第一章工作分析概述.ppt
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工作分析与职位评价工作分析与职位评价工作分析与职位评价工作分析与职位评价考分说明考分说明v课程类型:
考试课课程类型:
考试课v课程学分数:
课程学分数:
2.52.5分分v课程学时数:
课程学时数:
4040v第一,总分第一,总分100100分。
其中:
期末考试分。
其中:
期末考试7070分,平时按分,平时按时上课、完成作业、课堂纪律、讨论和回答问题时上课、完成作业、课堂纪律、讨论和回答问题3030分。
分。
v第二,学生每缺少一节课扣第二,学生每缺少一节课扣33分,迟到一次扣分,迟到一次扣11分,分,少一次作业扣少一次作业扣33分,违背课堂纪律或者拒绝回答问分,违背课堂纪律或者拒绝回答问题一次扣题一次扣33分,各项直至扣完为止。
分,各项直至扣完为止。
v第三,奖励学分。
上课积极发言,作业认真有创第三,奖励学分。
上课积极发言,作业认真有创意有思想可以奖励学分,班干部大胆管理认真负意有思想可以奖励学分,班干部大胆管理认真负责可以奖励学分。
责可以奖励学分。
3开篇案例开篇案例龙队和虎队是两只龙舟队,两只队伍进行了龙队和虎队是两只龙舟队,两只队伍进行了很长时间的训练后,开始了正式的比赛,比赛结很长时间的训练后,开始了正式的比赛,比赛结果是龙队获胜,虎队落后于龙队果是龙队获胜,虎队落后于龙队11公里。
公里。
看到这个结果,虎队的领导很不服气,召集看到这个结果,虎队的领导很不服气,召集大家开会分析原因,经过研究后,发现,龙队成大家开会分析原因,经过研究后,发现,龙队成员的组成是八个划桨员,一个掌舵员,而虎队恰员的组成是八个划桨员,一个掌舵员,而虎队恰恰相反,虎队的成员组成是八个掌舵员,一个划恰相反,虎队的成员组成是八个掌舵员,一个划桨员,不过虎队领导并未看重这一点,而是聪明桨员,不过虎队领导并未看重这一点,而是聪明地认为,是八个掌舵员当中没有中心,没有层次。
地认为,是八个掌舵员当中没有中心,没有层次。
4于是,虎队领导调整了掌舵员的组织结果,于是,虎队领导调整了掌舵员的组织结果,其中其中44个为掌舵经理,全面负责掌握航向,个为掌舵经理,全面负责掌握航向,33个区个区域掌舵经理,分工负责自己的区域,剩下的域掌舵经理,分工负责自己的区域,剩下的11个位个位为行政后勤人员,为掌舵经理提供后勤服务,同为行政后勤人员,为掌舵经理提供后勤服务,同时监督督促划船员的行为。
仍然只有一个划船员。
时监督督促划船员的行为。
仍然只有一个划船员。
于是两队又进行了很长的训练后再次进行比于是两队又进行了很长的训练后再次进行比赛,这次比赛的结果,不用说大家已经知道了,赛,这次比赛的结果,不用说大家已经知道了,这次比赛结果还是龙队赢,虎队落后这次比赛结果还是龙队赢,虎队落后22公里。
公里。
5虎队领导很恼火,比赛结束后马上召集大家虎队领导很恼火,比赛结束后马上召集大家开会,经过讨论,大家一直认为是划船员工作不开会,经过讨论,大家一直认为是划船员工作不力,予以开除,行政后勤员工作监督不力,予以力,予以开除,行政后勤员工作监督不力,予以处分,但是考虑他为领导服务细心周到,功过相处分,但是考虑他为领导服务细心周到,功过相抵,不予追究,而领导班子成员每人发一个红包,抵,不予追究,而领导班子成员每人发一个红包,以奖励他们共同发现了根本问题。
以奖励他们共同发现了根本问题。
讨论讨论v通过这个案例你有何感想?
通过这个案例你有何感想?
