领导激励与沟通.ppt
- 文档编号:2520329
- 上传时间:2022-10-31
- 格式:PPT
- 页数:91
- 大小:908.50KB
领导激励与沟通.ppt
《领导激励与沟通.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《领导激励与沟通.ppt(91页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
領導領導A.領導的意義與效能B.特質理論C.行為理論1.OhioState研究2.Univ.ofMichigan研究3.管理方格D.權變理論與模型1.Fiedler權變模型.認知理論2.Hersey與Blanchard情境理論3.領導與部屬交換理論4.路徑目標理論5.領導參與模型E.晚進理論1.領導歸因理論2.魅力領導理論3.交易式與轉換式領導F.相關議題1.權能賦予2.追隨VS.領導邱吉爾:
最輝煌的時刻邱吉爾:
最輝煌的時刻領導效能1.工作績效成功地達成目標之程度2.追隨者的態度3.追隨者或外界觀察者認知群體過程之品質4.評量者本身之目標及價值觀定義:
影響群體成員達成目標領導的意義定義的比較:
廣窄影響群體成員影響力最高者任何影響方式系統化影響成員達成目標影響群體成員自願或非自願依附他的要求特定成員對他要求之熱切承諾
(2)領導風格(Styles)(3)領導魅力(Charisma)
(1)領導特質(Traits)智力社會成熟度及廣度內在激勵及成熟驅力人際關係態度特質理論行為理論2.Univ.ofMichigan研究3.管理方格(ManagerialGrid)1.OhioState研究界定架構(InitiatingStructure):
建立角色行為關懷屬下(Consideration):
建立良好氣氛123456789低關心生產高987654321高關心員工低資料來源:
李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯,1994,組織行為學,6th,華泰出版。
編舞家喬治巴蘭辛(GeorgeBalanchine)的故事巴蘭辛喜歡為他的每個舞者選出適合他們個人的香水送給他們,他是如此的瞭解他們,而得以直覺知道誰適合什麼香水。
其實香水與舞者的服裝、造型無關,只屬於編舞者與舞者間的對話。
當然,如此一來,編舞者也可以不問就知道誰來練舞了,巴蘭辛能夠看透每個人的性格,選出最適合的香水。
另外,一個小故事,1934年,巴蘭辛正在編一支十夜曲的芭蕾,這首曲子是為小朋友而做的,一天,當舞曲結束後,所有小女孩都衝下舞台,有一個小女孩不小心跌倒並哭了,於是巴蘭辛請鋼琴師繼續彈奏曲子,並且把這段小插曲編進舞蹈中。
另有一天,有一個小女孩遲到,巴蘭辛也把它編進舞曲中。
巴蘭辛承認真實世界中存在小錯誤,並使得這些錯誤成為成功的一部份。
n認為團體績效有賴於領導者與其部屬的互動類型,及情境給予領導者之控制或影響力的適當配合。
情境領導績效人格特質Fiedler權變模型高LPC分數:
人際關係取向(relationshiporiented)低LPC分數:
工作取向(taskoriented)LPC量表(LeastPreferredCo-worker)類別領導者與成員關係工作結構職位權力好好好好壞壞壞壞高高低低高高低低強弱強弱強弱強弱-工作取向關係取向績效好壞有利中等不利費德勒模式的發現資料來源:
李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯,1994,組織行為學,6th,華泰出版。
計算你的LPC分數首先請你想出一個和你在工作上相處最差的同事。
可以是現在的同事,也可以是過去的同事。
這個人不見得是你最討厭的人,但你們確實在工作上常常有過相當不愉快的經驗。
想清楚之後,開始以下列的測量尺度來評估此人,你可以在每個成對的形容詞中決定一個最恰當的位置,然後打一個“”,代表你對他(她)的看法。
資料來源:
李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯,1994,組織行為學,6th,華泰出版。
計算你的LPC分數討人喜歡不討人喜歡87654321友善的不友善的87654321拒絕別人接受別人12345678樂於助人拒人千里87654321不具熱誠熱誠的12345678緊張的輕鬆的12345678疏遠的親切的12345678冷酷的溫暖的12345678資料來源:
