目标选才.ppt
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目标选才.ppt
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1目标选才目标选才3课程安排选才概述能力&行为面谈技巧模拟演练目标选才目标选才能够能够准确准确地预测应聘者的工作能力地预测应聘者的工作能力给予每一位应聘者给予每一位应聘者公平公平的获选机会的获选机会获得应聘者的的获得应聘者的的认同认同8错误选拔的受害者上级主管离职员工团队同事客户关系工作效益公司声誉9错误选才的成本招聘广告培训资源面谈成本薪资福利行政费用错失良机!
10目标选才的要素通过面谈、选拔,了解应聘者与工作有关的资料工作有关的资料安排和组织选拔过程,使之成为有效的制度制度取得完整的行为事例完整的行为事例,以预测应聘者将来的行为评估应聘者的工作动力与职位的匹配性工作动力与职位的匹配性有系统地与其他面谈者交流有关应聘者的资料,有效地综合资料有效地综合资料作出符合公司要求符合公司要求的聘用决定11目标选才的好处有效执行公司策略,避免由于选拔失误而重新挑选有利于新员工快速达成工作目标新员工会更乐于履行其工作角色,公司亦能鼓励员工长期服务12目标选才组成能力的选拔标准资料搜集行为事例面谈技巧工作动力匹配性资料分析和整合13目标选才“漏斗”50个应聘者个应聘者在审阅简历阶段淘汰在审阅简历阶段淘汰在电话会谈阶段淘汰在电话会谈阶段淘汰在深入面谈阶段淘汰在深入面谈阶段淘汰背景了解、咨询背景了解、咨询获得聘用获得聘用14能力的选拔标准行为行为动力动力知识知识能力能力15建立客户关系建立客户关系有效满足客户需求;建立富有成效的客户关系;负责客户满意度和忠诚度。
关键行动关键行动尊重客尊重客户:
使客户感到受重视、被欣赏、被接纳,从而建立良好的关使客户感到受重视、被欣赏、被接纳,从而建立良好的关系。
系。
充分关注客户迅速而礼貌地向客户问好。
充分关注客户迅速而礼貌地向客户问好。
澄清、询问以确定需求;仔细倾听;提供适当信息;适时总结以确保澄清、询问以确定需求;仔细倾听;提供适当信息;适时总结以确保双方理解。
双方理解。
满足或超越客户需求行动迅速;达成共识;抓住机会超越客户期望。
满足或超越客户需求行动迅速;达成共识;抓住机会超越客户期望。
确认满意度了解满意度;如有需要,全力跟进;感谢客户。
确认满意度了解满意度;如有需要,全力跟进;感谢客户。
对待对待“不满的不满的”客户:
聆听客户的抱怨,设身处地理解他们,致以歉客户:
聆听客户的抱怨,设身处地理解他们,致以歉意,并尽心尽力帮客户解决问题。
意,并尽心尽力帮客户解决问题。
16建立客户关系(续)建立客户关系(续)与职位相关的活动与职位相关的活动与职位相关的活动与职位相关的活动针对内部针对内部/外部客户的问题或要求与其建立双向沟通外部客户的问题或要求与其建立双向沟通承担解决客户问题的责任(如服务、产品、质量、财务等)承担解决客户问题的责任(如服务、产品、质量、财务等)与客户交往时,保持愉悦和礼貌与客户交往时,保持愉悦和礼貌获取客户有关服务水平的反馈获取客户有关服务水平的反馈以真诚的方式与客户交往以真诚的方式与客户交往跟进客户,确保满意度跟进客户,确保满意度通过提供策略一致的解决方案来满足通过提供策略一致的解决方案来满足/超越客户期望。
超越客户期望。
17运用能力的好处选拔过程清楚、明确把重点放在预测应聘者能力的信息上确保用相同、公平的方法,获取应聘者的完整资料避免问许多无关的问题18资料类别工作或教育履历专业资格/技能实际工作经验个人兴趣/期望19你如何形容自己?
我是我是我是我是我是20STAR:
行为事例行为事例S/TARSituation:
情境情境Task:
任务任务Action:
行动行动Result:
结果结果21情境/任务:
为什么会发生?
