开题报告OTA Project Management.docx
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开题报告OTA Project Management.docx
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开题报告OTAProjectManagement
填表说明
一、开题报告书采用A4纸打印,于左侧装订,报送一式5份;
二、开题报告书必须在开题报告会前3天提交到研究生办公室;
三、学位论文名称应确切反映研究内容,最多不超过25个汉字;
四、第1至第5项各栏空格不够时,请自行加页;
五、必须填写完本表的第1至第7项,并经导师签字同意开题后,方可参加开题报告会。
1、
研究背景与应用意义(学位论文研究的价值)
Background
“项目是一个暂时性(temporary)的组织与努力付出,在一段事先确认的时间内,运用事先决定的资源,以产出一个独特的(unique)且可以事先定义的产品、服务或结果。
”
“项目管理是运用管理的知识、工具、和技术于项目活动上,来达成解决项目的问题或达成项目的需求。
”所谓管理包含领导(leading)、组织(organizing)、用人(staffing)、计划(planning)、控管(controlling)等五项主要工作。
项目管理包含六个主要的流程,亦即;提案(proposing)、启动(initiating)、计划(planning)、执行(executing)、控管(controlling)、及结案(closing)等。
而项目管理的主要的功能要素(elements)包含:
“范畴(scope)、时间(time)、成本(cost)、质量(quality)、组织(organization),资源(resource)、沟通(communication)、议题(issue)、变更(change)、风险(risk)”等十个项目。
视不同项目类型的需求,可增加“商业案例(businesscase)、需求(requirement),目标(objective)、采购(procurement)、组态(configuration)”等。
透过这六大流程及其管理项目之互相运作,形成一有系统的项目管理流程架构(framework)。
进而,有效率地达成项目的设定目标,以满足项目的需求,并获取项目最终预期的效益。
本次论文主要研究项目管理,基于案例《OTA业务平台项目管理》来研究项目管理在案例中的作用。
OTA业务平台是通过空口(OverTheAir)的方式实时管理卡片菜单。
OTA业务作为电信增值业务的一部分,目前得到越来越多的重视。
本论文以OTA业务平台项目的管理为例,来验证项目管理各个阶段在本项目中的作用与体现。
无论是对于电信运营商还是对于电信供应商都具有相当重要的指导意义,同时体现项目管理在项目中的重要性,提供企业效率,降低企业成本。
为企业的竞争提供活力。
2、研究的目的和目标
Aimandobjectives
本次课题主要研究项目管理在企业中的意义并以OTA业务平台项目的项目为例论述项目管理的重大意义以及相应所采用的方法论。
如果仅从目标来看,项目管理的目标可是说是将项目需求种的所有要求都完成,这是最基本的目标。
但是如果仅仅只是着眼于这个目标,那么项目经理和工头又有什么差别?
大量实践证明,如果这样来管理项目,那么十有八九项目最终是要失败的。
因此我们需要项目管理来完成项目最终达到更深刻的目的:
“客户满意、公司获利”。
综上所述,项目的成功就是指“客户满意、公司获利”,这取决多种因素。
包括项目前真正了解什么是客户的成功明确成功的标准;项目中定义清晰工作范围和TQC,并按TQC的约束完成工作范围;项目后帮助客户实现商业价值。
只有当客户说项目成功时,才是项目的真正成功。
3.文献综述(国内外研究现状综述)
LiteratureReview
项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一,最早起源于美国。
有代表性的项目管理技术比如关键性途径方法(CPM)和项目评估和反思(PERT)技术,它们是两种分别独立发展起来的技术。
其中CPM是美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出,它假设每项活动的作业时间是确定值,重点在于费用和成本的控制。
PERT出现是在1958年,由美国海军特种计划局和洛克希德航空公司在规划和研究在核潜艇上发射“北极星”导弹的计划中首先提出。
与CPM不同的是,PERT中作业时间是不确定的,是用概率的方法进行估计的估算值,另外它也并不十分关心项目费用和成本,重点在于时间控制,被主要应用于含有大量不确定因素的大规模开发研究项目。
随后两者有发展一致的趋势,常常被结合使用,以求得时间和费用的最佳控制。
20世纪60年代,项目管理的应用范围也还只是局限于建筑、国防和航天等少数领域,但因为项目管理在美国的阿波罗登月项目中取得巨大成功,由此风靡全球。
国际上许多人开始对项目管理产生了浓厚的兴趣,并逐渐形成了两大项目管理的研究体系,其一是以欧洲为首的体系——国际项目管理协会(IPMA);另外是以美国为首的体系——美国项目管理协会(PMI)。
在过去的30多年中,他们的工作卓有成效,为推动国际项目管理现代化发挥了积极地作用。
PERT后来被工作分解结构(WBS)所扩展.军事任务的这种过程流和结构很快传播到许多私人企业中。
随着时间的推移,更多的指导方法被发明出来,这些方法可以用于形式上精确地说明项目是如何被管理的。
这些方法包括项目管理知识体系(PMBOK),个体软件过程(PSP),团队软件过程(TSP),IBM全球项目管理方法(WWPMM),PRINCE2.这些技术试图把开发小组的活动标准化,使其更容易地预测,管理和跟踪。
关键链是传统的关键路径方法的最新扩充.
