绩效管理诊断报告.ppt
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绩效管理诊断报告.ppt
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WWW.WATSONWYATT.COM陕西移动通信公司陕西移动通信公司绩效管理体系优化项目绩效管理体系优化项目绩效管理体系现状诊断报告绩效管理体系现状诊断报告华信惠悦咨询(上海)有限公司华信惠悦咨询(上海)有限公司二零零五年九月二零零五年九月2内容提要内容提要u项目进度项目进度u第一部分:
陕西移动绩效管理体系诊断访谈发现汇总第一部分:
陕西移动绩效管理体系诊断访谈发现汇总u绩效管理的现状和问题绩效管理的现状和问题u其它管理制度的问题其它管理制度的问题u第二部分:
下一步工作安排第二部分:
下一步工作安排3项目进度项目进度项目准备项目准备和信息收集和信息收集现状诊断现状诊断绩效管理绩效管理体系优化方案体系优化方案信息收集信息收集步骤步骤1.3项目计划项目计划步骤步骤1.1公司战略目标和绩效指标厘清步骤步骤3.1部门绩效指标体系建立步骤步骤3.2省公司和西安分公司职位指标体系建立步骤步骤3.3管理层访谈管理层访谈步骤步骤2.1绩效管理绩效管理沟通和培训沟通和培训二、三级管理层沟通培训步骤步骤4.1员工沟通培训步骤步骤4.2项目交付项目交付汇报整体建议步骤步骤6.1整理和提交项目相关材料步骤步骤6.2启动会议启动会议步骤步骤1.2绩效管理办法优化确认步骤步骤3.5营销人员激励方案设计确认步骤步骤3.4实施支持步骤步骤6.312346试点分公司试点分公司方案设计及沟通方案设计及沟通管理层访谈管理层访谈步骤步骤5.1部门和岗位绩效指标体系确认步骤步骤5.2理念、操作培训步骤步骤5.35绩效管理体系绩效管理体系诊断诊断步骤步骤2.2人力资源管理人员培训步骤步骤4.34我们的工作方法我们的工作方法现状了解和分析现状了解和分析市公司座谈市公司座谈省公司高层访谈省公司高层访谈(5个个)省公司部门访谈省公司部门访谈(18个个)市公司高层访谈市公司高层访谈(5个个)现状信息的收集现状信息的收集和分析和分析n我们主要通过省公司高层访谈、二级经理访谈、分公司高层访谈、分公司部门和营业部经理座谈等沟通方式,了解了陕西移动中高管理层和员工在绩效管理操作中遇到的各种问题;通过对陕西移动公司及各部门工作要点和各类绩效管理办法,及绩效指标体系等信息的分析,全面掌握其绩效管理的现状。
项目小组内部讨项目小组内部讨论论5内容提要内容提要u项目进度项目进度u第一部分:
陕西移动绩效管理体系诊断访谈发现汇总第一部分:
陕西移动绩效管理体系诊断访谈发现汇总u绩效管理的现状和问题绩效管理的现状和问题u其它管理制度的问题其它管理制度的问题u第二部分:
下一步工作安排第二部分:
下一步工作安排6对现状的诊断基于绩效管理体系的方法论对现状的诊断基于绩效管理体系的方法论企业企业战略战略组织组织目标目标企业企业精神精神绩效管理流程和制度绩效管理流程和制度绩效管理流程考核管理办法考核周期沟通机制关键绩效指标设计工作目标设计权重设计评判标准绩效管理内容绩效管理内容考核结果应用考核结果应用薪酬、培训、岗位调整为改善业务流程、管理制度提供信息绩效管理体系的维护绩效管理体系的维护岗位岗位职责职责1234绩效管理理念绩效管理理念7诊断主要发现:
管理理念需要调整和深化、管理诊断主要发现:
管理理念需要调整和深化、管理方法需要补充和细化方法需要补充和细化有明确的指标体系和考核管理办法公司的指标已经清晰地分解到各个部门,在部门层级形成较为完整的指标体系;部门管理层明确自身的职责和绩效指标要求大多直属单位已经将指标分解到岗位,形成较为完整的指标体系试点分公司已经将指标分解到业务岗位,形成较为完整的指标体系缺乏对期望目标的事先沟通和辅导某些部门绩效指标难以落实到岗位由于数据收集成本过高导致很多指标无法使用缺乏适当的KPI和考核办法以促进流程前后端部门之间的协调配合一些被考核人员的职责和考核指标不匹配绩效指标与绩