战略第5章.ppt
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企企业业战战略略管管理理SSTTRRAATTEEGGYYMMAANNAAGGMMEENNTT20122012年秋年秋第五章第五章企业总体战略企业总体战略主要内容主要内容第一节第一节总体战略的基本框架总体战略的基本框架第二节第二节发展型战略发展型战略第三节第三节一体化与多元化一体化与多元化第四节第四节稳定型战略与紧缩型战略稳定型战略与紧缩型战略第五节第五节国际化战略国际化战略引例:
福特中国扩张引例:
福特中国扩张福特汽车自福特汽车自2009年开始对中国市场发起猛攻,不仅在中国年开始对中国市场发起猛攻,不仅在中国成立了第三家整车工厂,亚太总部也由曼谷迁往上海。
总裁成立了第三家整车工厂,亚太总部也由曼谷迁往上海。
总裁兼首席执行官艾伦兼首席执行官艾伦穆拉利甚至还搭乘专机亲自赴华督战。
穆拉利甚至还搭乘专机亲自赴华督战。
与此同时,福特全球的战略收缩仍在加速,除计划在与此同时,福特全球的战略收缩仍在加速,除计划在2012年之前关闭年之前关闭14家工厂并削减家工厂并削减3万名员工外,还出售了沃万名员工外,还出售了沃尔沃。
此前,已先后出售了阿斯顿尔沃。
此前,已先后出售了阿斯顿马丁和捷豹、路虎等品马丁和捷豹、路虎等品牌。
牌。
这是穆拉利所谋划的全球战略的一部分,在他看来,全球这是穆拉利所谋划的全球战略的一部分,在他看来,全球有有30的市场在亚太。
在全球实施收缩战略的同时,大幅提的市场在亚太。
在全球实施收缩战略的同时,大幅提升福特在亚太,尤其是中国市场上的地位至关重要。
升福特在亚太,尤其是中国市场上的地位至关重要。
尽管福特北美业务急剧恶化,但仍坚持在亚洲投资了尽管福特北美业务急剧恶化,但仍坚持在亚洲投资了20亿亿美元。
福特在中国的投资已经高达美元。
福特在中国的投资已经高达23亿美元,远远高于福特亿美元,远远高于福特在亚洲的任何一个国家。
福特在中国的表现将决定其在全球在亚洲的任何一个国家。
福特在中国的表现将决定其在全球汽车产业的地位,因此,福特必须加快在中国市场上的产品汽车产业的地位,因此,福特必须加快在中国市场上的产品引进速度,尤其是适合中国市场的小型车,并不断提高产能。
引进速度,尤其是适合中国市场的小型车,并不断提高产能。
长安福特马自达汽车的年产能将于长安福特马自达汽车的年产能将于2012年达到年达到60万辆。
万辆。
福特中国执行官葛致诺表示,福特汽车还将在未来福特中国执行官葛致诺表示,福特汽车还将在未来3年内在中国至少引进年内在中国至少引进4款最新的福特全球车型。
款最新的福特全球车型。
“我们期我们期望长安福特马自达在望长安福特马自达在2014年能够占国内汽车市场年能够占国内汽车市场5%的份的份额,如果达到这个目标,长安福特马自达在中国的地位就额,如果达到这个目标,长安福特马自达在中国的地位就是响当当的了。
是响当当的了。
”同时,福特还在全球四个地区整合汽同时,福特还在全球四个地区整合汽车制造业务,寻求以地区平台打破不同国家间的业务分割,车制造业务,寻求以地区平台打破不同国家间的业务分割,以中国和印度为中心的亚洲市场也是其中一个重要的部份。
以中国和印度为中心的亚洲市场也是其中一个重要的部份。
随着中国市场在福特全球版图中的地位日益重要,福随着中国市场在福特全球版图中的地位日益重要,福特已开始加大对中国的投资力度,并着力对产品结构进行特已开始加大对中国的投资力度,并着力对产品结构进行调整。
穆拉利表示,在未来中国市场的产品配比上,福特调整。
穆拉利表示,在未来中国市场的产品配比上,福特将有将有60%是小型车,是小型车,25%是中级车,其余是中级车,其余15%是大型车。
是大型车。
“中国是福特全球战略中非常重要的新兴市场,未来我们中国是福特全球战略中非常重要的新兴市场,未来我们还会不断地将最好的产品和技术引进中国。
还会不断地将最好的产品和技术引进中国。
”穆拉利强调。
穆拉利强调。
第一节第一节总体战略的基本框架总体战略的基本框架一、总体战略的定位一、总体战略的定位总体战略:
总体战略:
最高决策者指导和控制企业行为的最高纲领。
