第6章(管理学课件).ppt
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nintheditionnintheditionSTEPHENP.ROBBINSSTEPHENP.ROBBINSPowerPointPresentationbyCharlieCookPowerPointPresentationbyCharlieCookTheUniversityofWestAlabamaTheUniversityofWestAlabamaMARYCOULTERMARYCOULTER制定决策:
制定决策:
管理者工作的本质管理者工作的本质第第6章章2007PrenticeHall,Inc.2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.Allrightsreserved.学习纲要学习纲要请遵循该学习纲要阅读、学习本章节请遵循该学习纲要阅读、学习本章节请遵循该学习纲要阅读、学习本章节请遵循该学习纲要阅读、学习本章节决策制定过程决策制定过程决策制定过程决策制定过程定义决策和决策制定过程定义决策和决策制定过程定义决策和决策制定过程定义决策和决策制定过程描述决策制定过程的八个步骤描述决策制定过程的八个步骤描述决策制定过程的八个步骤描述决策制定过程的八个步骤作为决策者的管理者作为决策者的管理者作为决策者的管理者作为决策者的管理者详述理性决策的假设详述理性决策的假设详述理性决策的假设详述理性决策的假设描述有限理性、满意和承诺升级的概念描述有限理性、满意和承诺升级的概念描述有限理性、满意和承诺升级的概念描述有限理性、满意和承诺升级的概念解释直觉决策解释直觉决策解释直觉决策解释直觉决策比较程序化和非程序化决策比较程序化和非程序化决策比较程序化和非程序化决策比较程序化和非程序化决策22007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.学习纲要学习纲要(续续)请遵循该学习纲要阅读、学习本章节请遵循该学习纲要阅读、学习本章节请遵循该学习纲要阅读、学习本章节请遵循该学习纲要阅读、学习本章节作为决策者的管理者作为决策者的管理者作为决策者的管理者作为决策者的管理者(续续续续)比较决策制定的三个条件比较决策制定的三个条件比较决策制定的三个条件比较决策制定的三个条件解释最大最大、最大最小、最小最小三种决策选择标准解释最大最大、最大最小、最小最小三种决策选择标准解释最大最大、最大最小、最小最小三种决策选择标准解释最大最大、最大最小、最小最小三种决策选择标准描述决策制定的四种风格描述决策制定的四种风格描述决策制定的四种风格描述决策制定的四种风格详述管理者可能表现出来的详述管理者可能表现出来的详述管理者可能表现出来的详述管理者可能表现出来的1212种决策制定的偏见种决策制定的偏见种决策制定的偏见种决策制定的偏见描述管理者如何应对决策失误和偏见的负面影响描述管理者如何应对决策失误和偏见的负面影响描述管理者如何应对决策失误和偏见的负面影响描述管理者如何应对决策失误和偏见的负面影响解释管理上的决策制定模型解释管理上的决策制定模型解释管理上的决策制定模型解释管理上的决策制定模型32007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.学习纲要学习纲要(续续)请遵循该学习纲要阅读、学习本章节请遵循该学习纲要阅读、学习本章节请遵循该学习纲要阅读、学习本章节请遵循该学习纲要阅读、学习本章节当今世界决策的制定当今世界决策的制定当今世界决策的制定当今世界决策的制定解释在当今世界中管理者如何能制定有效的决策解释在当今世界中管理者如何能制定有效的决策解释在当今世界中管理者如何能制定有效的决策解释在当今世界中管理者如何能制定有效的决策列出有效的决策制定过程的六个特点列出有效的决策制定过程的六个特点列出有效的决策制定过程的六个特点列出有效的决策制定过程的六个特点描述高度可靠性组织的五个特点描述高度可靠性组织的五个特点描述高度可靠性组织的五个特点描述高度可靠性组织的五个特点42007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.决策制定决策制定决策决策在两个或多个方案中做出选择在两个或多个方案中做出选择决策制定过程决策制定过程识别决策问题和确定决策标准,以及为每个决策标准识别决策问题和确定决策标准,以及为每个决策标准分配权重分配权重开发、分析和选择解决问题的备选方案开发、分析和选择解决问题的备选方案实施备择方案实施备择方案评价决策结果评价决策结果52007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.图表图表图表图表6161决策制定过程决策制定过程决策制定过程决策制定过程62007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.步骤步骤1:
识别决策问题:
识别决策问题问题问题现在状态和希望状态之间的差异现在状态和希望状态之间的差异问题特征问题特征管理者意识到问题存在是管理者意识到问题存在是“问题问题”就变成了就变成了“问题问题”迫于压力去解决问题迫于压力去解决问题管理者必须拥有职权、预算、信息或其他采取必要行管理者必须拥有职权、预算、信息或其他采取必要行动的资源动的资源72007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.步骤步骤2:
确定决策标准:
确定决策标准决策标准是解决问题很重要的因素决策标准是解决问题很重要的因素花费花费投资所需要的投资所需要的风险风险失败的概率失败的概率顾客的期望顾客的期望企业成长企业成长步骤步骤3:
为决策标准分配权重:
为决策标准分配权重决策标准不是同等重要的:
决策标准不是同等重要的:
为每一项标准分配权重,以便正确地规定他们的优先为每一项标准分配权重,以便正确地规定他们的优先次序次序82007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.图表图表图表图表6262电脑采购决策的指标和权重电脑采购决策的指标和权重电脑采购决策的指标和权重电脑采购决策的指标和权重指标指标权重权重存储量存储量10电池寿命电池寿命8携带重量携带重量6保修保修4显示质量显示质量392007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.步骤步骤4:
