万科物业职务职级管理手册管理机构职责职务职级管理体系职务职级体系维护管理岗位设置与人员编制.docx
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万科物业职务职级管理手册管理机构职责职务职级管理体系职务职级体系维护管理岗位设置与人员编制
《万科物业职务职级管理手册》
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第1章职务职级管理手册使用说明
1.1总则
为加强对万科物业系统(以下简称系统)职务职级的科学系统管理,规范系统内员工职务职级体系设置和价值评估,拓宽员工的职业发展空间和晋升通道,规范、完善和优化人力资源激励约束机制,根据国家相关法律法规及公司人力资源管理政策,制定本手册。
1.2组织分类
各组织单元根据职责定位的不同分为三类,即利润单元(BU),支持管理单元(BS),未来发展单元(BD)。
具体细分如下:
组织单元
类别
细分
利润单元(BU)
住宅物业利润单元
住宅管理中心
商写物业利润单元
以(中心)城市为范围的商写管理中心
开发商服务利润单元
以(中心)城市为范围的开发商服务中心
支持管理单元(BS)
综合管理系统
本部业务管理部+一线综合管理部
人力资源系统
本部人力资源部+一线人力资源部+招训中心
财务管理系统
本部财务管理部+一线财务管理部+资金中心
规划发展部
本部规划发展部
业务支持管理系统
本部住宅运营管理中心+本部大客户服务中心
未来推动单元(BD)
市场拓展单元
一线合作与服务发展部
互联网单元
本部数信中心
万物成长生态链单元
智慧社区+社区金融+社区房屋+社区餐饮+社区资产+社区仓储等围绕社区的业务生态链专业公司
表
(1)
1.3适用范围
本办法适用于系统内(中心)城市公司、管理中心所有签订劳动合同的员工。
第2章管理机构的职责
2.1物业事业本部人力资源部职责
A.负责物业系统职务职级体系的研究设计和调整优化工作;
B.管理系统内高级管理人员的调动、任免;
C.指导一线公司进行职务、职级、职位管理。
2.2一线公司人力资源部职责
A.参照事业部职务职级管理原则和框架建立公司职位管理细则;
B.管理公司非高级管理人员的调动、任免。
第3章关键名词定义
A.职等和职级:
是为了满足公司人力资源管理而细分的等级,体现不同的工作责任、复杂性与难度、资历条件及能力水平。
B.序列:
根据工作性质不同将职位分为4大类(M/O/P/I),不同序列的员工在晋升、薪酬和绩效管理方式上有所差别。
C.职位指为某一序列的某一职级所赋予的特定称谓,是一系列工作或任务的集合。
D.每位员工原则上对应唯一的职等、职级和职位。
第4章职务职级管理体系
公司职务职级管理体系由职级、职等、职位构成,共分7个职位级别(简称职级)、21个职位等级(简称职等)、4大序列职位。
4.1职级
按照公司组织架构体系中的岗位表述和职能在岗位体系所处的等级描述,将员工职级由高到低共设置以下7级:
职级
名称
代码
7
President
P
6
GeneralManager
G
5
ViceGeneralManager
V
4
director
D
3
Manager
M
2
Supervisor
S
1
Associate
A
表
(2)
4.2职等
职位等级(简称职等)是通过从工作责任、复杂性与难度、资历条件及能力水平等因素对职位进行评估细分的等级,职级与职等反映出职位的价值,个人能力及薪酬定位。
公司职等划分为21等,从高到低依次为P3-P1,G3-G1,V2-V1,D2-D1,M4-M1,S3-S1,A4-A1,如下图:
职等
代码
职级
21
P3
P
20
P2
19
P1
18
G3
G
17
G2
16
G1
15
V2
V
14
V1
13
D2
D
12
D1
11
M4
M
10
M3
9
M2
8
M1
