管理间接部门高效化.ppt
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管理间接部门高效化.ppt
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公司的工作量销售额的增减生产部门的生产效率UPUP柔性构造体制管理间接部门的生产效率DOWNDOWN正在僵化结果层面有形力量流程层面无形力量变动对应能力管理间接部门的生产效率实际状况1天的工作天的工作60%25%真正的业务20%教育培训5%碰头会(沟通会)移动调查准备收拾辅助作业事务处理事后处理休息离席基本机能辅助机能真的在进行产生价值的工作么?
真的在进行产生价值的工作么?
管理间接部门的生产效率实际状况管理间接部门就是直产部门的服务(功能)提供部门直产部门(生产线)现场营销生产开发制造业所说的直接部门,指的是营销、生产、开发。
职能支援管理间接部门(部门科室)要因层面结果层面人Man设备Machine材料Material方法Method衡量尺度Measurement职能部门(示例)P生产生产管理Q质量质量保证管理C成本成本管理(财务)D交期物流进度管理事务S安全安全卫生M积极性总务职能部门(示例)人事教育工艺保全资材采购生产调查部工厂管理部技术员办公室经营规划管理间接部门就是职能部门管理间接部门也叫作管理部门、业务部门贡献(预先管理进度管理事后管理)本来,所谓管理就并非统辖职能(control),而是服务职能(administration)着眼点在于假说实践验证的流程。
问题课题的可视化(givetake)办公室管理和间接部门的主要工作作业程序流动的分析作业程序流动的分析业务业务业务职能职能职能职能职能间的网络S定人才培养(工作热情等)作业效率职能开发和结构革新职能间的关联性组织机制的可视化,对准备工作的研究成为高效的事务处理工厂成为高效的事务处理工厂作业作业作业作业作业工作工作工作工作工作业务业务职能职能工作的流动工作的流动(工序能力工序能力)业务流动业务流动(工序间的平衡工序间的平衡)Step创造办公环境Step构建组织机制Step创造价值目的目的目标目标要素作业表准与标准的螺旋上升志向作业程序流动的分析作业程序流动的分析对对管理的管理的贡献贡献来自外部的来自内部的数据事务信息服务(资料票据等)(加工)(产品)原来今后事务处理工厂(暗箱)事务处理工厂(暗箱)直接部门直接部门管理间接部门的暗箱常规业务和非常规业务混在一起缩短时间错位是主要课题。
其他也和Q.C相关联。
生产效率指标(事务间接部门的生产效率难以评价)生产的生产的4M4M人人材料材料机器机器资金资金员工人均年产值员工人均年加工产值原材料周转率在制品周转率产品周转率加工量比率加工产值与人工费用比率设备投资效率(劳动生产率)(资本生产效率)(附加价值率)纯营收当期产品采购成本员工人数(千日元)产值(直接材料费用采购零部件费用外包费用间接材料费用)员工人数(千日元)纯营收原材料(次)纯营收在制品(次)纯营收产品(次)加工产值设备资产(次)加工产值产值100()事务人员销售人员工资补贴直接劳务费间接劳务费劳保福利费用杂费总产值100()深化(持续性的改善)业务量创造性的、结构性改革的业务定型维持业务创造性的结构改革性的业务改善革新业务高效化(排除损耗)业务高效化(排除损耗)业务价值的提升业务价值的提升定型维持业务损耗损耗管理管理间接部门也要通过减少损耗间接部门也要通过减少损耗提高业务效率提高业务效率项目生产部门管理间接部门产品由产品规格确定业务种类多,而且相同的业务每次都有变化工序标准作业把哪个工序做什么都规定得非常细致。
而且经常进行维护。
工序不明确,其次即使对工序(程序)有规定也是非常笼统的(范围很模糊)。
工时每个工序(以动作为单位)的标准工时都是确定的。
标准时间不明确,人员不同时间差别很大(没有明确的基准)。
人员配置可以实现和产量成比例的人员配置。
(少人化)人员固定,只是工作负荷在变化(经常存在工作的不均衡)。
质量应当遵守的规定(作业标准)和方法(标准作业)非常明确,工序内保证质量(过程质量控制)。
要求的质量不明确,有松有紧波动幅度大。
组织机制可以看到流动和活动(彻底实现了可视化管理)流动和活动不能看到,(没有实现可视化),“组织机制”、“方法”等主要依赖经验和个人技巧。
改善的方法具备“真实作业和浪费”、“正常和异常”等判断方法。
其次,也有各种改善方法。
没有损耗、浪费等概念,改善手段也是因人而异。
改善效果的维持和提高以标准作业为基础进行。
没有标准作业。
(标准化很落后)起因在于业务的起因在于业务的“组织机制组织机制”上的弊端上的弊端对每个人之间的能力差别以及标准化的必要性认识不足,其次业务的操作方法中也存在很多浪费。
生产部门和管理间接部门在看待工作上的不同之处?
