如何实现战略目标.pptx
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1北京和君咨询有限公司北京和君咨询有限公司20122012年年1212月月1919日日第五部分第五部分如何实现战略目标如何实现战略目标机密机密2目录目录为什么很多企业的战略目标不能实现为什么很多企业的战略目标不能实现把战略目标分解成不同年度的工作任务把战略目标分解成不同年度的工作任务战略规划战略规划把战略目标分解成年度经营计划和预算把战略目标分解成年度经营计划和预算计划计划与预算管理与预算管理年度经营计划和预算的执行年度经营计划和预算的执行运营管理运营管理营销、生产、质量、研发等营销、生产、质量、研发等业务业务体系的战略目标、主体系的战略目标、主要策略、年度工作重点要策略、年度工作重点人力资源、财务、运营、人力资源、财务、运营、战略发展、投资并购等职战略发展、投资并购等职能体系的战略目标、主要策略、年度工作重点能体系的战略目标、主要策略、年度工作重点如何实现葵花药业的战略目标?
如何实现葵花药业的战略目标?
战略保障:
组织与流程优化、制度保障战略保障:
组织与流程优化、制度保障3宏观宏观环境环境分析分析行业行业结构结构分析分析企业企业资源资源与能与能力评力评价价提出提出战略战略展望展望设立战略设立战略目标和财目标和财务目标务目标制定、评制定、评价和选择价和选择战略战略建立资源建立资源能力构造能力构造组织组织经营经营计划计划与预算与预算战略制定战略制定战略实施战略实施战略评价战略评价战略战略实施实施创建支持创建支持战略的文战略的文化,行使化,行使战略领导战略领导权利权利评价业绩评价业绩监测环境监测环境采取调整采取调整措施措施战略管理:
战略制定战略管理:
战略制定战略实施战略实施战略评估战略评估4战略性企业设计需要经历战略性企业设计需要经历1212个步骤个步骤谁是我的客户?
谁是我的客户?
客户的偏好如何变化?
客户的偏好如何变化?
谁应当是我的客户?
谁应当是我的客户?
如何为我的客户如何为我的客户增加价值?
增加价值?
11223344如何让客户首先选择我?
如何让客户首先选择我?
我的盈利模型是什么?
我的盈利模型是什么?
我的企业设计是什么?
我的企业设计是什么?
谁是我的竞争对手?
谁是我的竞争对手?
55667788竞争对手的竞争对手的企业设计是什么?
企业设计是什么?
我的下一个我的下一个企业设计是什么?
企业设计是什么?
我的战略控制手段我的战略控制手段是什么?
是什么?
我目前及未来的我目前及未来的企业价值是怎样的?
企业价值是怎样的?
991010111112125步骤步骤11:
谁是我的客户?
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谁是我的客户?
中间中间销售销售环节环节最终最终客户客户客户客户保健需求保健需求激励需求激励需求潜在需求潜在需求123123分析客户不满意点分析行业失败案例分析行业成功案例客户心理模拟相关行业成功案例分析6步骤步骤22:
客户偏好如何变化?
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客户偏好如何变化?
中间中间销售销售环节环节最终最终客户客户20052005年年20201010年年20201212年年123123既既有有偏偏好好目前目前偏偏好好未来未来偏偏好好预期预期7步骤步骤33:
谁应当是我的客户?
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谁应当是我的客户?
中间中间销售销售环节环节最终最终客户客户目前重要客户目前重要客户可能的潜在客户可能的潜在客户潜在客户偏好潜在客户偏好应该提供的产品应该提供的产品/服务服务123123潜在客户识别潜在客户分析潜在客户进入8步骤步骤44:
如何为客户增加价值?
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如何为客户增加价值?
中间中间销售销售环节环节最终最终客户客户偏好偏好我做的如何我做的如何竞争者做的如何竞争者做的如何可能的增值点可能的增值点1231239步骤步骤55:
如何让客户首先选择我?
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如何让客户首先选择我?