效指标与目标设定目标设定认为绩效管理是重要的、必须的绩效管理办法已经将绩效管理的职责落实到各个部门和单位的管理层认为量化的绩效指标体系可以取代经理人的管理认为绩效管理就是量化的绩效指标体系认为绩效管理与人性化管理理念相悖绩效管理绩效管理理念理念通过各层级培训和沟通让管理层和员工树立正确的绩效管理理念通过了解部门和岗位职责,优化部门和岗位的KPI体系8强化绩效管理的过程监控和指导结合陕西移动实际操作效果和其它省公司的方法,改善绩效考核评估方法重点解决客户经理的有效激励设计多元应用方式,根据绩效结果全面激励员工,塑造绩效导向的企业文化诊断主要发现:
管理理念需要调整和深化、管理诊断主要发现:
管理理念需要调整和深化、管理方法需要补充和细化方法需要补充和细化大多数部门和直属单位,以及试点分公司建立了员工绩效考核档案绩效管理办法中明确规定绩效考核结果需要对员工本人沟通部分绩效指标缺乏客观、准确的数据来源,容易造成领导主观判断以决定员工绩效的结果为突出团队绩效而采取的层层相乘的考核计分方式容易造成不必要的负激励作用缺乏严谨的评判标准使得考核结果的正态分布流于形式对于员工的绩效结果缺乏明确的沟通管理工具绩效考核与绩效考核与评估评估绩效结果与个人奖金的对应关系明确、联系紧密,形成了良性的绩效压力,引起了各级员工的足够重视绩效结果仅仅用于奖金发放,激励手段单一,激励效果有限绩效结果缺乏与其它人力资源管理模块的链接,对帮助员工提高绩效水平和塑造绩效导向的企业文化的作用有限绩效管理结绩效管理结果应用果应用绩效监控与绩效监控与指导指导管理者没有把绩效管理当作日常工作的一部分对于员工的日常工作缺乏绩效监控和指导机制9多数管理者对绩效管理缺乏全面、正确的认识多数管理者对绩效管理缺乏全面、正确的认识认为量化的绩效指标体系可以取代经理人的管理认为量化的绩效指标体系可以取代经理人的管理认为绩效管理就是量化的绩效指标体系认为绩效管理就是量化的绩效指标体系认为绩效管理与人性化管理理念相悖认为绩效管理与人性化管理理念相悖访谈意见摘录和发现访谈意见摘录和发现认为如果管理全部依靠一套完整的指标体系,则管理者本身的价值就体现不出来了认为一个企业不能单纯依靠数字化管理,这样负面影响会很大,还需要人性化的管理认为绩效管理抓好关键岗位和关键员工即可认为越是一线员工,绩效管理的精细化程度应当越高,而越是高层管理者,越应当采取模糊管理的方式绩效管理理念绩效管理理念通过沟通和培训,纠正各级管理者和员工对绩效管理的认识,灌输科学的绩效通过沟通和培训,纠正各级管理者和员工对绩效管理的认识,灌输科学的绩效管理理念:
管理理念:
u绩效管理流程和办法、绩效指标体系都是赋予管理者的管理工具,而非额绩效管理流程和办法、绩效指标体系都是赋予管理者的管理工具,而非额外任务外任务u绩效管理是帮助管理层最大程度地发挥员工潜力,创造高绩效水平的手段,绩效管理是帮助管理层最大程度地发挥员工潜力,创造高绩效水平的手段,是现代企业管理层必须掌握的管理技能是现代企业管理层必须掌握的管理技能解决方案解决方案10在绩效计划和目标制定阶段的问题集中在指标分在绩效计划和目标制定阶段的问题集中在指标分解难、缺乏事先沟通、指标与职责不匹配和指标解难、缺乏事先沟通、指标与职责不匹配和指标数据收集困难等方面数据收集困难等方面绩效计划和目标绩效计划和目标制定制定缺乏对期望目标的事先沟通和辅导缺乏对期望目标的事先沟通和辅导某些部门绩效指标难以落实到岗位某些部门绩效指标难以落实到岗位由于数据收集成本过高导致很多指标无法使用由于数据收集成本过高导致很多指标无法使用缺乏适当的缺乏适当的KPI和考核办法以促进流程前后端部门之间的协调配合和考核办法以促进流程前后端部门之间的协调配合一些被考核人员的职责和考核指标不匹配一些被考核人员的职责和考核指标不匹配访谈意见摘录和发现访谈意见摘录和发现多数管理者缺乏向员工事先就期望目标进行明确的沟通和辅导,导致事后考核缺乏依据,易出现主观评分现象,同时员工认为自己是被动接受指标的财务部、发展计划部、市场部、数据部、数据信息中心、工会、党群的部门KPI指标难以分解到岗位客户