精品招聘与配置.docx
- 文档编号:24723703
- 上传时间:2023-05-31
- 格式:DOCX
- 页数:24
- 大小:29.36KB
精品招聘与配置.docx
《精品招聘与配置.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《精品招聘与配置.docx(24页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
精品招聘与配置
第二课招聘与配置
基础知识
一.工作分析概述
(一)工作分析的定义(Y)(√)
工作分析,又叫职务分析,岗位分析,是人力资源管理中一项重要的常规性技术,是整个人力资源管理工作的基础。
工作分析是借助一定的分析手段,确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。
(二)工作分析的作用(√)
可以使组织充分了解工作的具体特点和对工作人员的行为要求,为作出人事决策奠定坚实的基础。
具体的说,工作分析有以下八个方面的作用:
(1)选拔和任用合格的人员;
(2)制定有效的人事预测方案和人事计划;
(3)设计积极的人员培训和开发方案;
(4)提供考核、升职和作业的标准;
(5)提高工作和生产效率;
(6)建立先进、合理的工作定额和报酬制度;
(7)改善工作设计和环境;
(8)加强职业咨询和职业指导。
(指职业生涯设计。
)
二.工作分析的程序
(一)准备阶段(Y)(√)
1.建立工作小组:
小组成员通常由分析专家构成。
所谓分析专家,是指具有分析专长,并对组织内各项工作有明确概念的人员。
2.明确工作分析的总目标、总任务;
3.明确工作分析的目的;
4.明确分析对象;
5.建立良好的工作关系。
(二)计划阶段
1.选择信息来源。
(Y)
注意:
(1)不同层次的信息提供者提供的信息存在不同的程度的差别。
(2)分析人员应站在公正的角度,听取不同的信息。
(3)使用各种职业信息文件时,要结合实际,不可照抄照搬。
2.选择收集信息的方法和系统(Y)
(三)分析阶段(√)
该阶段包括收集、分析、综合三个综合活动,是整个工作分析过程的核心部分。
工作分析的内容:
(1)工作名称;
(2)雇用人员数目;(3)工作单位;
(4)职责:
所谓职责,就是对这项工作的权限和责任有多大,主要包括以下几个方面:
(√)
a)对原材料和产品的职责;
b)对机械设备的职责;
c)对工作程序的职责;
d)对其他人员的工作职责;
e)对其他人员合作的职责;
f)对其他人员安全的职责。
(5)工作知识;(6)智力要求;(7)熟练及精确度;(8)机械设备工具;(9)经验;(10)教育和训练;(11)身体要求;(12)工作环境;(13)与其他工作的关系;(14)工作时间和轮班;(15)工作人员特性;(16)选任方法。
(四)描述阶段(Y)
将获得的信息予以整理并写出报告。
通常工作分析获得的信息以下列方式整理:
1.文字说明
2.工作列表及问卷
3.活动分析
4.决定因素法
(五)运用阶段(Y)
1.培训工作分析的运用人员。
2.制定各种具体的应用文件。
(六)运行控制
控制活动贯穿着工作分析的始终,是一个不断调整的过程。
三.员工招聘与配置概述
员工招聘是按照企业经营战略规划及人力资源规划的要求把优秀的、合适的人招聘进企业,把合适的人放在合适的岗位。
(一)招聘的原因和要求
1.原因:
(1)新公司的成立;
(2)现在职位因种种原因发生空缺;(3)公司业务扩大;(4)调整不合理的职工队伍。
2.要求:
(1)符合国家的有关法律、政策和本国利益;
(2)公平原则;
(3)在招聘中应坚持平等就业、相互选择、公平竞争、照顾特殊群众、先培训后就业、不得歧视妇女等原则。
由于用人单位的原因订立无效合同或违反劳动合同企业应承担责任;
(4)要确保录入人员的质量;
(5)要根据企业人力资源规划工作需求和职务说明书中应职人员的任职资格要求,运用科学的方法和程序开展招聘工作,以确保招聘人员的质量;
(6)努力降低招聘成本,注意提高招聘工作的效率。
招聘成本包括:
招聘是所花的费用,即新聘费用;引招聘不慎、重新再招聘是所花的费用,即重置费用;引人员离职给企业带来的损失,即机会成本。
(二)人员调配(Y)
四.员工招聘与录用
(一)人力需求诊断的含义与步骤
