战略管理2篇第4章100912.ppt
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战战略略管管理理第四章第四章企业内部环境分析企业内部环境分析第第44章章企业内部企业内部环境分析环境分析本章学习内容:
本章学习内容:
企业资源、能力竞争优势分析企业资源、能力竞争优势分析企业企业市场份额和市场地位分析市场份额和市场地位分析-BCG方法方法SWOT分析分析战战略略管管理理第四章第四章企业内部环境分析企业内部环境分析第第1节节企业企业的资源、能力与竞争优势分析的资源、能力与竞争优势分析资源与能力结构对企业的持久竞争优势有着重要的影响。
资源与能力结构对企业的持久竞争优势有着重要的影响。
在这一节中我们将讨论:
在这一节中我们将讨论:
一、企业的资源二、企业能力三、企业竞争力与竞争优势战战略略管管理理第四章第四章企业内部环境分析企业内部环境分析一、企业的资源一、企业的资源资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源不同。
不同。
所谓资源,是指企业在生产经营过程中所投入所谓资源,是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。
的各种要素。
资源是经济学的基本概念,资源配置也是经济资源是经济学的基本概念,资源配置也是经济学中的一个经典命题。
学中的一个经典命题。
战战略略管管理理第四章第四章企业内部环境分析企业内部环境分析管理学的资源观管理学的资源观管理学对资源的解释:
资源指的是企业用以为顾客提供有价值的产品与服务的生产要素。
资源可以分为三大类:
有形资源、无形资源、人力资源战战略略管管理理第四章第四章企业内部环境分析企业内部环境分析资源种类资源种类主要内容主要内容有形资源有形资源财务资源财务资源物化资源物化资源现金及企业的融资能力,创造现金收益的能力。
现金及企业的融资能力,创造现金收益的能力。
生产设备及其布局,原料以及采购渠道。
生产设备及其布局,原料以及采购渠道。
无形资源无形资源技术资源技术资源文化资源文化资源信誉资源信誉资源组织资源组织资源各种知识产权以及与之相关的技术知识。
各种知识产权以及与之相关的技术知识。
技术人员和研究开发所需的设备。
技术人员和研究开发所需的设备。
顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。
顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。
企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。
企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。
人力资源人力资源人力资本人力资本员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。
员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。
企业资源的分类企业资源的分类战战略略管管理理第四章第四章企业内部环境分析企业内部环境分析资源的资源的活性当我们对资源进行了细分以后,就会发现这些当我们对资源进行了细分以后,就会发现这些资源中含有许多资源中含有许多活的成分。
资源中的活成分意的成分。
资源中的活成分意味着我们可以对资源进行改造味着我们可以对资源进行改造资源的资源的异质性性对资源进行改造,使一个企业的某种资源对资源进行改造,使一个企业的某种资源(设备、商誉或其他)不同于另一个企业,(设备、商誉或其他)不同于另一个企业,(当然也可以模仿其他企业的资源)(当然也可以模仿其他企业的资源)资源的基本属性资源的基本属性战战略略管管理理第四章第四章企业内部环境分析企业内部环境分析二、企业能力二、企业能力企业的能力分析是战略管理领域中一种传统的分析方法。
通常把能力分为营销能力、生产能力、财务能力、组织能力、技术开发能力等五类,也有分为三类乃至六类的观点。
将能够把企业的资源加以统筹整合以完成预期的任务和目标的技能称之为企业的资源转换能力,简称为能力(Capabilities)。
战战略略管管理理第四章第四章企业内部环境分析企业内部环境分析价值链:
按照创造价值的关系所形成的企业活价值链:
按照创造价值的关系所形成的企业活动整体。