7
S3
S
6
S2
5
S1
4
A4
A
3
A3
2
A2
1
A1
表(3)
4.3职位
不同类别的人员在公司有不同的职责及晋升通道,为区别不同职位的晋升方向及能力要求,将职位分成4大序列:
市场序列(Marketing&Management,简称M序列),专业技术序列(Professional,简称P序列),操作技能序列(Operational,简称O序列)和互联网序列(Internet,简称I序列)。
4.3.1市场序列(M)
市场序列是需对某一职责负有明确的业绩要求,并决策、计划、组织、控制、协调相关资源实现业绩要求,市场序列职位对绩效负主要责任。
一线公司市场序列分布及人数分布要求如下表:
组织范围
业务范围下限
职级区间
职务(职衔)
人数上限
中心城市
处于战略规划发展中的重要城市,相对业务规模大,地理位置辐射范围大,具备在管辖区内开拓新业务,培育和储备业务扩张的相关资源的能力
G1—G3
中心城市总经理
1人
D1—V2
副总经理、**总监
0-4人
M1—M4
部门经理
每部门不多于1人
S1-S3
**经理(如:
租售经理)
不限
A1-A4
**员
不限
城市
万科在当地成立地产公司
且属地至少含一个管理中心
D1—V2
城市总经理
1人
M1—M4
部门经理
每部门不多于1人
S1-S3
**经理(如:
租售经理)
不限
A1-A4
**员
不限
城市代表处
万科在当地成立地产公司
M1-M4
城市代表
1人
S1-S3
**经理(如:
租售经理)
不限
A1-A4
**员
不限
管理中心
管理面积≥150万M2
年饱和收入≥4000万
D1-V2
管理中心总经理
1人
M1-M4
合伙人
3-9人
S1-S3
管家(如:
**经理)
不限
A1-A4
管家助理(**员)
不限
表(4)
4.3.2专业序列(P)
专业技术序列指在一个或多个专业技术领域内从事对专业理论、知识技能或实践经验有一定要求的工作,业绩与个人专业能力和工作完成情况相关,涉及若干个职位族群,专业序列各职级人数上限遵循以下原则
职级区间
职务(职衔)
占公司人员比例上限
BS部门
BU部门
BD部门
D1-V2
**资深专业经理
**资深专家
**(业务)资深经理
物业事业本部核定
M1—M4
**高级专业经理
**专家
**(业务)高级经理
<1%
S1—S3
**专业经理
**(模块)经理/师
**(业务)经理
<10%
A1—A3
**员
**员
**员
不限
表(5)
4.3.3操作序列(O)
操作序列是指从事工作常规性较大、技能要求相对单一、以基本操作作业为主的职位。
4.3.4互联网序列(I)
互联网序列是指从事互联网产品研发和信息系统、公司IT系统搭建的人员,以本部数信中心人员为主。
4.3.5特殊人员职级
应届毕业生分为实习生、万物生两类,相关定级如下,对应相应的薪酬体系。
职级
职等
F
F1
万物生
F0
实习生
表(6)
4.4组织单元各职位在序列中的分布
组织单元
类别
市场序列
专业序列
操作序列
利润单元
(BU)
住宅物业
利润单元
管理中心总经理、管理中心合伙人、
管家
管理中心事务助理、项目系统负责人、人事、出纳、综合行政职位
项目操作类职位、
班长
商写物业
利润单元
商写项目负责人
项目业务块负责人、人事、出纳、综合行政职位
项目操作类职位、
班长
开发商服务
利润单元
项目承接咨询部、项目案场服务部、工程部部门负责人
前期项目经理、技术类职位、工程师
案场职位、
班长
支持管理单元(BS)
综合管理
系统
本部业务管理部负责人、一线综合管理部负责人
本部业务管理部其他员工、一线综合管理部其他员工
人力资源
系统
本部人力资源部负责人、一线人力资源部负责人
本部人力资源部其他员工、一线人力资源部其他员工
财务管理
系统
本部财务管理部负责人、一线财务管理部负责人
本部财务管理部其他员工、一线财务管理部其他员工