1.含义:
准确把握有关组织对各类人员的需求信息,确定人员招聘的种类和数量。
2.步骤:
(1)由公司统一的人力资源规划,或由各部门根据长期或短期的实际工作要求,提出人力需求;
(2)有人力需求的部门填写“人员需求表”,每家企业可因具体的情况不同而制定不同的人员需求表,但应依据职务说明书制定;
(3)人力资源部审核,对人力需求及资料进行确证,综合平衡,并对有关费用进行估算,提出是否受理的具体建议,报送主管总经理审批。
(二)制定招聘计划(Y)
招聘计划的主要内容:
1.录用人数以及达到规定录用率所需要的人员;
2.从候选人应聘到雇佣之间的时间间隔;
3.录用标准:
可归结为以下五个方面:
与工作相关的知识背景;工作技能、工作经验、个性品质、身体素质。
4.录用来源;
5.招聘录用成本计算(X):
每雇用一人所需费用=招聘总费用/雇用人数
除此之外,下列费用也是必不可少的:
(1)人事费用:
包括工资、福利及加班费;
(2)业务费用:
包括电报、电话费、专业费、服务费、信息服务费、广告费、物资及邮资费用等;
(3)企业一般管理费用:
租用临时设备、办公用具设备等的费用。
(三)员工招聘与录用(Y)
1.组织内部人员调整
组织进行人员招聘录用工作时,组织内部调整应先于组织外招聘,尤其对于高级职员或重要职位的人员选聘工作更应如此。
原因:
发挥现有人员工作积极性;简化程序,减少人、财力资源;加快上岗人员的适应;控制人力成本,减少培训期和培训费用。
2.外部招聘
(1)招聘方法分类:
委托各种劳动就业机构;自行招聘录用。
(2)制作有创意的招聘广告:
有一句使人过目不忘的主题广告词,并告诉应聘者想知道的一切。
一般来说,应聘者想要知道以下内容:
企业情况;企业招聘的条件;应聘方法。
(3)筛选求职人员登记表及其依据
目的:
挑选有希望的求职者。
依据:
与工作相关的知识背景;工作技能、工作经验、个性品质、身体素质。
(四)招聘测试与面试
步骤:
1.组织各种形式的考试和测验。
2.最后确定参加面试的人选,发布面试通知和进行面试的准备工作。
考官的组成:
人事部门主管、用人部门主管、独立评选人。
3.面试过程的实施。
4.分析和评价面试结果。
5.确定人员录用的最后人选,如有必要进行体格健康检查。
6.面试结果的反馈。
7.面试资料存档备案。
(五)录用人员岗前培训
1.目的(Z):
(1)向新员工介绍其工作、工作环境及工作同事,能使其迅速熟悉业务流程,激励新员工的士气。
(2)通过全面的向新员工提供情况、信息,尽快消除新员工对新工作、新工作环境及新同事的神秘感。
(3)有助于新员工对其工作群体、整个组织以及工作环紧建立积极的、真实的、有助于其工作成功的办法。
2.内容(Y):
(1)熟悉工作内容、性质、责任、权限、利益、规范;
(2)了解企业文化、政策及规章制度;
(3)熟悉企业环境、岗位环境、人事环境;
(4)熟悉、掌握工作流程、技能。
(六)试用员工上岗试用(Y)
试用周期:
一般为三个月
技能要求
第一节员工的招聘与配置
第一单元招聘过程管理(☆☆☆)
1.招聘目标
目标:
为了及时满足企业发展的需要,弥补岗位的空缺。
最直接的目的:
获得企业所需要的人。
另外还有降低成本、规范招聘行为和确保人员质量等其他目标。
2.招聘的前提
(1)人力资源规划;
(2)工作描述和工作说明书。
3.招聘的过程
主要有招募、选择、录用、评估等一系列环节。
第二单元本节相关知识
一.确定招聘的原则(Y)(☆☆☆)
(一)效率优先原则(Y)
效率优先是市场经济条件下一切经济活动的内在准则。
方法:
(1)依靠证书进行筛选;
(2)利用内部晋升制度
(二)双向选择原则(Y)
双向选择原则是目前市场上人力资源配置的基本原则。
(三)公平公正原则(Y)
1.公正公平的原则是保证单位招聘到高素质人员和实现招聘活动高效率的基础,是招聘的一项基本原则。
2.原因:
最主要原因是经济利益原因,其次还包括历史、心理、社会等多种原因。
就业歧视是一方面。
(四)确保质量原则(Y)
选聘人员应“人尽其才”“用其所长”“职得其人”并且使得整个组织的人员结构合理。
招聘到最优的人才并不是最终的目的,而只是手段,最终的目的是每个岗位上用的都是最合适的人员,达到组织整体效益的最优化。
二.人员配置的主要原理(Y)(☆☆☆)
(一)要素有用原理(Y)