应聘者的职务或工作程序有所变改主管或客户对应聘者提出特别要求应对工作的紧急期限需与同事合作完成工作22行动:
做出了什么实际行动完成某项工作的步骤如何筹备进行工作项目应付紧迫的工作限期,或避免工作延误所带来的损失说过一些触怒同事的话本来应该实行但没有做到的预防措施23结果:
行动的成效应聘者行动所引致的效果,以显示行动是否有效24“假”STAR含糊的叙述-没有具体说明的行动主观意见-个人的主观判断或观点理论性或不切实际的叙述-打算但尚未办到的事情25“含糊”我经常化时间了解客户的需求,这使他们感到称心如意。
我很少会不明白问题出在哪里。
我的工作业绩情况大概中等吧。
当我们预料事情可能会来不及时,我们便全力投入工作,基本上都把工作完成。
一般来说,我跟客户的关系大致良好,但某些同时与他们相处却会出现问题。
26“主观意见”如果你去询问我的同事,我想他们会说我是一名具有团队精神的组员。
我认为作为管理者,最重要的是要具备指导员工的能力。
我想由于我的工作热情,我的下属也一样热衷于工作。
27“理论或不切实际”如果由我来做,我会在行动方案反复确认后再开始执行。
我会适当分配工作,给与员工支持,发挥团队合作精神。
下次我面对客户的反对意见时,我会懂得如何处理了。
28注意行为可以理解为应聘者在某种情形下没有没有做出的反应不一定按顺序,只需纪录完整行为事例如果应聘者回答时用了“将会将会”、“一般一般来说来说”、“通常通常”、“我们我们”、“我的团我的团队队”或或“我所属的部门我所属的部门”等词语时,请特别注意29判断STAR“我时常想购买一台电脑,这样我便可以在家中处理许多工作。
”1.完整的STAR2.“假”STAR3.不完整的STAR,缺少:
S/T/A/R30判断STAR“当接到紧急任务时,我没有立即答应我的主管。
因为我约了朋友打球。
”1.完整的STAR2.“假”STAR3.不完整的STAR,缺少:
S/T/A/R31判断STAR“当电脑出现故障后,我判断它不能当日立即修理好,所以,我让员工回家了。
但一小时后系统运作正常。
我们因此损失了时间和金钱。
”1.完整的STAR2.“假”STAR3.不完整的STAR,缺少:
S/T/A/R32判断STAR“上次与客户谈判时,我是洽谈代表之一。
那次的谈判气氛原本很紧张,开始双方各不相让,但最后我们还是谈成了大部分的条件。
”1.完整的STAR2.“假”STAR3.不完整的STAR,缺少:
S/T/A/R33判断STAR“每次遇到客户的反对意见时,我会先了解对方的观点,然后说明产品如何能满足客户的需求,企图说服对方,这个方法往往能奏效。
”1.完整的STAR2.“假”STAR3.不完整的STAR,缺少:
S/T/A/R34判断STAR“当我最初担任这个职务时,公司内没有一套记录客户投诉的系统。
后来,我设计了一套简单易操作的电脑程序,并教同事怎样使用。
”1.完整的STAR2.“假”STAR3.不完整的STAR,缺少:
S/T/A/R35面谈技巧运用面谈提问指引,通过行为事例的问题发掘相关信息跟进问题有助于搜集足够的完整STAR全程做笔记建立良好氛围掌握面谈的方向和节奏36面谈提问指引准备有系统地准备面谈开始解释面谈的目的和进程背景取得关于应聘者教育、工作背景资料面谈就各项能力取得行为事例结束审阅笔记,根据需要再提问,并简要回答应聘者关于职位和公司的问题面谈后评估搜集到的资料,按各项能力评估37开始面谈与应聘者打招呼,告知你的职务解释面谈目的更多地了解应聘者的背景和经验让应聘者了解该职位38开始面谈(续)描述面谈的过程简略了解工作经验提出关于工作经验的问题回答应聘者关于该职位的问题告诉应对方你会适当做笔记时间:
2分钟左右分钟左右39审阅背景资料事先了解背景资料阅览完整资料工作经验(不清楚的地方?
)曾中断学业或就业避免问太久远的事情让应聘者讲述工作中喜爱和讨厌部分时,有助于评估“工作动力匹配性”时间:
55分钟左右分钟左右-40提问注意为每一项职位能力搜集STAR如果行为事例属于另一项能力,在面试后再做分类每项能力大约谈5-75-7分钟41结束面谈1.确保资料清楚完备审阅笔记,如有需要提出其它问题2.根据需要,进行模拟测验3.结束面谈解释随后的程序向应聘者致谢,但此时无须提及无须提及应聘者是否获得该职位机会!
