第六章(竞争市场营销战略)新.ppt
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第六章第六章竞争性市场营销策竞争性市场营销策略略第一节第一节竞争者分析竞争者分析第二节第二节企业的竞争性定位及战略策略企业的竞争性定位及战略策略重点、难点:
重点、难点:
v竞争者竞争者v竞争目标竞争目标v竞争优势竞争优势v竞争反应模式竞争反应模式v竞争地位竞争地位v竞争战略竞争战略谁是竞争者?
他们的策略目标是什么?
他们的优劣势是什么?
其竞争反应模式是何?
第一节第一节竞争者分析竞争者分析第一节第一节竞争者分析竞争者分析v一、识别竞争者一、识别竞争者v二、判定竞争者策略目标二、判定竞争者策略目标v三、评估竞争者的优劣势三、评估竞争者的优劣势v四、预测竞争者的反应四、预测竞争者的反应哈雷戴维斯对竞争的感知v哈雷戴维斯作为最后留下来的美国摩托车品牌,被视为自由和冒险的象征,其拥有者是“富有的城市汽车人”,在他们眼中,哈雷不是交通工具,而是一种生活方式和社会地位的象征,因此,在美国,哈雷戴维斯与其他摩托车生产商仅有非常间接的竞争,与它竞争的主要是那些“富有的城市人”同样热衷的产品温室和游泳池。
v根据营销情景中描述的事实,思考下列问题:
v1、从市场角度看,企业面临哪些竞争力量?
、从市场角度看,企业面临哪些竞争力量?
v2、对哈雷、对哈雷戴维斯来说,为什么温室和游泳池也是竞戴维斯来说,为什么温室和游泳池也是竞争者?
争者?
v营销情景竞争对手的概念v广义:
指生产与销售与一个企业相同或可替代产品与服务的其它组织与个人。
v狭义:
指在同一个市场范围内生产和销售与本企业相同或可替代产品或服务的其它组织与个人。
不限定市场范围限定市场范围一、识别竞争者一、识别竞争者v一、行业竞争观念行业竞争观念v1现有厂商:
指本行业内现有的与企业生产同样产品的其他厂家,这些厂家是企业的直接竞争者。
v2潜在加入者:
当某一行业前景乐观、有利可图时,会引来新的竞争企业,使该行业增加新的生产能力,并要求重新瓜分市场份额和主要资源。
另外,某些多元化经营的大型企业还经常利用其资源优势从一个行业侵入另一个行业。
新企业的加入,将可能导致产品价格下降,利润减少。
v3替代品厂商:
与某一产品具有相同功能、能满足同一需求的不同性质的其他产品,属于替代品。
随着科学技术的发展,替代品将越来越多,某一行业的所有企业都将面临与生产替代品的其他行业的企业进行竞争。
行业结构行业结构行业结构类型行业结构类型一个销售商少数销售商许多销售商无差别产品有差别产品完全垄断完全寡头垄断完全竞争不完全寡头垄断垄断竞争一、识别竞争者一、识别竞争者v二、市场竞争观念二、市场竞争观念v1品牌竞争者:
品牌竞争者:
企业把同一行业中以相似的价格向相同的顾客提供企业把同一行业中以相似的价格向相同的顾客提供类似产品或服务的其他企业称为品牌竞争者。
类似产品或服务的其他企业称为品牌竞争者。
如家用空调市场中,生产如家用空调市场中,生产格力空调、海尔空调、三菱空调等厂家之间的关系。
格力空调、海尔空调、三菱空调等厂家之间的关系。
v品牌竞争者之间的产品相互替代性较高,因而竞争非常激烈,各企品牌竞争者之间的产品相互替代性较高,因而竞争非常激烈,各企业均以培养顾客品牌忠诚度作为争夺顾客的重要手段。
业均以培养顾客品牌忠诚度作为争夺顾客的重要手段。
v2形式竞争者:
形式竞争者:
企业把提供同种或同类产品,但规格、型号、款式企业把提供同种或同类产品,但规格、型号、款式不同的企业称为产品形式竞争者。
不同的企业称为产品形式竞争者。
所有同行业的企业之间存在彼此争夺所有同行业的企业之间存在彼此争夺市场的竞争关系。
如家用空调与中央空调的厂家、生产高档汽车与生产市场的竞争关系。
如家用空调与中央空调的厂家、生产高档汽车与生产中档汽车的厂家之间的关系。
中档汽车的厂家之间的关系。
v3类别竞争者:
类别竞争者:
提供不同种类的产品,但满足和实现消费者同种需提供不同种类的产品,但满足和实现消费者同种需要的企业称为类别竞争者。
要的企业称为类别竞争者。