中间中间销售销售环节环节最终最终客户客户偏好偏好权重权重我的得分我的得分改进途径改进途径123123最强竞争对手得分最强竞争对手得分通过通过权重权重XX得分的计算来比较我与竞争对手的综得分的计算来比较我与竞争对手的综合竞争力高低,并寻找出竞争力提升的关键途径合竞争力高低,并寻找出竞争力提升的关键途径10步骤步骤66:
我的盈利模型是什么?
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我的盈利模型是什么?
业内竞争对手的盈利模型业内竞争对手的盈利模型我的盈利模型我的盈利模型123123盈利模型改进点盈利模型改进点12311步骤步骤77:
我的企业设计是什么?
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我的企业设计是什么?
内容内容我的企业设计我的企业设计客户选择客户选择盈利模型盈利模型123123战略控制战略控制业务范围业务范围与与组织体系组织体系123123我希望为哪些客户提供服务?
我如何盈利?
我如何保护我的利润流?
我将在什么范围从事业务活动?
我将采用何种组织形式?
12步骤步骤88:
谁是我的竞争对手?
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谁是我的竞争对手?
从客户的角度从客户的角度从我的角度从我的角度核心核心竞争者竞争者一般一般竞争者竞争者非直接非直接竞争者竞争者核心核心竞争者竞争者一般一般竞争者竞争者非直接非直接竞争者竞争者我我消费者消费者13步骤步骤99:
竞争对手的企业设计?
:
竞争对手的企业设计?
客户选择客户选择盈利模式盈利模式战略控制战略控制业务范围业务范围与与组织体系组织体系第一竞争者第一竞争者第二竞争者第二竞争者行业黑马行业黑马14步骤步骤1010:
我的下一个企业设计?
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我的下一个企业设计?
客户选择客户选择盈利模式盈利模式战略控制战略控制业务范围业务范围与与组织体系组织体系目前的企业设计目前的企业设计未来几年的企业设计未来几年的企业设计15我的战略控制手段我的战略控制手段对于利润流的保护程度对于利润流的保护程度1)1)最强竞争者的战略控制手段最强竞争者的战略控制手段对于利润流的保护程度对于利润流的保护程度步骤步骤1111:
我的战略控制手段是什么?
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我的战略控制手段是什么?
1231231):
打分110我的战略控制手段的改进方式及改进点我的战略控制手段的改进方式及改进点16步骤步骤1212:
我目前及未来的企业价值是什么?
:
我目前及未来的企业价值是什么?
市场价值市场价值/销售额销售额资产与销售额资产与销售额的比率的比率销售利润率销售利润率未来三年的利未来三年的利润增长润增长目前的企业价值目前的企业价值未来的企业价值未来的企业价值战略控制指数战略控制指数17案例:
案例:
GEGE战略规划过程战略规划过程衡量衡量考评考评计划计划控制控制SessionI:
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3年发展战略SessionII:
下一年的战略、业绩目标及预算OperationPlan:
各事业部预算及运营计划SessionC:
对人员进行奖惩、安排职业发展和职位调整差异分析战略调整资源调配Workout6Sigma每月衡量每周里程碑承诺1818“人们都说,在美国人们都说,在美国有两个地方是有两个地方是CEOCEO的的摇篮,一个是摇篮,一个是GEGE,另另一个是麦肯锡。
一个是麦肯锡。
”美国商业周刊美国商业周刊Theartofmanagingandleadingcomesdowntoasimplething,determiningandfacingrealityaboutpeople,situations,products,andthenactingdecisivelyandquicklyonthatreality.管理和领导的艺术可以总结为这样简单的一件事情:
看清并面对现实关于人、形势、产品的事实,然后根据事实,快速果断地采取相应的行动。