42跟进问题行为事例的问题请说明一个你采用那方法的具体情况具体情况你是怎样回应回应那个客户的?
你说这个方法行得通,请具体具体说说怎样行得通?
理论性的问题假如你是经理,你会会如何做?
引导性的问题当你发现有人违反公司政策,你是是就此罢手,还还是是向经理报告?
43何时需要跟进不完整的行为事例:
跟进以取得完整行为事例“假行为事例”:
跟进以取得真的行为事例完整的行为事例:
跟进以取得另一行为事例44如何取得完整行为事例这方法行得通么?
请具体描述你是怎么做的?
你的职责是什么,你怎样处理?
你为什么会这么做呢?
你怎样知道所做的是有效的?
请描述事情发生的经过。
你首先做了什么,接着又做了什么?
对于客户的抱怨,你当时是怎样回应的?
45取得另一行为事例能否再举一个你说服医生处方产品的例子?
请举出另一次用这方法而让客户满意的例子吗?
描述你某次没能很好地处理客户的投诉的情况有没有相反的情况,是你的方法行不通的?
告诉我一个因为你没能克服客户的异议而失去一个重要机会的例子。
46跟进具体能力你如何知道客户需要什么?
-询问和探察询问和探察你考虑过用什么销售技巧?
-制定策略制定策略你怎样介绍产品?
-论述能力论述能力你如何克服这些阻力?
-获得承诺获得承诺你怎样安排工作的先后次序?
-设定优先级设定优先级你遇到过什么阻力?
-不断努力47理论/引导性问题:
行为事例问题:
你为什么觉得自己擅长解决问题?
与同事意见不一致时,你会怎样处理?
我想你作为主管,一定觉得很满足吧?
当你发现这个人不守规则时,你是就此罢休,还是向上级报告?
请举一个例子,你是如何解决难题的?
请给出具体例子,当你与同事意见不一致时,是如何处理的?
你作为组长,最喜欢/最讨厌的是哪些工作?
当你发现这个人不守规则时,你当时是如何处理的?
48角色演练指引应聘者:
告诉面试官你选择的能力项提供一个“假行为事例”逐步提供情况/环境、行动和结果面试官:
准备行为事例问题及跟进问题全程做记录搜集完整的STAR观察者:
了解能力的定义和行为事例问题全程做记录控制时间提供反馈49座位安排面试官面试官应聘者应聘者观察员观察员1观察员观察员250模拟演练角色123A应聘者面试者观察者B面试者观察者应聘者C观察者应聘者面试者轮次51做笔记只记下适当的资料纪录面谈中观察到的行为对于敏感或负面的资料做笔记记下主要词汇(组织研讨会、拒绝加班)运用速记方法(+,-,$,)N无机会观察事例W没有足够资料支持判断H行为过分出色52面谈的节奏调节提供资料的步伐紧扣主题避免误解有效控制时间确保完整面谈54其它技巧无声的暗示片刻的静默在面谈开始前告诉应聘者你有可能打断他/她的话,并解释原因55时间安排:
一小时开始2分钟了解背景资料5分钟行为事例问题-销售能力7分钟-建立客户关系7分钟-区域业务计划7分钟-团队合作7分钟-学习与提高5分钟-坚韧不拔的毅力5分钟-适应性5分钟结束面谈-其它资料3分钟-职位与组织机构5分钟结束2分钟57工作动力配合性工作的配合工作的配合地理位置地理位置的配合的配合机构的配合机构的配合工作性质,满足感运作模式,价值观,工作环境58工作特色成就感有形业绩发展空间薪酬福利高度责任感标准化的工作团队成员挑战性的工作-59提问时间首先寻问应征者在什么时候什么时候对工作最感满意或不满意内容寻问什么工作或经验什么工作或经验让应征者感到满意或不满意原因最后寻问应征者使其满意或不满意的原因原因60如何进行模拟测验由面谈过渡至模拟测验给予应聘者测验的指示给应聘者有准备的时间进行模拟测验填写评核表格61评估资料分析资料选拔决定62分析资料确认完整的STAR将STAR归类分析STAR的有效性衡量STAR的重要性与职位的相关程度STAR的影响程度63STAR的重要性相关程度影响程度发生时间64选才评分5远超乎职位要求4超乎职位要求3符合职位要求2未达到职位要求1远不及职位要求66注意事项同一事例,可说明多项能力能力的相对重要性能否通过培训培养能力综合比较入选的应聘者67总结(续)控制面谈进程工
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