如航空公司、铁路客运、长途客运汽车公司如航空公司、铁路客运、长途客运汽车公司都可以满足消费者外出旅行的需要,当火车票价上涨时,乘飞机、坐汽都可以满足消费者外出旅行的需要,当火车票价上涨时,乘飞机、坐汽车的旅客就可能增加,相互之间争夺满足消费者的同一需要。
车的旅客就可能增加,相互之间争夺满足消费者的同一需要。
v4欲望竞争者:
欲望竞争者:
提供不同产品,满足消费者的不同愿望,但目标消提供不同产品,满足消费者的不同愿望,但目标消费者相同的企业称为欲望竞争者。
费者相同的企业称为欲望竞争者。
如很多消费者收入水平提高后,可以如很多消费者收入水平提高后,可以把钱用于旅游,也可用于购买汽车,或购置房产,因而这些企业间存在把钱用于旅游,也可用于购买汽车,或购置房产,因而这些企业间存在相互争夺消费者购买力的竞争关系,消费支出结构的变化,对企业的竞相互争夺消费者购买力的竞争关系,消费支出结构的变化,对企业的竞争有很大影响。
争有很大影响。
竞争层次图示竞争层次图示本公司本公司品牌竞争者品牌竞争者形式竞争者形式竞争者类别竞争者类别竞争者欲望竞争者欲望竞争者研究研究重点一重点一研究研究重点二重点二思考vA公司是摩托车生产企业,下列情况属于哪种类型公司是摩托车生产企业,下列情况属于哪种类型的竞争关系?
的竞争关系?
v1、A公司向市场提供摩托车的档次、价格与B公司相同。
v2、A公司生产的摩托车约为0.5万元,消费者拥有这笔钱,他将在需要相同花费的彩电、空调、个人电脑、家具、摩托车中选择。
v3、A公司与所有自行车、小轿车等生产者存在竞争关系。
v4、A公司与所有摩托车生产者存在竞争关系。
营销战略与目标分析点:
营销战略与目标分析点:
l营销中期、远期目标营销中期、远期目标l生产基地的定点与分布生产基地的定点与分布l市场发展思路市场发展思路l定位定位l目标市场及市场范围目标市场及市场范围l产品战略(如档次、性能、技术、组合配置等)产品战略(如档次、性能、技术、组合配置等)l价格与渠道模式价格与渠道模式l推广战略路线推广战略路线l市场组织模式市场组织模式二、判定竞争者策略目标二、判定竞争者策略目标三、评估竞争者的优劣势三、评估竞争者的优劣势竞争者的优劣势分析思路:
竞争者的优劣势分析思路:
l收集竞争者信息收集竞争者信息(销售、份额、顾客认可度、(销售、份额、顾客认可度、利润、回报率、现金流、其他资源、战略点、利润、回报率、现金流、其他资源、战略点、策略点策略点)l分析评价信息分析评价信息l定点超越定点超越竞争者的优劣势常规分析注意事项竞争者的优劣势常规分析注意事项:
分析的客观性要求(多角度审视)分析的客观性要求(多角度审视)分析的对手(一是本企业;二是行业多数企业)分析的对手(一是本企业;二是行业多数企业)主要优势分析方面(基本资源、市场基础、战主要优势分析方面(基本资源、市场基础、战略亮点、技术实力、策略独到之处、实施科学性、略亮点、技术实力、策略独到之处、实施科学性、组织模式、人力资源、关系管理)组织模式、人力资源、关系管理)主要弱势分析方面(同上)主要弱势分析方面(同上)关键分析点的归纳关键分析点的归纳关键优势点关键优势点关键劣势点关键劣势点对本企业影响点对本企业影响点本企业可资利用点本企业可资利用点1、从容型竞争者、从容型竞争者2、选择型竞争者、选择型竞争者3、凶狠型竞争者、凶狠型竞争者4、随机型竞争者、随机型竞争者v四、预测竞争者的反应四、预测竞争者的反应总结与回顾v市场竞争中,企业不仅要了解顾客的需求与特点,还要充分考虑竞争对手的状况。
企业可以从市场和行业两方面识别自己的竞争对手,在确定了谁是自己的竞争对手后,企业还要进一步搞清竞争对手在市场上追求的目标和实施的战略以及每个竞争对手的优势劣势、市场反应等,只有这样,企业才能避开强势的竞争对手,从实现自身优势的角度制定有效的应对策略。