1.人力资源配置过程中,要遵循一个宗旨,即任何要素(人员)都是有用的,换言之,没有无用之人,只有没用好之人。
2.配置的根本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。
3.这一原理告诉我们:
对于那些没有用好之人,其问题之一是没有找到他的可用之处,没有正确的识别人。
其问题之二是没有创造人员可用的条件,只有条件和环境适当,人员才可能有用。
(√)
(二)能位对应原理(Y)
1.内容:
人与人之间不仅存在能力特点的不同,而且在能力水平上也是不同的。
具有不同能力特点和水平的人,应安排在要求相应特点和层次的职位上,并赋予该职位应有的权利和责任,使个人能力水平和岗位要求相适应。
2.人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源,提高人力资源产出比率。
3.承认人与人之间的能力水平的差异,其目的是为了在人力资源的利用上坚持能级层次原则,大才大用,小才小用,各尽所能,人尽其才。
(√)
4.一个单位或组织的工作,一般可分为四个层次,即决策层、管理层、执行层、操作层。
(√)
(三)互补增值原理(Y)
1.互补产生的合力比单个人的能力简单相加而形成的合力要大得多。
2.互补增值原理最重要的是“增值”。
(四)动态适应原理(Y)
动态适应原理指的是人与事的不适应是绝对的,适应是相对的。
从不适应到适应是在运动中实现的,随着事业的发展,适应又会变为不适应,只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应,这正是动态适应原理的体现。
(五)弹性冗余原理(Y)(√)
弹性冗余原理要求在人与事的配置过程中,既要达到工作的满负荷,又要符合人力资源的生理心理要求,不能超越身心的极限,保证对人对事的安排要留有一定的余地,既要带给人力资源一定的压力和不安感,又要保持所有员工的身心健康。
强调“适度”。
第二节招聘准备
第一单元工作岗位信息的分析
一.工作岗位信息分析的步骤
1.确定岗位分析信息的内容
6W1H
2.选择岗位分析信息的来源与收集者
(1)来源:
书面报告、任职者的报告、同事的报告、直接的观察。
(2)收集者:
工作分析人员、任职者、上级主管等。
3.选择收集岗位信息的方法
观察法、面谈法、问卷调查法、工作日志、工作实践、典型事件法等。
二.工作岗位信息分析的基本方法(☆☆☆)
(一)观察法:
1.直接观察法:
工作分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。
直接观察适用于工作周期很短的岗位。
2.阶段观察法:
有些员工的工作具有较长周期性为了能完整的观察到员工的所有工作,必须分阶段进行观察。
3.(重点)工作表演法:
对于工作周期长和突发事件较多的工作比较适合。
(二)面谈法:
1.有三种面谈的形式用来收集工作分析资料:
个别面谈(聚焦于工作内容和工作背景);集体面谈;管理人员面谈(验证任职人员回答的准确性。
)
2.(重点)优点:
在于提供观察法所无法获取的信息,如工作经验、任职资格等并且特别适合对文字理解有困难的人。
3.(重点)注意:
面谈法不能单独用于信息收集,只适合与其它方法一起使用。
(原因:
信息收集要考虑信息的准确性和完整性。
)
(三)问卷调查法:
1.问卷调查法是一种适用范围很广、普遍使用的工作信息提取方法,通常被人们认为是最快捷而最省时间的方法
2.针对问题的设计有开放式和封闭式两种,在开放式调查表中,工作执行者可自由回答所提问题;而在封闭式调查表中,工作执行者从所列答案中选择其中最适合的答案。
(四)工作实践法:
指工作分析者从事所研究的工作,通过实际参与工作掌握有关工作要求的第一手资料。
适用于短期内可以掌握的工作。
(五)典型事例法:
是对执行工作者实际工作中具有代表性的工作行为进行描述。
(六)(重点)工作日志法:
是按时间顺序详细记录工作内容与工作过程,然后经过归纳提炼,取得所需工作信息。
1.特点:
信息的可靠性高,但是可使用的范围小,只适用于工作循环周期较短,工作状态稳定的职位。
总结:
工作分析的方法很多,但各有利弊。
因此,在提取工作信息时往往采取多种方法相结合的方式,以便能有效地达到工作分析的特定目的。
(若简答题问:
工作信息分析的基本方法有哪些?