服务部和人力资源部的某些岗位难以设置量化指标网络部、数据部、地市分公司等单位反映由于某些考核所需的数据采集困难或提取时间滞后,使得一些指标无法使用或无法进一步由团队分解至个人由于综合管理部门的考核指标无法体现其对公司战略的支撑,缺乏量化的考核依据,因此业务管理部门认为综合管理部门在考核中占优势,而综合管理部门则认为目前的考核指标难以体现其工作的价值11在绩效计划和目标制定阶段的问题集中在指标分在绩效计划和目标制定阶段的问题集中在指标分解难、缺乏事先沟通、指标和职责不匹配和指标解难、缺乏事先沟通、指标和职责不匹配和指标数据收集困难等方面(续)数据收集困难等方面(续)访谈意见摘录和发现访谈意见摘录和发现党群和工会的一些临时性、长期性、随机性的工作,例如:
上级布置的保先工作,没有在绩效考核中体现出来对共保指标设置的有效性观点不一,一种观点认为共保指标的设置没有依据,非业务部门对业务指标完成与否没有可控性,且共保指标的设置模糊了主要承担职责的部门;另一种观点则认为共保指标有利于部门之间工作的协调网路部、客服部、客服中心、分公司等单位反映本单位承担了一些不可控制的指标,例如:
公司整体的经营业绩指标、坐席接通率、离网率等,影响员工工作积极性地市分公司反映KPI指标分解从集团到省公司到地市层层加码,员工负担过重梳理职能管理部门的关键绩效指标,体现职能部门对业务部门的支撑作用及其梳理职能管理部门的关键绩效指标,体现职能部门对业务部门的支撑作用及其工作性质工作性质选取指标分解难的岗位作为基准岗位进行重点分析选取指标分解难的岗位作为基准岗位进行重点分析尽量将共保指标进行关键控制点的分解,同时突出主要责任单位,以确保指标尽量将共保指标进行关键控制点的分解,同时突出主要责任单位,以确保指标的第一责任人作为指标的主要承担者的第一责任人作为指标的主要承担者设计绩效指标沟通流程,帮助管理者与员工针对指标和指标值达成共识设计绩效指标沟通流程,帮助管理者与员工针对指标和指标值达成共识解决方案解决方案12管理层较少对员工绩效的过程进行监控和指导,管理层较少对员工绩效的过程进行监控和指导,显示出对绩效沟通的忽视显示出对绩效沟通的忽视监控和指导监控和指导管理者没有把绩效管理当作日常工作的一部分管理者没有把绩效管理当作日常工作的一部分对于员工的日常工作缺乏绩效监控和指导机制对于员工的日常工作缺乏绩效监控和指导机制访谈意见摘录和发现访谈意见摘录和发现部分被访者认为绩效管理是正常工作以外的附加工作,如地市分公司认为在打市场的攻坚战阶段,可以放松一些日常管理,因为主要矛盾不在这个方面,同时绩效考核打分操作方式过于复杂,占用人力,时间被访者中仅有少数人提到绩效管理中还要注重对下属员工就如何达成绩效目标进行过程监控和工作指导设计绩效监控和指导流程,帮助管理者培养良好的工作习惯设计绩效监控和指导流程,帮助管理者培养良好的工作习惯启动对绩效监控和指导的监控机制,定期收集或抽查各部门进行员工辅导和绩启动对绩效监控和指导的监控机制,定期收集或抽查各部门进行员工辅导和绩效监控的记录效监控的记录解决方案解决方案13考核和评估阶段的主要问题是考核结果计分方式考核和评估阶段的主要问题是考核结果计分方式不合理、正态分布流于形式不合理、正态分布流于形式部分绩效指标缺乏客观、准确的数据来源,容易造成领导主观判断以部分绩效指标缺乏客观、准确的数据来源,容易造成领导主观判断以决定员工绩效的结果决定员工绩效的结果为突出团队绩效而采取的层层相乘的考核计分方式容易造成不必要的为突出团队绩效而采取的层层相乘的考核计分方式容易造成不必要的负激励作用负激励作用缺乏严谨的评判标准使得考核结果的正态分布流于形式缺乏严谨的评判标准使得考核结果的正态分布流于形式对于员工的绩效结果缺乏明确的沟通管理工具对于员工的绩效结果缺乏明确的沟通管理工具访谈意见摘录和发现访谈意见摘录和发现党群、工会和计费中心反映部门绩效指标目标值和结果数据均由本部门提供,目标值通常不具挑战性且考核结果真实性难以
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