李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯,1994,組織行為學,6th,華泰出版。
計算你的LPC分數合作的不合作的87654321支持別人具有敵意87654321無聊乏味有趣的12345678愛爭辯和睦的12345678有自信猶豫不決87654321有效率缺乏效率87654321悲觀的樂觀的12345678開放的防衛的87654321資料來源:
李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯,1994,組織行為學,6th,華泰出版。
計算你的LPC分數認知資源理論HerseyHersey與與BlanchardBlanchard情境理論情境理論工作行為關懷行為告知式(telling)高低推銷式(selling)高高參與式(participating)低高授權式(delegating)低低部屬心智預備(Readiness)情境領導模式高低R4R3R2R1中等被領導者的成熟度成熟不成熟資料來源:
李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯,1994,組織行為學,6th,華泰出版。
領導部屬交換模式(LMX)主管部屬A部屬B部屬C部屬D部屬E部屬F內團體外團體正式關係信任高度互動非正式關係路徑目標理論路徑目標理論環境權變因素工作結構正式職權系統工作團體領導者行為:
指導式支持性參與式成就取向結果:
工作績效工作滿足感部屬權變因素內外控經驗領悟力資料來源:
李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯,1994,組織行為學,6th,華泰出版。
路徑目標理論的假設QRCRLISTCPGCCOSI品質要求:
此決策的品質的重要的嗎?
認同要求:
部屬對此決策的認同程度是重要的嗎?
領導者的資訊:
我有足夠的訊息來做一個高品質的決策嗎?
問題結構:
問題的結構清楚嗎?
認同的可能性:
如果我自己做決策的話,我的部屬會接受嗎?
目標一致:
部屬解決此問題時,會以組織目標的達成為考量嗎?
部屬間的衝突:
部屬之間對最後選擇的方案可能會有衝突嗎?
部屬的資訊:
部屬有足夠的資訊去做一個高品質的決策嗎?
Vroom-Yetton-Jago領導模型資料來源:
Vroom,V.H.&A.G.Jago,1988,TheNewLedership:
ManagingParticipationinOrganizations,EnglewoodCliffs,NJ:
PrenticeHall,pp.111-112.AICIIAII問題的陳述YesCRSISICOGCGCGCGCCPCPSTSTCPCPCRCRLILICOGIIGIICIICICIIAIGIIHighLowHighLowLowHighYesNoYesYesYesYesYesYesYesYesYesYesYesNoNoNoNoYesYesYesNoNoNoNoNoNoNoNoNoNoNoVroom-Yetton-Jago領導模型資料來源:
Vroom,V.H.&A.G.Jago,1988,TheNewLedership:
ManagingParticipationinOrganizations,EnglewoodCliffs,NJ:
PrenticeHall,pp.111-112.決策的技術品質重要程度為何?
12345不重要少部分重要中等重要大部分重要極重要品質要求:
QR修正後之領導者參與模式的情境變數讓部屬做決策是否很重要?
12345不重要少部分重要中等重要大部分重要極重要委任要求:
CR領導者的資訊:
LI你是否有足夠的資訊去做高品質的決策?
12345沒有可能沒有不確定可能有有資料來源:
李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯,1994,組織行為學,6th,華泰出版。
問題結構:
ST問題有清楚的結構嗎?
12345沒有可能沒有不確定可能有有如果你一向是自己做決策,那麼將來交給部屬去做,是不是理所當然?
12345不是可能不是不確定可能是是委任的可能性:
CP目標一致性:
GC為了解決此問題,會讓部屬分擔組織目標的達成嗎?
12345不會可能不會不確定可能會會資料來源:
李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯,1994,組織行為學,6th,華泰出版。
修正後之領導者參與模式的情境變數(續)部屬的資訊:
SI部屬有足夠的資訊去做高品質的決策嗎?