项目管理的的批判性研究发现:
许多基于PERT的模型不适合今天的多项目的公司环境.这些模型大多数适合于大规模,一次性,非常规的项目中.而当代管理中所有的活动都用项目术语表达。
所以,为那些持续几个星期的“项目”(更不如说是任务)使用复杂的模型在许多情形下会导致不必要的代价和低可操作性。
因此,项目识别不同的轻量级的模型,比如软件开发的极限编程和Scrum技术。
为其他类型项目而进行的极限编程方法的一般化被称为极限项目管理
4、理论预设(文章的主要逻辑关系)
Hypotheses
5、研究内容(包括对拟采用案例的描述)
ContentsofResearch
本次课题主要研究项目管理。
拟采用案例为OTA业务平台项目管理。
在通讯飞速发展的今天,手机已经是人们必不可少的一个工具,它在人们的生活、工作等各个方面发挥着重要的作用。
随着通信费用的不断下调,增值业务成为了各个运营商的焦点。
随着我国移动通讯事业的蓬勃发展,移动运营商越来越关注如何为广大用户提供新颖、方便、快捷的增值移动服务。
空中下载技术(OTA)是一种帮助用户通过最常用的短消息实现手机菜单个性化和动态地管理用户菜单和卡片文件的新技术。
OTA(Over-The-Air)一项基于短消息机制,通过手机终端或服务器(网上)方式实现SIM卡内业务菜单的动态下载、删除与更新,使用户获取个性化信息服务的数据增值业务(简称OTA业务)是通过移动通信(GSM或CDMA)的空中接口对SIM卡数据及应用进行远程管理的技术。
空中接口可以采用WAP、GPRS、CDMA1X及短消息技术。
OTA技术的应用,使得移动通信不仅可以提供语音和数据服务,而且还能提供新业务下载。
这样,应用及内容服务商可以不受平台的局限,不断开发出更具个性化的贴近用户需求的服务,如信息点播、互动娱乐、位置服务以及银行交易等。
通过OTA空中下载技术,手机用户只要进行简单操作,就可以按照个人喜好把网络所提供的各种业务菜单利用OTA机制下载到手机中,并且还可以根据自己的意愿定制具体业务。
OTA技术越来越得到各个运营商的青睐。
这次我们所设计的课题是OTA业务项目管理。
这对于各个运营商以及供应商都是有相当大的价值。
本次课题将对OTA业务平台项目整个管理做详细研究,这对于运营商以及供应商有着相当重大的指导意义。
6、研究的主要方法
Methodology
本论文将以PMBOK(ProjectManagementBodyofKnowledge项目管理知识体系)为例,对案例做项目分析
PMBOK是美国项目管理学会(PMI,ProjectManagementInstitute)开发的一个关于项目管理的标准。
根据PMBOK项目管理分成5个阶段
1.项目建立阶段
2.项目计划与设计阶段
3.项目执行与构建阶段
4.项目监测和控制
5.项目完成阶段
PMBOK将项目管理分为9大知识领域:
1.项目(专案)整体管理
2.项目(专案)范围管理
3.项目(专案)时间管理
4.项目(专案)成本管理
5.项目(专案)质量管理
6.项目(专案)人力资源管理
7.项目(专案)沟通管理
8.项目(专案)风险管理
9.项目(专案)采购管理
7、文章结构(具体到三级标题)
Structure
1.绪论
1.1项目管理的定义
1.2项目管理的历史
1.3项目管理的意义
2.PMBOK
2.1定义
2.25个阶段
2.2.1项目建立阶段
2.2.2项目计划与设计阶段
2.2.3.项目执行与构建阶段
2.2.4.项目监测和控制
2.2.5.项目完成阶段
2.39大知识领域
2.3.1.项目(专案)整体管理
2.3.2.项目(专案)范围管理
2.3.3.项目(专案)时间管理
2.3.4.项目(专案)成本管理
2.3.5.项目(专案)质量管理
2.3.6.项目(专案)人力资源管理
2.3.7.项目(专案)沟通管理
2.3.8.项目(专案)风险管理
2.3.9.项目(专案)采购管理
3.OTA业务平台项目管理
3.1背景
3.2OTA业务平台功能
4.OTA业务平台项目管理
4.1项目准备
4.1.1立项
4.1.2需求讨论与需求确定
4.2项目设计
4.2.1流程设计
4.2.2人员需求
4.2.3日程设计
4.2.4费用预估
4.2.5预计问题与对策
4.3项目执行
4.3.1执行情况
4.3.2执行问题与解决方案
4.4项目监测与控制
4.4.1风险监测
4.4.2风险控制
4.4.3日程控制
4.5项目完成
4.5.1预商用
4.5.2交付运营商
5.总结与结论
8、指导教师意见
FeedbackofTutors
签名
年月日
9、开题报告评审小组意见
FeedbackofReviewCommittee
评审小组成员签名
MemberofCommittee
10、学术委员会审核意见
FeedbackofAcademicCommittee
学术委员会主任签名年月日
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