走动式管理.docx
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走动式管理.docx
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走动式管理
走动式管理
走动式管理
(主讲:
严绍杰整理:
姜平)
首先我们来认识管理。
什么是管理?
管理之父德鲁克曾说:
“管理是一种实践,其本质不在于知,而在于行;其验证不在于逻辑,而在于成果;其唯一权威就是成就。
”企业经营的最终目的是获得期望的经营结果。
所以管理必须注重结果,对过程的重视也是为了更加有效地得到期望的结果。
对于管理者来说,管理是什么并不重要,重要的是如何管理,才能得到好的结果,获得更大的成就。
管理侧重点是通过建立组织内外畅通的沟通渠道,采用适宜的激励措施和方法,以及不断改进和完善领导作风,以营造出一个人人愿意作出贡献的环境氛围,使组织目标得到顺利实现。
管理需要做基于事实的决策。
我们决策的依据首先来源于报表与汇报。
但当你一味相信数据的时候,数据往往会骗你。
为获得真实的数据和一手的信息,管理者必须进行走动式管理,深入群众,深入现场,深入前线。
管理者必须实事求是,应区分事实与感觉、信任他人与相信事实之间的关系。
通过基于事实的数据与信息对过程和结果进行评价和分析,对照目标找出差距不断进行改进,保证目标的实现。
一.走动式管理
走动式管理源于麦当劳总裁雷.克罗克的管理。
雷.克罗克的工作习惯是不喜欢整天坐在办公室里,大部分时间都用在“走动式”管理上,即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。
当时麦当劳面临严重亏损危机:
公司各职能部门的经理官僚主义突出.雷.克罗克发现很多经理习惯躺在舒适的椅背上指手划脚,把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。
于是雷.克罗克出了一个“奇招”:
所有经理的椅子靠背都锯掉,经理们只得照办。
开始很多人骂克罗克是个疯子,不久大家悟出了他的一番“苦心”,纷纷走出办公室,开展“走动式”管理,及时了解情况,现场解决问题,终于使公司扭亏为盈,有力地促进了公司的生存和发展。
走动式管理是要实现三个核心目标:
发现问题在现场,解决问题在现场,人员提升在现场。
一个企业的经营的执行力是在现场的。
美国ABB原董事长巴尼维克也说“一个企业的成功,5%在战略,95%在执行”。
每一个老总都可以说是战略家,都有很好的想法,但不是每个企业都能
他们有的仅是零散的经验和感觉,并没有真正形成技能。
要将战略变成战术,战术要落地,创新要在现场。
战略、战术有用吗?
有执行力才有用。
战略不过是“假设”而已.将战略变为具体的战术,在实施战术的同时查证原先的假设之间的差距并不断进行调整.
汇海的突破,并不在于他解决问题的数量,而在于把握了关键点,将营销策划与会议系统在现场中落地并因地制宜的实施,创新。
在一些方面,有策划而缺少持续的推动力,好策划而影响力不够深远、绩效相对低的结果。
很多项目失败,其核心原因是无法将战略变成战术使现场理解,以致无法实施既定方案的企业.
三.我们管理的对象
要做好管理一定要研究管理的对象。
有一个很著名的理论,叫马斯洛的需求层次理论:
第一是生理的需求,指人们为了生存的目的所需求的食物、水、住所等几方面的生理需求;
第二是安全需求,指人们保护自己身体和情感不受侵害的需求;第三是社会需求,指被接纳和归属感。
友谊、爱情、交流的需求;第四是尊重需求,包括内部尊重,如自尊、自主和成就感;外部尊重:
如地位、认可和关注等;第五是自我实现需求,如发展自身的潜能,实现理想的需求。
它是一种个人极限的内驱力
我们管理的对象是80年代人。
80年代人有什么特点呢?
他们藐视权威但独立性差,有创造性但不愿意接受批评;很难用薪水去留人,忠诚度低,缺乏责任心;接受能力强,缺乏规划意识,很容易退却。
80年代的观注点是旅游、聚会、消费,自我实现。
管理者面对这种情况应有的观念是不清谈,不抱怨,再造员工工作个性。
性格是改不了的,但它可以得到“收拾”,管理者要试着打造他们的工作个性,使其符合要求。
具体的做法是:
首先厘清目标。
给员工一个合理的职业定位,职业化教育是基础,建立全局观,协助员工进行职业规划,找到真实的自己;还要给员工价值定位,自我认知有偏差,增强对工作的使命感与意义,为其树立更符合企业的价值观。
其次要明确影响力核心。
要利用产业、产品、公司等平台影响力,以及团队影响力和管理者影响力。
最后要有同理心、充分沟通,做员工的知心朋友,士为知已者死,女为悦已者容。
四.教练技术
唐朝刘禹锡在《天论》中所说:
“人之所能者,治万物也。
”企业教练的出发点是人本概念,就是把焦点从“物”转移到“人”,把人作为主要的对象和真正的核心。
在人与外界和自然的互动中,人要么改变环境,要么就是改变自己以适应环境,当改变环境受挫的时候,只有改变自己。
做教练要帮助队员厘清目标,目标就是方向,彼得·德鲁克也说:
“做正确的事远比正确地做事重要。
”短暂的激情是不值钱的,只有持久的激情才是真正赚钱的!