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业绩评价与损耗(浪费)的关系“只要一个好只要一个好”运运动不不让物品物品东一个西一个,全部只留一个。
一个西一个,全部只留一个。
一地(集中一处保管)一日处理(一天之内处理)一个文件(文件资料汇成一册)一小时会议(只开一个小时的会议)一纸(报告、文件等一张纸就说明白事情,A3或者A4一张)一分钟电话一份原稿(不复印,仅保留原稿)一件工具(一种工具只留一件办公桌的整理整顿办公桌的整理整顿办公用品,经常一个人保存的过多。
应当注意将必要数量改成每人每样一件,不够一人一样一件的,实行共同保管即可。
办公室是领导和科室人员的场所,应当率先进行,超出现场。
办公室是领导和科室人员的场所,应当率先进行,超出现场。
比如管理间接部门的5S活动的方向事事务的可的可视化管理指南化管理指南工作量和工作量和进度快慢度快慢第第3步步第第2步步第第1步步要点通过工作量自身就能明白通过展板明白要点每个人都有业务进展日程表,明白工作量要点図図剩下的就这么多了色区分計画仕掛完成显示工程的预定日期业务进展日程表日程表表審議書進捗審議書進捗応下段応下段移行移行進度管理進度管理説明資料説明資料記入例記入例各機器各機器状況検索状況検索使用頻度高使用頻度高用用对应审议书的对应审议书的进度,转移到下边进度,转移到下边的箱子里的箱子里进度管理箱进度管理箱说明资料示例说明资料示例记入事例记入事例说明书说明书各设备厂家各设备厂家说明书说明书状况检索状况检索使用频度高使用频度高说明书专用箱说明书专用箱将说明书将说明书表格类在桌上整理表格类在桌上整理进度管理箱的制作进度管理箱的制作要点改善要点改善通过改善创造功能实用的工作台追求与定型追求与定型业务和思考和思考业务相适相适应的工作方法的工作方法创造关系融洽富有造关系融洽富有温情温情的的业务空空间。
通通过分析数据把握分析数据把握变化化通通过培养通培养通晓多种多种业务的人才的人才对应变化化通通过IT设备的工作的工作机制提高机制提高质量、降量、降低工低工时通通过手工制作工手工制作工具降低具降低损耗耗接受用接受用户评价价进行行产品改善(内容品改善(内容时机等)机等)创造理想的办公室流动化流动化机器、工具机器、工具的灵活运用的灵活运用可视化可视化管理管理对对应应变变化化项目改善前改善后改善的要点可视化管理(流动化)提案处理工作的工作台方式提案书的流动对于任何询问只有主管人员能够回答处理顺序工厂通过信号灯提示处理时间,同时防止遗漏。
主管人员不在时,代理人员进行处理。
处理数量一目了然资料集中在一处保管灵活利用信号灯図図项目改善前改善后改善的要点可视化管理(流动化)财务票据处理业务的流水化(生产线)票据流动过于复杂和其他月份的业务堆在一起,桌上文件成山。
看不清楚现在谁在干什么。
票据流动得以缩短需要处理的票据数量,一目了然出现异常票据的时候能够明确发现生产线化会计科票据处理的流水线财务科(财管科)(财务科)票据需要时可移动票据受理线规划线(财务科)(会计科)(财务)(管财科)(处理现场布局)(处理流程)図図看法看法思路(思考性、态度、行动方式)思路(思考性、态度、行动方式)领导风格、决策的方法领导风格、决策的方法等等)価値的側面価値的側面(価値観、物差)(価値観、物差)本质的侧面本质的侧面问题的种类问题的种类问题的定位问题的定位見問題(問題表層)見問題(問題表層)(問題見化)(問題見化)信念願望信念願望欲求必要性欲求必要性評価項目評価項目目標目標看不见的问题看不见的问题的深层的深层(問題深層)(問題深層)问题的内容、问题的内容、时间、空间时间、空间対応力(状態)対応力(状態)(计划层面、结果层面计划层面、结果层面=战略、方针、战