,答完六种方法后,最后还应加上总结这一段。
)
三.相关知识
(一)个人重点法:
职位分析问卷法(PAQ)
1.概述:
是以个人特征为重点的分析方法,是一种结构化的、定量化的分析方法。
2.每个问卷包括六个部分:
信息输入、脑力操作、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征。
3.优点:
(1)同时考虑了员工和工作两个变量因素,并将各种工作所需要的基础技能与基础行为以标准化的方式罗列出来。
(2)不需修改就可以用于不同组织、不同工作。
4.缺点:
(1)时间成本高,非常繁琐;
(2)问卷填写人要求是受过专业训练的工作分析人员,不是任职者;
(3)不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动;
(4)对于工作描述与工作再设计不是理想的工具。
(二)岗位重点法:
功能性工作分析法(FJA)
1.以工作为中心的分析方法,以员工所需发挥的功能和应尽的职责为核心。
2.认为所有工作都涉及工作执行者与数据、人、事三者的关系、同上述发生关系时的工作行为,可以反映工作的特征、工作的目的、和人员的职能。
3.优点:
对工作内容提供了一种非常彻底的描述,对培训的绩效评估非常有用。
4.缺点:
(1)费时费力;
(2)不记录有关工作背景的信息;
(3)对员工必备条件描述不详细。
第二单元招聘申请表设计
一.招聘申请表的特点分析
1.招聘申请表是由单位设计,包含了职位所需的基本信息并用标准化的格式表示出来的一种初级筛选表。
2.目的:
筛选出那些背景和潜质都与职务规范所需的条件相当的候选人,并从合格的应聘者中选出参加后续选拨的人员。
3.特点:
(1)节省时间;
(2)准确了解;(3)提供后续选拨的参考。
(√)
二.招聘申请表的设计(☆)
1.目的:
要着眼于对应聘者初步的了解,主要收集关于应聘者背景和现在情况的信息,以评价求职者是否能满足最起码的工作要求,通过对招聘申请表的审核剔除一些明显的不合格者。
(√)
2.内容:
(1)个人基本情况;
(2)求职岗位情况;(3)工作经历和经验;(4)教育和与培训情况;(5)生活和家庭情况(6)其他。
(☆☆☆)
3.根据工作说明书来确定,各个单位会有所不同。
4.设计时要注意有关法律和政策
5.设计时还要考虑申请表的存储、检索问题。
第三节招聘实施
第一单元招聘渠道选择
一.选择招聘渠道的主要步骤(☆)
1.分析单位的招聘要求。
2.分析招聘人员的特点。
3.确定适合的招聘来源。
4.选择适合的招聘方法。
二.参加招聘会的主要程序(☆☆)
1.准备展位。
2.准备资料和设备。
3.招聘人员的准备。
参加招聘会的现场人员最好有人力资源部的人员,也要有用人部门的人员。
4.与有关的协作方沟通联系。
5.招聘会的宣传工作。
6.招聘会后的工作。
三.内部招募的主要办法
1.推荐法。
(1)可用于内部招聘,也可用于外部招聘。
(√)
(2)比较有效,成功概率大,但可能会比较主观。
2.布告法:
(1)目的在于企业中的全体员工都了解到那些职位空缺,需要补充人员,使员工感觉到企业在招募人员这方面的透明度与公平性,并有利于提高员工士气。