只有有了让员工认同的目标,他才会有持久的激情。
个个个人目标要与企业目标接合。
个人目标可以是:
换一身靓装、提一台笔记本、给父母一份自豪、安一个深圳家。
团队目标应该是销售任务、平台建设、企业战略。
教练要帮助被教练者知道关于自己及自己工作的盲点;解自己的位置,看清楚内心的干扰,洞察现状与目标的差距。
员工看清了目标与现状,就能做出有效选择。
以下是一些教练式管理的管理思路和工具:
1.制定目标有一个SMART原则:
目标必须是具体的(Specific);目标必须是可以衡量的(Measurable);目标必须是可以达到的(Attainable);目标必须和其他目标具有相关性(Relevant);目标必须具有明确的截止期限(Time-based)。
2.工作流程方面有一个PDCA法则:
计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、调整(Adjustment)。
3.走动式管理的思路是:
目的、标准、标准、方法。
4.教练常用沟通四法:
聆听,知道对方的目标和现在位置;发问,去帮助对方挖掘自我盲点;区分,让对方更加清晰;回应,发挥镜子的反照作用。
很多人最缺乏的往往不是能力,而是缺乏自知。
一旦真正清晰自己,他完全有自我改善的能力,以新的选择去有效地实现目标。
5.教练的方法:
鞭策:
目标要明确,耐心;激励:
给信心;指导:
给方法;示范:
照着做;参与:
慢慢调;有时要不容分说的甚至是粗暴指令:
强制改造的意识。
五.执行力
走动式管理最终打造的是执行力。
执行力=具有影响力的主管+良好沟通与有亲和力的文化氛围(爱)+及时合理的决策+奖罚分明的激励与监控机制(严)。
执行就是用正确的人,做正确的事,并把事情做正确。
有这样一个案例:
日本经济团体联合会名誉长士光敏夫采用“身先士卒”的做法,一举成为日本享有盛名的企业家,在他接管日本东芝电器公司前,东芝已不再享有电器业摇篮的美称,生产每况愈下。
士光敏夫上任后,每天巡视工厂,访遍了东芝设在日本的工厂和企业,与员工一起吃饭,闲话家常。
清晨,他总比别人早到半个小时,站在厂门口,向工人问好,率先示范。
员工受此气氛的感染,促进了相互间的沟通,士气大振。
不久,东芝的生产恢复正常,并有很大发展。
管理有一个数、象、理原则:
数即数据报表、象即现象、理即推理分析。
管理者绝不能偏听偏信,应依据数据、并深入现场、再通过推理分析最终判断问题的根源。
解决问题需要追根究底,需要连问五个为什么,不厌其烦地向员工灌输、传达公司的价值观与理念,并且检查、检查、再检查;
对于不同级别,不同层次,需要不同的管理方法:
基层:
小改进、大奖励;中层:
在公司整体战略的指引下,结合部门实际,总结归纳出适应部门最佳的运作方式;高层:
根据公司的资源优势和市场的发展趋势,寻找具有竞争力的产品,创造具有竞争力的商业模式。
商务总监的走动式要关注以下几点:
1.战略方向的检验;2.管理思想\运营体系理解与实际执行的能力;3.商务经理团队基础工作(日工作)\制度执行;4.整体基础工作规划\传达\执行能力;5.协同管理工作执行的状况;6.团队状况的明确及规划;7.商务总监的自检,开放的批评与自我批评。
商务经理的走动式要关注以下几点:
1.现场管理;2.一分钟经理人;表扬、批评、总结;3.励志;4.培养人:
合理定位,授权中成长;5.技能指导---见客户,现场培训、指正;6.业务方向---定行业、明思路、做总结;7.检查基础工作,;8.建立共同目标,做好一分钟经理人;
最后推荐两本书:
《一分钟经理人》和《向解放军学习》。
毛主席曾说:
“从实践中来到实践中去。
实践是检验真理的唯一标准。
”这其实就是走动式管理的精髓。
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