术、计划战略、方针、战术、计划)事情事情実情HardwareSoftwarethoughtware仕方仕方仕方仕掛仕掛仕掛组织机制组织机制(构造,包括文化构造,包括文化)()(方法)(方法)TARGETCOMMITMENTCOMMITMENT从从本本质质面面派派生生水面上水面下形形型型真情真情实情实情构造痛、葛藤痛、葛藤原因层面(组织机制原因层面(组织机制=业务能力业务能力=组织能力)组织能力)診断診断診断診断創発創発創発創発现在的现在的Q2,C,T,S,EQ2,C,T,S,E全新的全新的表准表准(日常管理日常管理)标准(改善)标准(改善)循環循環表准和标准的表准和标准的螺旋形上升螺旋形上升IQIQEQEQ(使命层面使命层面存在意识和发展道路层面存在意识和发展道路层面)诊断与创发诊断与创发(通过问题的冰山图实现通过问题的冰山图实现)从日常管理中派生从日常管理中派生以下参考資料使用情流(顧情技情流)情流(顧情技情流)営業利益率営業利益率FCFFCF比例比率件数比例比率件数棚卸資産回転率可動率棚卸資産回転率可動率人流(人流、働)人流(人流、働)金流(資金間断流)金流(資金間断流)()()含含、経経験験、知知識識、技技術術、技技能能、人人組組合合、行行動動、。
意意欲欲、緊緊張張感感、信信頼頼感感、IQIQEQEQ経営管理指標停停滞滞移移動動(運運搬搬)検検査査、何何価価値値生。
生。
前提(生産前提(生産)業流(管理業務流)業流(管理業務流)経経営営管管理理革革新新姿姿、流流状状態態意意味味。
、明明確確思思想想志志仕仕組組。
(組組織織能能力力)独独自自性性、点点、各社各様異。
含目標期限、各社各様異。
含目標期限主、管理間接主、管理間接業業務務処処理理(行行動動)流流指指。
含含資資料料帳帳票管理標準類流。
票管理標準類流。
物流()物流()物物流流流流他他設設備備働働品品質質流流、物理的空間移動含。
物理的空間移動含。
前前提提:
、流流存存在在、相相互互関関係係性性有有、関関係係性性良良悪悪(組組織織能能力力)力力()優優位位性性()規規定定。
中中、特特物物流時流着目。
流時流着目。
時流(時間流)時流(時間流)全全活活動動分分子子分母時間。
分母時間。
表準化、現在(管理能力工程能力)中表準化、現在(管理能力工程能力)中及間流開及間流開表準化(開)改善活動概念事务间接事务间接(第一层面)(第二层面)(第三层面)业务损失作业损失次品损失管理(损失)工序(损失)停滞(损失)物流(损失)动作作业(损失)熟练(损失)决策调整(损失)次品(损失)没有计划、等待指令、信息不充分批次处理(均衡化落后)、集中作业不必要浪费的作业、工序流动不畅部门之间有壁垒、作业分工模糊重复作业、记录抄写等作业交期延迟、速度低下、过程周期时间过长交通手段、搬运、联络、布局标准化操作手册的滞后、文件整理不到位办公工具(包括可视化管理的工具准备)化自动化的滞后技能、多能化互相支援、指导下属决策、会议调整、沟通盖章失误、精度、返工、事后处理营业部营业部营业部营业部多能(职)化计划(示例)多能(职)化计划(示例)多能(职)化计划(示例)多能(职)化计划(示例)高级初级中级初级候补姓名业务职务名称細川部长羽田科长村山主任河野主任小沢股长宮沢佐藤(女性)田中(女性)多能(职)化程度销售计划业界动向调查制定年度销售计划方案计算预计销售业绩新产品制定销售计划新产品开发会议样品指令制作产品目录宣传册报告制作行业报告询价评审新来询价单价处理单价表的维护管理处理单价问题订单处理设定订单框架接受订单后的生产调整收款发送账单预测赊销款项机器
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- 管理 间接 部门 高效