(√)
(2)优点:
在于让企业更为广泛的人员了解到此类信息,为企业员工职业生涯的发展提供了更多的机会,可以使员工脱离原来不满意的工作环境,也促使主管们更加有效的管理员工,以防本部门员工的流失。
(√)
(3)可以以海报的形式,也可以在公司的内部网站上。
适用于非管理层人员的招聘,特别是普通职员的招聘。
缺点是时间较长。
3.档案法:
这里强调的档案是指建立在新的人力资源管理思想指导下的人员信息系统,该档案中应该对每一位员工的特长、工作方式、职业生涯规划有所记录,将过去重“死材料”的防范型档案,转变到重“活材料”的开发型思路上来,为内部有效管理和用人做好准备。
在现代档案管理基础上,利用这些信息帮助人力资源管理部门获得有关职位应聘者的情况。
(√)
(4)竞聘法。
(老师单加的)
四.外部招募的主要办法(☆☆☆)
1.发布广告。
优点:
信息传播范围广、速度快、应聘人员数量大,层次丰富,单位的选择余地大。
2.借助中介法。
(1)人才交流中心:
针对性强,费用低廉。
但对于计算机、通讯等专业的热门人才和高级人才招聘效果不太理想。
(2)招聘洽谈会。
可以节省单位和招聘者的时间。
通过参加招聘洽谈会,单位招聘人员不仅可以了解到当地人力资源和素质和走向,还可以了解到同行业其他单位的人力资源政策和人力需求状况。
但仍然很难招聘到高级人才。
(3)(重点)猎头公司。
a)推荐的人才素质高;服务费昂贵;成功率高。
b)猎头公司的收费通常能达到所推荐人才年薪的25%~35%。
c)猎头服务专业性的最直接体现:
搜寻手段和渠道。
3.上门推荐法。
即校园招聘。
方式有:
招聘张贴、招聘讲座和毕业生分配办公室三种办法。
适用于选拨工程、财务、计算机、法律以及管理等领域的专业化初级水平人员。
4.熟人推荐法。
对招聘专业人才比较有效,不仅招聘成本小,而且应聘人员素质较高。
但容易在单位内形成小团体
五.校园招聘会应注意的问题(Y)
1.要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。
2.一部分大学生在就业中有脚踩两只船或多只船的现象
3.学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计,对自己的能力也缺乏准确的评价。
4.对学生感兴趣的问题作好准备。
六.判断是否参加招聘会,应注意的问题(Y)
1.了解招聘会的档次。
2.了解招聘会面对的对象。
3.注意招聘会的组织者。
4.注意招聘会的信息宣传。
第二单元初步筛选技巧(重点)
初选工作在费用和时间允许的情况下应坚持面广的原则。
一.筛选简历的方法
1.分析简历的结构:
简历的结构在很大程度上反映了应聘者的组织和沟通能力。
结构合理的简历都比较简练,一般不超过两页。
2.重点看客观内容:
简历一般分为两部分:
主观内容和客观内容。
客观内容包括:
个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩。
3.判断是否符合职位技术和经验要求。
4.审查简历中的逻辑性。
5.对简历的整理印象。
(如简答题:
如何识别假简历?