最高决策者指导和控制企业行为的最高纲领。
首先,对今后一段时间内的发展态势的选择首先,对今后一段时间内的发展态势的选择其次,专业化的企业,总体战略与业务战略合一其次,专业化的企业,总体战略与业务战略合一第三,多元化的企业,要区分总体战略与业务战略第三,多元化的企业,要区分总体战略与业务战略发展、稳定还是收缩业务,及采取什么样的方式和发展、稳定还是收缩业务,及采取什么样的方式和途径来实现已选择的发展态势。
途径来实现已选择的发展态势。
二、公司战略的基本类型二、公司战略的基本类型1、三种类型、三种类型发展战略:
发展战略:
增长战略或扩张战略增长战略或扩张战略稳定战略:
稳定战略:
防御战略防御战略紧缩战略:
紧缩战略:
撤退战略撤退战略2、发展型战略、发展型战略发展型战略:
发展型战略:
使企业在现有的战略基础水平上向更高使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。
一级的目标发展的战略。
(1)密集型增长战略:
提高市场占有率)密集型增长战略:
提高市场占有率/扩大销售范围扩大销售范围
(2)一体化与多元化战略:
公司战略的核心内容)一体化与多元化战略:
公司战略的核心内容纵向一体化战略纵向一体化战略/横向相关多元化战略横向相关多元化战略/无关多元化战无关多元化战略略(3)国际化战略)国际化战略第一节第一节总体战略的基本框架总体战略的基本框架2、稳定型战略、稳定型战略在现有基础上,在一定时间内维持现有的战略态势。
在现有基础上,在一定时间内维持现有的战略态势。
3、紧缩型战略、紧缩型战略在一段时期内减少经营规模或者缩小多元化经营在一段时期内减少经营规模或者缩小多元化经营的范围的范围第一节第一节总体战略的基本框架总体战略的基本框架持续地向同类型的顾客提供同样产品,持续地向同类型的顾客提供同样产品,维持市场占有率维持市场占有率保持稳定的回报率。
保持稳定的回报率。
4、组合公司战略、组合公司战略同时组合战略同时组合战略/顺序组合战略顺序组合战略同时组合战略:
同时组合战略:
1)在撤出某一业务,同时投资其他业务)在撤出某一业务,同时投资其他业务2)在某业务紧缩,同时其他业务增长)在某业务紧缩,同时其他业务增长3)在某些业务维持,同时在另一些业务上实施增长战略)在某些业务维持,同时在另一些业务上实施增长战略顺序组合战略:
顺序组合战略:
1)在特定时期实施增长战略,在另一时期实施维持战略。
)在特定时期实施增长战略,在另一时期实施维持战略。
2)先实行维持或紧缩战略,再实施增长战略。
)先实行维持或紧缩战略,再实施增长战略。
第一节第一节总体战略的基本框架总体战略的基本框架一、发展型战略的基本特征一、发展型战略的基本特征第二节第二节发展型战略发展型战略第二节第二节发展型战略发展型战略发展型战略引导企业不断地开发新产品、发展型战略引导企业不断地开发新产品、开拓新市场,开拓新市场,可以描述为一个增长战略体系。
可以描述为一个增长战略体系。
在在“a相关发展相关发展”矩阵中,由时间把产品矩阵中,由时间把产品市场分为四个象限。
除了象限市场分为四个象限。
除了象限1中中“稳定稳定”和和“紧缩紧缩”两种态势的总体战略外,其他的(包两种态势的总体战略外,其他的(包括括“b相关发展相关发展”、“C无关发展无关发展”)都是发)都是发展型公司战略的方向。
展型公司战略的方向。
无论什么样的发展方向,实现增长的方式均无论什么样的发展方向,实现增长的方式均有四种:
自我扩展、购并、合资合作与战略联盟。
有四种:
自我扩展、购并、合资合作与战略联盟。
第二节第二节发展型战略发展型战略1、发展型战略的特征:
、发展型战略的特征:
2、发展型战略的优点、发展型战略的优点第一,企业可以通过发展扩大自身的效益或价值第一,企业可以通过发展扩大自身的效益或价值第二,发展战略使企业展现成功的标志第二,发展战略使企业展现成功的标志第三,追求增长是对经理的期望第三,追求增长是对经理的期望第四,保证企业的竞争实力,实现特定的竞争优势第四,保证企业的竞争实力,实现特定的竞争优势1)公司比公司比同类企业,比整个行业市场增长得更快同类企业,比整个行业市场增长得更快2)总是获得高于行业平均水平的利润率。