动整体。
价值活动:
创造价值的基本工作。
价值活动可价值活动:
创造价值的基本工作。
价值活动可以分为两类:
直接活动和辅助活动。
以分为两类:
直接活动和辅助活动。
价值系统:
前后相连的价值链所形成的价值链价值系统:
前后相连的价值链所形成的价值链系统。
系统。
波特价值链的概念波特价值链的概念战战略略管管理理第四章第四章企业内部环境分析企业内部环境分析案例案例人民捷运公司人民捷运公司战战略略管管理理第四章第四章企业内部环境分析企业内部环境分析案例案例卡西欧公司卡西欧公司战战略略管管理理第四章第四章企业内部环境分析企业内部环境分析价值链的构成(波特价值链理论)价值链的构成(波特价值链理论)基本活动基本活动内部内部后勤后勤生产生产制造制造外部外部后勤后勤销售销售服务服务利润利润产品开发与技术开发产品开发与技术开发人力资源管理人力资源管理行政事务管理行政事务管理战战略略管管理理第四章第四章企业内部环境分析企业内部环境分析价价值值链链构构成成说说明明主要领域主要领域说说明明内部后勤内部后勤包括接受、储备、分配输入给产品或服务的活动,包括原材料处理、库存控制和运输等生产制造生产制造将各种输入转化为产品或服务:
如制造、包装、组织、测试等。
外部后勤外部后勤接受、收集、储备、分销产品给顾客。
对有形产品包括入库,原材料管理,运输等,对服务(无形产品)则包括:
如果有固定地点(如运动会等),安排将顾客送到服务地点等营销和销售营销和销售提供一种使顾客意识到产品和服务,并且促使其购买的方法。
它包括促售广告、销售活动等。
销售服务销售服务包括所有能提高或保持产品或服务的价值的活动,如安装、维修、培训、备件等。
技术开发技术开发一切价值活动都具有“技术”,即使有的只是“技术诀窍”。
关键技术可能直接关系到产品(如研究与开发产品设计),关系到工艺(如工艺开发)或关系到某一特定资源(如原材料改进)。
人力资源管理人力资源管理人力资源管理是超过一切主要活动的极为重要的方面。
它涉及组织中人员的招聘、培训、开发和奖励。
企业基础设施企业基础设施计划、财务、质量控制等体系,对组织在所有主要活动中的战略能力都极其重要。
基础性活动还包括承载组织文化的组织结构和惯例。
战战略略管管理理第四章第四章企业内部环境分析企业内部环境分析上面每一项活动又可以进一步分解,如:
上面每一项活动又可以进一步分解,如:
价值链的构成价值链的构成战战略略管管理理第四章第四章企业内部环境分析企业内部环境分析价值系统价值系统供应商供应商企业企业渠道渠道买方买方价值链价值链价值链价值链价值链价值链价值链价值链企业的企业的活动、活动、成本和成本和收益收益用户的用户的价值链价值链销售商销售商的活动、的活动、成本和成本和收益收益供应商的供应商的活动、成活动、成本和收益本和收益战战略略管管理理第四章第四章企业内部环境分析企业内部环境分析价值链的关键环节价值链的关键环节在一定时期内,每个产业的价值链上都存在一些关键环节,在这些环节上具有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。
例:
碳酸饮料战战略略管管理理第四章第四章企业内部环境分析企业内部环境分析价值链分析包括以下内容:
识别和界定活动分析活动的意义和效率(活动的经济性)提出提高活动效率或重组的途径(价值链的改进)价值链分析价值链分析战战略略管管理理第四章第四章企业内部环境分析企业内部环境分析识别活动识别活动如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”,分析将过于繁杂并失去战略意义。
区分开对价值(满足顾客需求)有独特贡献的活动区分开占成本比重大的活动区分开成本正在迅速上升的活动区分开“经济性”不同的活动战战略略管管理理第四章第四章企业内部环境分析企业内部环境分析例:
制衣业企业的基本活动例:
制衣业企业的基本活动战战略略管管理理第四章第四章企业内部环境分析企业内部环境分析活动的经济性活动的经济性活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不同,譬如一项活动的效率与规模有关(规模经济),另一项却与累计量有关(学习曲线)。
区分开这些活动,目的是利用不同的经济性来提高效率、降低成本。
战战略略管管理理第四章第四章企业内部环境分析企业内部环境分析活动分析活动分析对于每一项活动,都需要认清:
这项活动在创造价值过程中起着什么作用?
它重要吗?