12345沒有可能沒有不確定可能有有存在部屬之間的衝突很多嗎?
12345不是可能不是不確定可能是是部屬的衝突:
CO時間壓迫性:
TC時間力是否嚴重到足以限制你約束部屬?
15不是是資料來源:
李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯,1994,組織行為學,6th,華泰出版。
修正後之領導者參與模式的情境變數(續)動機時間:
MT對你而言,將決策時間控制在最小的範圍內是否很重要?
12345不重要少部分重要中等重要大部分重要極重要激勵發展:
MD對你而言,給予部屬極大的發展機會是否很重要?
12345不重要少部分重要中等重要大部分重要極重要地區的分散:
GD將散布各地的部屬集合起來的成本是否相當高?
15不是是資料來源:
李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯,1994,組織行為學,6th,華泰出版。
修正後之領導者參與模式的情境變數(續)魅力型領導者的主要特徵魅力領導理論1.自信。
他們對自己的判斷力和能力有完全的信心。
2.願景。
亦即理想化的目標,使未來比現況更好。
若理想化的目標與現況的差距愈大,跟隨者愈可能將非凡的遠景歸因於領導者。
3.有清晰表達該願景的能力。
他們能澄清該理想,並以他人能懂字眼說明該理想。
這顯示了跟隨者需要瞭解遠景,然後以其為動機。
4.對理想堅信不疑。
魅力型領導者被認為為了達成理想目標,他(她)會強烈地承諾、願意冒高度風險、付出高昂的代價,及犧牲自我。
5.行為不落俗套。
有領袖氣質者會從事一些被認為新奇、非傳統、反對規範的行為。
當其成功時,這些行為會引起跟隨者的驚訝與讚嘆。
6.被認為是改革的代言人。
魅力型領導者被認為是激進改革的代理人,而非保守的現狀維持者。
7.對環境的敏銳度。
這些領導者能對環境所限制和改革所需之資源予以實際的評估。
魅力型領導者的主要特徵資料來源:
李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯,1994,組織行為學,6th,華泰出版。
n交易式領導者:
藉由角色的澄清和工作的要求來建立目標之方向,並依此引導或激勵其部屬的領導者。
n轉換式領導者:
會提供給部屬個別地關懷及智力上的激勵,本身又擁有領袖魅力的領導者。
交易式與轉換式領導交易式領導者權宜的獎賞:
訂有努力即獎賞的合約,對良好績效予以獎賞,讚賞成就。
例外管理(積極的):
注視、找尋偏離規則和標準的活動,採取修正的措施。
例外管理(消極的):
只有在不符標準時才介入。
放任主義:
放棄責任,避免做決策。
轉換式領導者領袖魅力:
提供理想和使命感,灌輸自尊心,獲取尊敬和信任。
啟示:
溝通高度的期望,用象徵匯集努力,以簡單的方式表達重要的目標。
智力上的激勵:
提升智慧、理性,和謹慎解決問題的能力。
賦予個別的關懷:
給予個別的注意,對每個員工個別對待、訓練及勸告。
交易式和轉換式領導者之特徵資料來源:
Bass,B.M.,1990,FromTransactionaltoTransformationalLeadership:
LearningtoSharetheVision,OrganizationalDynamics,p.20,AmericanManagementAssociation,NewYork.有效追隨者的特質正面的期待另一方的行為或決策不會有投機的行動。
信任的意義正直(Integrity)誠實、信實能力(Competence)技術及人際知識與能力一致(Consistency)可信度、可預測度、判斷力佳忠誠(Loyalty)願意保護及顧及他人的面子開放(Openness)願意自由分享想法及資訊信任的構面阻礙基準信任(Deterrence-basedTrust)基於害怕報復信任的類型知識基準信任(Knowledge-basedTrust)基於過去互動的行為預期認同基準信任(Identification-based
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 领导 激励 沟通