7有目标有目标就有组织就有组织有组织有组织就有结构就有结构不同结构不同结构带来不同结果带来不同结果这就要求我们做工作分析,通过工作分析,发现组织这就要求我们做工作分析,通过工作分析,发现组织管理中存在的结构问题,职责问题,岗位设置问题,为管理中存在的结构问题,职责问题,岗位设置问题,为企业管理打下基础。
企业管理打下基础。
案例思考:
案例思考:
美美国国加加利利福福尼尼亚亚大大学学的的学学者者做做了了这这样样一一个个实实验验:
把把6只只猴猴子子分分别别关关在在3间间空空房房子子里里,每每间间两两只只,房房子子里里分分别别放放着着一一定定数数量量的的食食物物,但但放放的的位位置置高高度度不不一一样样。
第第一一间间房房子子的的食食物物就就放放在在地地上上,第第二二间间房房子子的的食食物物分分别别从从易易到到难难悬悬挂挂在在不不同同高高度度的的适适当当位位置置上上,第第三三间间房房子子的的食食物物悬悬挂挂在在房房顶顶。
数数日日后后,他他们们发发现现第第一一间间房房子子的的猴猴子子一一死死一一伤伤,伤伤的的缺缺了了耳耳朵朵断断了了腿腿,奄奄奄奄一一息息。
第第三三间间房房子子的的猴猴子子也也死死了了。
只只有有第第二二间间房房子子的猴子活的好好的。
的猴子活的好好的。
究究其其原原因因,第第一一间间房房子子的的两两只只猴猴子子一一进进房房间间就就看看到到了了地地上上的的食食物物,于于是是,为为了了争争夺夺唾唾手手可可得得的的食食物物而而大大动动干干戈戈,结结果果伤伤的的伤伤,死死的的死死。
第第三三间间房房子子的的猴猴子子虽虽做做了了努努力力,但但因因食食物物太太高高,难难度度过过大大,够够不不着着,被被活活活活饿饿死死了了。
只只有有第第二二间间房房子子的的两两只只猴猴子子先先是是各各自自凭凭着着自自己己的的本本能能蹦蹦跳跳取取食食,最最后后,随随着着悬悬挂挂食食物物高高度度的的增增加加,难难度度增增大大,两两只只猴猴子子只只有有协协作作才才能能取取得得食食物物,于于是是,一一只只猴猴子子托托起起另另一一只只猴猴子子跳跳起起取取食食。
这这样样,每每天天都都能能取取得得够够吃吃的的食食物物,很很好好的的活活了了下下来来。
做做的的虽虽是是猴猴子子取取食食的实验,但在一定程度上也说明了人才与岗位的关系。
的实验,但在一定程度上也说明了人才与岗位的关系。
案例案例岗位难度过低,人人能干,体现不出能力与水平,岗位难度过低,人人能干,体现不出能力与水平,选拔不出人才,反倒成了内耗式的位子争斗甚至残选拔不出人才,反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀,其结果无异于第一间房子里的两只猴子。
岗位杀,其结果无异于第一间房子里的两只猴子。
岗位的难度太大,虽努力而不能及,甚至埋没、抹杀了的难度太大,虽努力而不能及,甚至埋没、抹杀了人才,有如第三间房子里的两只猴子的命运。
岗位人才,有如第三间房子里的两只猴子的命运。
岗位的难度要适当,循序渐进,如同第二间房子的食物。
的难度要适当,循序渐进,如同第二间房子的食物。
这样,才能真正体现出能力与水平,发挥人的能动这样,才能真正体现出能力与水平,发挥人的能动性和智慧。
同时,相互间的依存关系使人才间相互性和智慧。
同时,相互间的依存关系使人才间相互协作,共渡难关。
协作,共渡难关。
为什么有人工作量很大,做也做不完?
为什么有人工作量很大,做也做不完?
为什么有人没活干,整天喝茶看报纸?
为什么有人没活干,整天喝茶看报纸?
为什么会有人工作相互重叠,有功劳大家争,有为什么会有人工作相互重叠,有功劳大家争,有责任没人担?
责任没人担?
为什么会有工作没人去做,贻误战机?
为什么会有工作没人去做,贻误战机?
管理者经常遇到的困惑管理者经常遇到的困惑?
思考:
?
思考:
我们需要发展!
我们需要改变!
我们需要发展!
我们需要改变!
?
管理者经常遇到的困惑管理者经常遇到的困惑?
思考:
?
思考:
为什么招聘的员工,会常常不符合要求?
为什么招聘的员工,会常常不符合要求?
为什么不能完成客观的绩效考核,勤无奖懒无罚?
为什么不能完成客观的绩效考核,勤无奖懒无罚?
为什么公司付出了巨大的薪资总额,而员工仍是抱怨工资为什么公司付出了巨大的薪资总额,而员工仍是抱怨工资太低、福利太少?
太低、福利太少?
我们需要发展!
我们需要改变!
我们需要发展!
我们需要改变!
管理者经常遇到的困惑管理者经常遇到的困惑?