第二节第二节企业的竞争性定位企业的竞争性定位及战略策略及战略策略v一、竞争性定位战略一、竞争性定位战略v二、按不同竞争地位划分的企业类型二、按不同竞争地位划分的企业类型v三、不同市场地位的企业应采取的策略三、不同市场地位的企业应采取的策略一、竞争性定位战略一、竞争性定位战略总成本领先总成本领先标新立异标新立异成本集聚成本集聚特色集聚特色集聚战略优势战略优势战战略略目目标标行业行业范围范围细分细分市场市场成本优势成本优势特色优势特色优势目标市场集聚目标市场集聚竞争优势的来源竞争优势的来源独特的资产和能力:
独特的资产和能力:
独特的资产和能力:
独特的资产和能力:
时机和秘诀时机和秘诀时机和秘诀时机和秘诀建立和巩固进入障碍:
建立和巩固进入障碍:
建立和巩固进入障碍:
建立和巩固进入障碍:
长期独占行业或者市场部分长期独占行业或者市场部分长期独占行业或者市场部分长期独占行业或者市场部分有效性和效率:
有效性和效率:
有效性和效率:
有效性和效率:
高差异和低成本高差异和低成本高差异和低成本高差异和低成本资源和能力上的绝对优势:
资源和能力上的绝对优势:
资源和能力上的绝对优势:
资源和能力上的绝对优势:
大量资源的高度集中;大量资源的高度集中;大量资源的高度集中;大量资源的高度集中;二、按不同竞争地位划分的企业类型二、按不同竞争地位划分的企业类型占有占有10-30%10-30%的市场份额的市场份额占有占有40%40%以上以上的市场份额的市场份额市场领先者市场领先者市场挑战者市场挑战者市场跟随者市场跟随者市场补缺者市场补缺者占有占有20-40%20-40%的市场份额的市场份额占有占有10%10%以下以下的市场份额的市场份额三、不同市场地位的企业应采取的策略三、不同市场地位的企业应采取的策略v
(一)市场领导者战略
(一)市场领导者战略v扩大总需求扩大总需求保护市场份额保护市场份额扩大市场份额扩大市场份额开发新客户寻找新用途增加使用量阵地防御侧翼防御以攻为守反击防御机动防御收缩防御产品创新质量领先多品牌大量广告强力促销
(一)市场领导者战略
(一)市场领导者战略v1、扩大总需求v
(1)开发新用户v转变未使用者v进入新的细分市场v地理扩展v
(2)寻找新用途v(3)增加使用量v提高使用频率v增加每次使用量v增加使用场所
(一)市场领导者战略
(一)市场领导者战略v2、保护市场份额、保护市场份额v
(1)阵地防御v在现有市场四周构筑起相应的“防御工事”v向市场提供较多的产品品种和采用较大分销覆盖面,并尽可能地在同行业中采用低定价策略v单纯防御、静态防御,一般无效。
是一种市场营销近视症。
福特与通用之争v福特在20世纪初推出耐用、便宜的T型车,独霸美国汽车市场达19年,20世纪20年代,通用顺应以汽车表现车主个性、身份、地位的新潮流,推出“雪佛莱”等多种适合不同收入水平的轿车。
而福特以不变应万变,坚守作为交通工具的T型车这一阵地,结果被通用抛到后面,不仅失去霸主地位,而且当时逐渐濒临破产的边缘。
(一)市场领导者战略
(一)市场领导者战略v2、保护市场份额、保护市场份额v
(2)侧翼防御:
v市场领导者对在市场上最易受攻击处,设法建立较大的业务经营实力或是显示出更大的进取意向,借以向竞争对手表明:
在这一方面或领域内,本企业是有所防备的。
v守卫自己的领土的同时,还建立一些侧翼阵地以保护其空虚的前沿。
(一)市场领导者战略
(一)市场领导者战略v2、保护市场份额、保护市场份额v(3)以攻为守防御:
v先发制人,预防胜于治疗。
v在竞争对手欲发动进攻的领域内,或是在其可能的进攻方向上,首先挫伤它,使其无法进攻或不敢再轻取妄动。
v不断改进产品、提高员工素质和服务水平。
进攻时可虚张声势震走对手或声东击西。
(一)市场领导者战略
(一)市场领导者战略v2、保护市场份额、保护市场份额v(4)反击防御:
v市场领导者已经受到竞争对手攻击时,采取主动的、甚至是大规模的进攻,而不是仅仅采取单纯防御v迎接对方的正面进攻,迂回攻击其侧翼。
最有效的办法是围魏救赵。
IBM反击“富士通”v日本富士通以模仿IBM的大型计算机主机来夺取市场,而IBM则利用这些模仿机型必须与它的产品兼容的有利条件,迅速改变机型,并推出一种无法与“富士通”产品兼
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