我们现在完成这项活动的方式是否恰当?
有无更合理的方式?
更先进的技术?
这项活动花费了多少费用?
战战略略管管理理第四章第四章企业内部环境分析企业内部环境分析改进价值链的两种途径提高活动的效率重组价值链价值链的改进价值链的改进战战略略管管理理第四章第四章企业内部环境分析企业内部环境分析重组价值链的几种方式重组价值链的几种方式工艺革新(取消内部的低效率环节)重组下游(取消中间环节)以完全不同的方式完成活动(人民捷运)专注目标顾客,取消不能创造价值的活动(连锁旅馆专注于目标旅客,只提供客戶所需的居住设备,取消昂貴的餐厅、会议设备)。
战战略略管管理理第四章第四章企业内部环境分析企业内部环境分析当企业能力不平衡时,最差的能力决定着企业的整体水平。
当企业能力不平衡时,最差的能力决定着企业的整体水平。
木桶理论木桶理论战战略略管管理理第四章第四章企业内部环境分析企业内部环境分析三、竞争能力(核心能力)三、竞争能力(核心能力)为什么有些企业的竞争优势相当持久,而另一些为什么有些企业的竞争优势相当持久,而另一些企业只能得到短期的优势?
企业只能得到短期的优势?
普雷赫莱德和哈默将这个问题归结为企业是否具普雷赫莱德和哈默将这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力,他们称之为核心能力(独特的有一种特殊的能力,他们称之为核心能力(独特的竞争力竞争力不是指企业具有什么资源或能力,而是指不是指企业具有什么资源或能力,而是指企业拥有的与竞争者不同的企业拥有的与竞争者不同的“一套一套”能力)。
能力)。
核心能力已经成为当今最为流行的概念。
核心能力已经成为当今最为流行的概念。
战战略略管管理理第四章第四章企业内部环境分析企业内部环境分析案例案例柯达公司的竞争能力柯达公司的竞争能力竞争能力*以顾客为焦点:
识别和服务于顾客需求的能力;*循环时间:
快速开发服务于顾客需求的新产品的能力;*制造:
提高制造质量、降低制造成本的能力;*联盟:
通过战略联盟获得关键技术的能力;*标杆瞄准(Benchmarking):
检测柯达与其竞争者技能的能力。
战战略略管管理理第四章第四章企业内部环境分析企业内部环境分析柯达公司的核心能力柯达公司的核心能力核心能力:
柯达将核心能力集中于技术核心能力,称之为“战略技术”,它们构成竞争优势的来源,在此技术上柯达的目标是必须保持世界领先。
例如,卤化银材料技术就是柯达的战略技术。
卤化银是照相中的关键物质,是成像过程有效的光敏催化剂。
柯达通过开发新型卤化剂,有效提高了彩照清晰度。
另一类技术柯达称之为“可行技术”(enablingtechnologies)。
这些技术是竞争获胜必须的技术,但并不构成竞争优势,因此在此方面柯达的目标是不比竞争者差,也不必自控。
例如,测量卤化银颗粒上少量染料的技术,此技术是制造可再生卤化剂的重要技术,但不是竞争优势的来源。
战战略略管管理理第四章第四章企业内部环境分析企业内部环境分析案例案例联邦快递联邦快递快递业是一种普通的服务业,但美国联邦快递却能长期独占鳌头。
联邦快递的三项技术并不神秘,即-数学规划-条码技术-小型邮件包裹但它们组合在一起就难以模仿了。
战战略略管管理理第四章第四章企业内部环境分析企业内部环境分析一组先进技术的和谐组合一组先进技术的和谐组合顾客基本利益的保证顾客基本利益的保证开启多个市场大门的钥匙开启多个市场大门的钥匙是难以模仿的能力是难以模仿的能力可以把核心能力比做一支有实力问鼎世界杯的球队可以把核心能力比做一支有实力问鼎世界杯的球队。
核心能力的含义核心能力的含义战战略略管管理理第四章第四章企业内部环境分析企业内部环境分析对核心能力的其他解释对核心能力的其他解释Leonard-Bart
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