业务支持管理系统
住宅运营大区总经理、住宅运营中心负责人、大客户服务中心负责人
大区总经理事务助理、住运中心、大客户服务中心其它员工
未来推动单元(BD)
市场拓展
单元
中心城市总经理、城市总经理、市场拓展其他员工
一线合服部其他员工
万物成长
生态链单元
独立的人力资源体系
表(7)
注:
各标准职位名称由相应的业务对口部门下发为准。
4.5
组织单元各职位在各职级中的分布
组织单元
类别
G
V
D
M
S
A
利润单元
(BU)
住宅物业利润单元
管理中心负责人
管理中心合伙人
管理中心事务助理
项目人事、出纳、综合行政
项目岗位、班长
系统负责人
商写物业利润单元
商写管理中心负责人
商写项目负责人
项目人事、出纳、综合行政职位
项目岗位、班长
系统负责人
开发商服务利润单元
项目承接咨询部、项目案场服务部、工程部部门负责人
前期项目经理
技术、工程师职位
案场职员、班长、案场负责人
支持管理单元
(BS)
综合管理系统
本部业务管理部负责人
本部业务管理部员工
一线综合管理部负责人
一线综合管理部员工
人力资源系统
本部人力资源部负责人
本部人力资源部员工
一线人力资源部负责人
一线人力资源部其他员工
财务管理系统
本部财务管理部负责人
本部财务管理部员工
一线财务管理部负责人
一线财务管理部其他员工
规划发展部
本部规划发展部负责人
本部规划发展部员工
业务支持管理系统
住宅运营中心大区总经理
大区事务助理
大客户服务中心负责人
大客户服务中心员工
住运中心负责人
住运中心员工
未来推动单元
(BD)
市场拓展单元
中心城市总经理
城市总经理
一线合服部负责人
一线合服部员工
万物成长生态链单元
独立的人力资源系统
表(8)
注:
各标准职位名称由相应的业务对口部门下发为准。
第5章职务职级体系维护管理
5.1定级管理
所有员工被公司录用后,均将根据承担工作岗位、个人工作经验经历、技能、学历、职称,参照(表8)确定其初始职级。
若拟录用员工为公司急需特殊人才或特别优秀的专业技术人员及管理人员,超出定级定薪标准,必须由一线人力资源部申报事业部人力资源部审批同意,且特殊定级定薪人员不能超过同级人数的10%。
5.2晋级与降级管理
5.2.1D级以上人员
D级以上员工的定级、定薪、晋升或调整,由事业本部人力资源部操作,原则上连续两年年度考核结果为优秀可在同一职级内晋升一个职等,连续两年年度考核结果为需改进,公司有权降职等、职级处理。
5.2.2M级人员
M级员工的定级、定薪、晋升或调整,由一线人力资源部申请,事业本部人力资源部审批,共享中心进行相关操纵。
5.2.3其他人员
其他人员的定级、定薪、晋升或调整,由一线公司内部自行操作,主要依据员工的年度考核结果,同时须参考所在单位的人员结构及职位空缺情况。
具体根据各公司内部管理规定执行。
第6章岗位设置与人员编制
6.1岗位设置与定编原则
A.因事设岗:
按照组织职责范围、业务流程及工作量设定岗位。
B.精简高效:
岗位设置尽量精简,有利于提高工作效率。
C.适应业务策略:
一线公司根据业务策略决定人员编制,人员编制服从于公司的总体目标要求。
D.分类管理:
业务部门、支持服务部门与业务单元可采用不同的人员定编方法。
6.2职位说明书
6.2.1编制职位说明书的目的是明确员工应该履行的工作职责,明确其岗位任职资格,是员工招聘、考核、薪酬激励及培训的基本依据。
职位说明书的内容包括工作主要职责、任职必备的技能与能力条件及要求等。
6.2.2职位说明书由其所在部门负责撰写和更新。
公司本部岗位说明书由部门负责人签字确认,报人力资源部核准。
城市公司岗位说明书由城市公司负责人签字确认,报本部核准后,人力资源部备案。
6.2.3职位说明书应定期进行评估和动态调整,原则上一年一次。
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