总是获得高于行业平均水平的利润率。
3)倾向于采用非)倾向于采用非价格的手段开展竞争。
价格的手段开展竞争。
4)创造新产品、新需求、新工艺及开发老产品的新用途。
)创造新产品、新需求、新工艺及开发老产品的新用途。
5)不是去适应外界的变化,试图通过创新让环境适应自己不是去适应外界的变化,试图通过创新让环境适应自己经理人因素与扩张战略经理人因素与扩张战略一个重要的原因是最高层经理或领一个重要的原因是最高层经理或领导班子所持有的价值观。
许多高层经导班子所持有的价值观。
许多高层经理将公司扩张等同于他们决策的有效理将公司扩张等同于他们决策的有效性和事业的成功。
也就是说,企业的性和事业的成功。
也就是说,企业的发展就足以表明了他们作为职业经理发展就足以表明了他们作为职业经理的能力和功绩。
的能力和功绩。
在股份公司中在股份公司中,高层领导通常都拥有作为其一部分高层领导通常都拥有作为其一部分报酬的股权。
如果企业的发展能导致企业股价的升高,报酬的股权。
如果企业的发展能导致企业股价的升高,则他们会从自己的资本增值中直接受益。
则他们会从自己的资本增值中直接受益。
第二节第二节发展型战略发展型战略二、实施增长战略应考虑的问题二、实施增长战略应考虑的问题1)分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况?
分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况?
2)财力资源是否充足?
是否能获得保证发展所需的充分资源?
)财力资源是否充足?
是否能获得保证发展所需的充分资源?
3)核心能力能否成为企业的竞争优势?
)核心能力能否成为企业的竞争优势?
4)一旦增长战略受阻,是否有能力维持现竞争地位?
)一旦增长战略受阻,是否有能力维持现竞争地位?
5)是否)是否符合政府管制机构的政策法规和条例?
符合政府管制机构的政策法规和条例?
6)是否适合)是否适合公司文化?
公司文化?
购并整合成功率有多大?
购并整合成功率有多大?
德鲁克的警告:
增长就是一种冒险,公司变得越来越大并非好事。
增长德鲁克的警告:
增长就是一种冒险,公司变得越来越大并非好事。
增长应是应是“做了正确的事情做了正确的事情”的结果。
的结果。
事实上,短期过快的增长可能导致效率下事实上,短期过快的增长可能导致效率下降,从长期来看这可能是有害的。
降,从长期来看这可能是有害的。
3、发展型战略的缺点发展型战略的缺点1)可能导致盲目增长和为增长而扩张,破坏企业的资源平衡。
)可能导致盲目增长和为增长而扩张,破坏企业的资源平衡。
2)过快地扩张导致内部危机和混乱。
)过快地扩张导致内部危机和混乱。
第二节第二节发展型战略发展型战略三、密集型发展战略三、密集型发展战略1、定义:
、定义:
在原有业务范围内充分挖掘产品和市场方面的在原有业务范围内充分挖掘产品和市场方面的潜力来求得企业增长(集约型发展战略)潜力来求得企业增长(集约型发展战略)2、市场渗透:
、市场渗透:
在当前市场上提高市场占有率的战略思路在当前市场上提高市场占有率的战略思路适合以下情况:
适合以下情况:
1)产品与服务在当前市场中还未饱和;)产品与服务在当前市场中还未饱和;2)现有用户对产品的使用率还可显著提高;)现有用户对产品的使用率还可显著提高;3)在产业增长时,主要竞争对手的市场占有率在下降;)在产业增长时,主要竞争对手的市场占有率在下降;4)规模提高可带来很大的竞争优势。
)规模提高可带来很大的竞争优势。
第二节第二节发展型战略发展型战略2、市场开发、市场开发一用现有产品去开拓新市场一用现有产品去开拓新市场二在当前市场上开发新产品二在当前市场上开发新产品1)进入新的细分市场)进入新的细分市场2)为产品开发新的用途)为产品开发新的用途3)将产品或服务扩大到新市场)将产品或服务扩大到新市场适用的企业适用的企业/资本密集型产业,资产专用性高的企业资本密集型产业,资产专用性高的企业,如金融业如金融业/知识密集型行业知
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