开发备择方案:
开发备择方案确定可行的备择方案确定可行的备择方案列出可以解决问题的备择方案,无需进行评估列出可以解决问题的备择方案,无需进行评估步骤步骤5:
分析备择方案:
分析备择方案评价备择方案的优缺点评价备择方案的优缺点基于步骤基于步骤22和步骤和步骤33评价备择方案解决问题的能力。
评价备择方案解决问题的能力。
102007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.图表图表图表图表6363根据决策标准对不同笔记本电脑的价值评估根据决策标准对不同笔记本电脑的价值评估根据决策标准对不同笔记本电脑的价值评估根据决策标准对不同笔记本电脑的价值评估112007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.步骤步骤6:
选择备择方案:
选择备择方案选择最优方案选择最优方案选择得分最高的方案选择得分最高的方案步骤步骤7:
实时备择方案:
实时备择方案把备择方案付诸行动把备择方案付诸行动把决策传达给有关人员并获得他们对决策的承诺,将把决策传达给有关人员并获得他们对决策的承诺,将决策付诸行动决策付诸行动122007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.图表图表图表图表6464根据标准和权重对不同笔记本电脑的评价根据标准和权重对不同笔记本电脑的评价根据标准和权重对不同笔记本电脑的评价根据标准和权重对不同笔记本电脑的评价132007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.步骤步骤8:
评价决策结果:
评价决策结果通过方案产生的结果判断其合理性通过方案产生的结果判断其合理性选择方案的实施对问题解决的有效性如何选择方案的实施对问题解决的有效性如何?
如果问题没有解决,问题出在哪里如果问题没有解决,问题出在哪里?
142007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.图表图表图表图表6565管理职能中的决策管理职能中的决策管理职能中的决策管理职能中的决策152007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.制定决策制定决策理性理性管理者所制定的决策是前后一致的,是追求特定条件管理者所制定的决策是前后一致的,是追求特定条件下价值的最大化下价值的最大化完美理性决策者隐含的假设是:
完美理性决策者隐含的假设是:
vv是完全合理的,客观的,合乎逻辑的是完全合理的,客观的,合乎逻辑的vv已经仔细审视问题、查明所有可行的选择已经仔细审视问题、查明所有可行的选择vv有清晰具体的目标有清晰具体的目标vv将会选择那些使组织利益最大化的方案而不是个人利益在先将会选择那些使组织利益最大化的方案而不是个人利益在先162007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.图表图表图表图表6666理性假设理性假设理性假设理性假设172007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.制定决策制定决策(续续)有限理性有限理性管理者理性的做出决策,但同时也受到自身信息处理管理者理性的做出决策,但同时也受到自身信息处理能力的限制能力的限制有限理性决策者隐含的假设:
有限理性决策者隐含的假设:
vv没有搜索出并了解所有的备择方案没有搜索出并了解所有的备择方案vv将满足于将满足于能解决问题的第一种解决方案能解决问题的第一种解决方案而不是考虑所有的而不是考虑所有的方案,选择最优方案进而使产出最大化方案,选择最优方案进而使产出最大化对制定决策的影响对制定决策的影响vv承诺升级:
承诺升级:
在过去决策的基础上不断增加承诺的现象,尽管有在过去决策的基础上不断增加承诺的现象,尽管有证据证明已经做出的决策是错误的证据证明已经做出的决策是错误的182007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.直觉作用直觉作用直觉决策直觉决策一种潜意识的决策过程,基于决策者的经验以及积累一种潜意识的决策过程,基于决策者的经验以及积累的判断的判断192007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.图表图表图表图表6767直觉是什么?
直觉是什么?
直觉是什么?
直觉是什么?
资料来源:
BasedonL.A.BurkeandM.K.Miller,“TakingtheMysteryOutofIntuitiveDecisionMaking,”AcademyofManagementExecutive,October1999,pp.9199.202007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.问题和决策的类型问题和决策的类型结构良好问题结构良好问题目的明确目的明确问题是熟悉的问题是熟悉的(以前发生过以前发生过)容易完整定义容易完整定义有关问题的信息容易定义和收集有关问题的信息容易定义和收集程序化决策程序化决策重复的决定,可以由一个常规的方法处理重复的决定,可以由一个常规的方法处理212007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.程序化决策的类型程序化决策的类型政策政策决策关于结构优良问题通用指南决策关于结构优良问题通用指南程序程序一系列相互关联的步骤,管理者可以处理结构良好的一系列相互关联的步骤,管理者可以处理结构良好的问题问题规则规则一种明确的陈述,告诉管理者能做什么不能做什么一种明确的陈述,告诉管理者能
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