即回答以上几点。
)
二.筛选申请表的方法(☆☆☆)
1.判断应聘者的态度。
2.关注与职业相关的问题。
3.注明可疑之处。
三.笔试的方法
1.笔试是通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异,判断该应聘者对招聘职位的适应性。
对基础知识和素质能力包括一般知识和能力与专业知识和能力。
2.优点:
(1)由于考试题目多,可以增加对知识、技能和能力的考查信度与效度
(2)花较少的是时间筛选大规模的应聘者。
(3)对应聘者来说,心理压力较小,容易发挥正常水平。
(4)成绩评定客观,易于保存试卷。
3.缺点:
不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养以及企业管理能力、口头表达能力和操作能力等。
第三单元面试的实施技巧
一.人员面试的基本步骤(√)
1.面试前的准备阶段:
(1)包括确定面试的目的、科学地设计面试问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间地点等。
(2)面试考官要提前确定需要面试的事项和范围,写下提纲。
(3)面试考官在面试前要详细了解应聘者的资料,发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度、有否发展潜力等。
2.面试开始阶段:
面试时应从应聘者可以预料到的问题发问,如工作经历、文化程度等,然后再过渡到其他问题,以消除应聘者的紧张情绪。
3.正式面试阶段:
采用灵活的提问和多样化的形式,交流信息,进一步观察和了解应聘者。
4.结束面试阶段:
不要急于下结论,同时,整理好面试记录表
5.面试评估阶段:
面试结束后,应根据面试记录表对应聘人员进行评估。
评估可采用评语式评估,也可采用评分式评估。
二.面试问题设计与准备
问题来源:
工作说明书和应聘者的个人资料。
三.面试提问的技巧(☆☆)
1.在导入阶段的提问应自然、亲切、渐进式的进行。
2.提问分类:
(1)开放式提问:
一般在面试开始时运用,可以缓解面试时的紧张。
有分为无限开放式和有限开放式。
(2)封闭式提问:
让应聘者对某一问题作出明确的答复,如“是”“否”
(3)清单式提问:
(4)假设式提问
(5)重复式提问
(6)确认式提问
(7)(重点)举例式提问:
是面试的一项核心技术,又成为行为描述提问。
是用于考察应聘者工作经历和工作经验时。
四.本单元相关知识
(一)面试的过程(Y)
面试是供需双方通过正式交谈,达到单位能够客观了解应聘者的业务知识水平,外貌风度、工作经验、求职动机等信息;应聘者能够了解到更全面的单位信息的全过程。
(二)面试的发展(Y)
1.突破面对面的问答模式,以面谈问答为基础,引入答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作等精心设计的、多样化的辅助形式。
(三)面试的目标(Y)(☆☆☆)
1.对考官来说:
(1)创造一个融洽的会谈气氛,使应聘者能够正常发挥自己的实际水平;
(2)让应聘者更加清楚的了解应聘单位的发展状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等。
(3)了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质;
(4)决定应聘者是否通过本次面试等。
2.对应聘者来说:
(1)创造一个融洽的会谈气氛,尽量展示出自己的实际水平;
(2)有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件;
(3)希望被理解、被尊重,并得到公平对待;
(4)充分了解自己关心的问题
(5)决定是否愿意来该单位工作等。
3.从面试考官和应聘者的面试目标可以可以看出:
(1)双方面是目的不同;
(2)双方是双向选择的关系;
(3)由于在面试活动中,面试考官始终处于主动状态,所以,面试考官在进行面试安排和进行面试时,除了要考虑达成自己的面试目标之外,还要帮助应聘者达到其自身的面试目标。
第四单元其他选拔的方法
一.情景模拟测试法(☆☆☆)
(一)情景模拟测试的特点
1.比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。
但设计复杂,且费时耗资,因此在招聘中高层管理人员时使用较多。
2.主要针对被试者明显的行为、实际的操作以及工作效率进行测试,重点测试项目是被试者的领导能力、交际能力、沟通能力、合作能力、观察能力、理解能力、解决问题能力、创造能力、语言表达能力、决策能力等实际能力。
3.分类:
语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试。
(√)
4.优点:
(1)可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者,这样企业可以得到最佳人选。
(2)通过这种测试选拨出来的人员往往可直接上岗,或只需有针对性的培训即可上岗,这为企业节省了大量的培训费用。
(二)情景模拟测试的常用方法(√)
1.公文处理模拟法:
也较公文筐测试,这是已被多年实践充实完善并被证明是很有效的管理干部测评方法。
2.无领导小组处理法:
标准是6个人
3.决策模拟竞赛法
4.访谈法
5.角色扮演
6.即席发言
7.案例分析法。
二.心理测试法(重点,最好全背)
心理测试是指在控制的情境下,向应试者提供一组标准化的刺激,以所引起的反应作为代表行为的样本,从而对其个人的行为作出评价。
心理测试与笔试相比难度大,但更加规范化。
分类如下:
(一)能力测试法
1.能力测试是用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 精品 招聘 配置