思考:
?
思考:
为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会?
为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会?
为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果?
为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果?
为什么有的员工不知道自己该做些什么?
为什么有的员工不知道自己该做些什么?
为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏?
为什么会产生这些问题呢?
为什么会产生这些问题呢?
为什么会产生这些问题呢?
我们并不了解每个人的工作量是多少?
我们并不了解每个人的工作量是多少?
我们并不了解到底需要多少工作人员?
我们并不了解到底需要多少工作人员?
我们并不了解如何有效地考核员工的工作?
我们并不了解如何有效地考核员工的工作?
我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用?
我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用?
我们并不了解员工的职业生涯?
我们并不了解员工的职业生涯?
我们并不了解员工到底需要什么?
我们并不了解员工到底需要什么?
我们到底该怎么办?
!
我们到底该怎么办?
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因为:
因为:
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工作分析职位评价我们应该做我们应该做为什么要谈工作分析?
为什么要谈工作分析?
中国企业反映的问题中国企业反映的问题v效率不高、不负责任效率不高、不负责任v工作的权责不清、工作职责相互重叠工作的权责不清、工作职责相互重叠v人员素质不高人员素质不高留不住人留不住人v绩效考评绩效考评薪酬体系薪酬体系效果不佳效果不佳v员工缺乏激情热情员工缺乏激情热情来自企业员工的反映来自企业员工的反映“大家都缺乏的职业意识大家都缺乏的职业意识”“工作的权责不清工作的权责不清”“工作职责相互重叠,大家都在扯皮的工作职责相互重叠,大家都在扯皮的”“招聘的员工无法胜任工作的要求招聘的员工无法胜任工作的要求”“绩效评价缺乏统一明确的标准,主观性、随意性太强绩效评价缺乏统一明确的标准,主观性、随意性太强,因此只好流于形式,而无法真正发挥作用因此只好流于形式,而无法真正发挥作用”“分配不公正,大家工作情绪不高,甚至怠工现象等分配不公正,大家工作情绪不高,甚至怠工现象等”我们缺的是什么?
我们缺的是什么?
v我们的员工缺乏职业意识、缺乏规矩。
我们的员工缺乏职业意识、缺乏规矩。
v我们的企业缺乏规范管理、缺乏基础管理。
我们的企业缺乏规范管理、缺乏基础管理。
v要把口号转化为实践。
要把口号转化为实践。
工作分析为什么重要?
工作分析为什么重要?
招聘招聘绩效评价绩效评价人力资源规划人力资源规划职位评价职位评价培训培训工作设计工作设计人员配置、晋升与调动人员配置、晋升与调动组织效率与职业意识组织效率与职业意识工作分析工作分析在进行工作分析时遇到的问题是什么?
在进行工作分析时遇到的问题是什么?
v领导不支持领导不支持v员工不配合员工不配合v不知道怎样做?
不知道怎样做?
v不知道如何做得更好?
不知道如何做得更好?
v采用的方法不恰当?
采用的方法不恰当?
什么是工作分析什么是工作分析v工作分析是采用科学的方法和程序,全面工作分析是采用科学的方法和程序,全面搜集工作信息,客观确认工作所承担责任、搜集工作信息,客观确认工作所承担责任、任职资格要求、工作环境等的过程,其结任职资格要求、工作环境等的过程,其结果是工作说明书和工作规范果是工作说明书和工作规范.v工作分析是人力资源管理,乃至整个企业工作分析是人力资源管理,乃至整个企业管理的一项基础性工作。
管理的一项基础性工作。
工作分析的定义工作分析的定义工作分析工作分析(JobAnalysis)就是确定某一项工作的就是确定某一项工作的目的目的、任务任务、性质性质、完成任务的人所从事的、完成任务的人所从事的活动活动和和活动的活动的范围范围,以及什么样的,以及什么样的人人(包括技能和经验)适合从(包括技能和经验)适合从事这一工作的过程。
事这一工作的过程。
也称为职务分析、岗位分析、职位分析也称为职务分析、岗位分析、职位分析(JobAnalysis)工作分析的角度工作分析的角度:
6W1H:
6W1HvWhat工作内容(职责任务)vWho责任者(任职资格条件)vFor-whom(所属部门直接上级)vWhere(工作场所位置)vWhen(工作时间)vWhy(理由)vHow(工作方式工具设备)主要解决两个问题:
主要解决两个问题:
工作的目的、任务和性质是什么?
工作的目的、任务和性质是
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- 第一章 工作 分析 概述