国际化经
营网络,成为国际业务优势明显、经营管理水平向先进银行看齐、活跃于亚太地区的
国际一流银行。
按照国际先进银行国际化的标准,海外资产占全行(集团)资产比重
达到50%以上,海外机构成为全行(集团)重要利润来源。
在全球各大洲的主要经
济体均设有分支机构,本地化程度较高,主要为当地客户提供金融服务。
按照同业国
际化经营经验,交通银行国际化的中期目标应当是海外经营性机构数量达到20家以
上,海外资产占全行资产比重达到20%以上,利润贡献度大幅提高。
与中资同业相
比,在亚洲地区网络布局、业务规模等方面具有一定的竞争力。
(二)国际化经营的重点
国际化的重心是实现机构网络、业务结构和经营管理水平的国际化。
一是加快国
际业务发展。
优化国际业务发展战略,立足贸易融资、离岸业务和理财业务,深化产
品开发,完善营销体系,继续增强国际业务竞争能力。
二是做强海外机构。
适当增加
投入,支持海外机构应对金融危机冲击
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