GE公司首席执行官JackWelch三年战略三年战略SessionISessionI19SessionISessionI(55月月-6-6月):
对当年和下两年进行战略的策划和目标的规划月):
对当年和下两年进行战略的策划和目标的规划销售部门销售部门财务部门财务部门CEOCEO公司最高层公司最高层各部门制定销售/定单计划汇总得到初步业绩目标销售成本预算毛利预算初步业绩目标审核:
并确定既定目标初步业绩目标审核财务预算人力资源配置计划三年远景人员配置计划,粗线条市场战略形成政策信息了解市场现有情况分析竞争对手分析新技术的走向参与人员:
CEO,事业部经理,业绩目标责任人,BD,Marketing部门三年战略基本流程三年战略基本流程产品战略市场定位竞争战略扩张战略发展方向业绩目标20现有产品的战略决策现有产品的战略决策成长期成熟期衰退期引入期市场逐渐走向衰落,不可能通过改善运营来使得销售收入和毛利有大幅度提高资源应转向新的产品市场在启动期,应关注市场准入工作:
如入围,测试,准备好产品销售额增长缓慢市场成长期成熟期销售额迅速增长,应集中优势资源,在运营上给予全力支持积极建立竞争优势三年战略三年战略SessionI/现有产品分析现有产品分析21成长期成熟期衰退期引入期新产品的战略决策新产品的战略决策最佳切入点:
最佳切入点:
有一定领先,有时间建立竞争优势有时间准备产品,保证实施除非有竞争优势否则不应进入市场培育期:
投入大,周期长,没有营业收入特点:
特点:
建议:
建议:
跟踪市场,但不做过多投入领先者已经建立自己的竞争优势,并获得客户认可,竞争对手纷纷进入,此时准备产品已经来不及太早,风险大,可以考虑并购进入以获得竞争优势应避免进入应避免进入竞争对手太多,打价格战,低利润率33至至66个月个月销售额持续上升,但增长速度缓慢,竞争激烈,利润率下降不宜进入三年战略三年战略SessionI/新产品分析新产品分析22三年战略三年战略SessionI/SessionI/竞争分析:
竞争分析:
通用电气总裁通用电气总裁JackWelchJackWelch经常要问:
过去三年你的竞争对手做了什么?
与此同期你做了什么?
他们今后可能会怎样打击你?
你计划怎样来反击?
23三年战略三年战略SessionI/SessionI/定位战略举例定位战略举例A公司B公司C公司销销售售额额/市市场场规规模模行业行业/业务分类业务分类低端市场ACABCBAC中端市场高端市场2亿元1亿元3亿元整个市场规模:
6亿元了解市场细分的情况明确市场定位明确竞争对手在哪里竞争明确自己的市场机会可以了解的重要信息可以了解的重要信息24三年战略三年战略SessionI/SessionI/业绩目标业绩目标收入目标收入目标边际贡献和毛利目标边际贡献和毛利目标当年明年后年当年明年后年市场机会市场机会竞争情况竞争情况25三年战略三年战略SessionISessionI常见错误:
1.用一个简单的增长率来进行未来目标的确定,没有市场分析和竞争分析的依据。
2.过于乐观,对资源的有限性,环境的多变估计不足。
3.什么都想干,缺乏重点,最后能落实的事很少。
4.不愿意花充分的时间来准备战略规划。
只重视低头拉车,不重视抬头看路。
26战略实施及财务管理战略实施及财务管理SessionII紧接着紧接着SessionI,SessionII从从7月底开始到年底结束,着重月底开始到年底结束,着重于衡量和控制。
对当年做一个更加准确的预计;对下一年做于衡量和控制。
对当年做一个更加准确的预计;对下一年做一个更加精确的计划和承诺。
这一阶段所确定的业绩目标已一个更加精确的计划和承诺。
这一阶段所确定的业绩目标已经是非常严肃的承诺。
经是非常严肃的承诺。
27战略实施及财务管理战略实施及财务管理SessionII/SessionII/目的和作用目的和作用n管理人员能准确、及时地了解公司运营情况n由于处于可控制状态,使公司放权制度得以实现n通过计划和预算实现资源优化配置n客观、准确地实现战略n用数据客观地对员工进行考评n通过责权利下放,创造企业机制,淡化个人英雄主义28战略实施及财务管理战略实施及财务管理SessionIISessionII确定下一年目标确定下一年目标资源需求资源需求下一年预算下一年预算实施计划实施计划里程碑责任人时间合同销售额市场占有率Q1Q2Q3Q4总计V%人员数研发费用市场推广费用Q1Q2Q3Q4
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