组织(5).ppt
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组织n组织n人力资源管理(人员配备)第五章组织n组织工作概述n组织结构类型n组织中的职权配置1组织工作概述组织内涵组织设计1.1组织内涵组织两个人以上的群体为了一个共同的战略目标而一起工作,彼此间形成了一定的正式关系,他们构成的实实体体即被称为组织。
组织又是管理的一项基本职能,即为了有效实现共同目标,执行以下各项任务的过程过程:
1)组织设计;2)确定职位(职务设计)和职责范围;3)授予相应的职权;4)配备相应人员;5)建立有效的信息沟通渠道;6)组织变革与创新。
1.1组织内涵G-STAR设计公司广告代理AB公司销售代理虚拟组织简图1.1组织内涵组织的两类基本特征结构性特征正规化、专门化、标准化、职权构造、复杂性、集权化、专业化、人员构成背景性特征规模、组织技术、环境、组织目标和战略、组织文化1.1组织内涵组织结构组织结构描述组织的框架体系组织的框架体系。
它可以被分解为三种成分:
复杂性、正规化和集权化。
复杂性(Complexity)指组织分化的程度。
劳动分工越细,纵向等级层次越多;组织单位的分布越广,横向协调越困难。
正规化(Formalization)指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。
一个组织使用的规章制度越多,其组织结构就越正规。
1.1组织内涵集权化(Centralization)指决策制定权力的分布。
与此相对应的是分权化(Decentralization)。
两个相关概念p管理幅度(SpanofControl)一个管理者能够直接有效指挥下属的数量。
管理幅度取决于:
工作能力工作能力:
主管与下属工作性质与内容工作性质与内容:
层次、工作内容相近性工作条件工作条件:
助手、通讯配置情况工作环境工作环境:
变化情况1.1组织内涵p管理层次由最高主管到具体工作人员之间的层次。
p管理幅度与管理层次的关系141664256102411625618645121.1组织内涵扁平结构指组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。
优点优点:
层次少,信息传递速度快;信息失真可能性小;便于下属主动性与首创精神的发挥。
缺点缺点:
难以进行充分、有效的指导和监督;信息的加工和利用问题。
1.1组织内涵锥形结构指管理幅度较小,管理层次较多的金字塔形态。
优点优点:
便于主管仔细研究有限信息,对下属进行详尽的指导。
缺点缺点:
信息失真;自由发挥空间狭小;控制工作复杂化。
1.2组织设计组织设计指对管理职能进行专业分工,并建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程。
实质是对管理人员的管理劳动进行横横向向和和纵纵向向的的分分工工。
而管理劳动分工的必要性源于管理者有效管理幅度的有限性。
1.2组织设计组织设计总体要求通过创构柔性柔性灵活的组织,动态动态地反映外在环境环境变化的要求;并能够在组织演化成长成长的过程中,有效积聚新的组织资源资源要素;同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系关系,使员工明确自己在组织中应有的权力权力和应担负的责任责任;有效地保证组织活动的开展,最终保证组织目标目标的实现。
任务提供组织结构系统图提供组织结构系统图和编制职务说明书编制职务说明书。
1.2组织设计组织结构图设计总的任务目标进行层层分解;设计各类职能部门;确定各管理职务;自上而下地绘制组织结构图。
职务说明书要求该管理职务的工作内容、职责与权力;与组织中其他部门和职务的关系;担任该项职务者所必须拥有的基本条件。
1.2组织设计组织设计原则劳动分工统一指挥权责对等管理幅度部门化因事设职与因人设职相结合1.2组织设计劳动分工原则将工作划分为若干步骤,由一个人单独完成其中的某一个步骤。
换言之,个人专门从事某一部分的活动而不是全部的活动。
传统观点传统观点:
劳动分工与专业化优势现代观点现代观点:
在一定条件下,劳动分工产生的非经济性(厌倦、疲劳、压力)会超过专业化的经济优势。
如何充分发挥分工优势,解决分工中存在的问题?
如何充分发挥分工优势,解决分工中存在的问题?
1.2组织设计统一指挥(命令统一原则)传传统统观观点点:
每一个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责;每个主管人员也只能分管某一项工作。
现现代代观观点点:
当组织结构复杂化,统一指挥在一些情况下会妨碍组织取得良好的绩效。
在不同的组织中,如何协调指挥关系?
在不同的组织中,如何协调指挥关系?
1.2组织设计职权与职责(权责对等原则)职职权权(Authority)指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力。
职权可以向下委让给下属管理人员,同时规定他们在限定的范围内行使。
职责(职责(Responsibility)指与职权相对应的责任。
职责与职权应该对等。
也有人讲,职责不可以下授,但如何保证权责对等?
因此,将职责分成执执行行职职责责与与最最终终职职责责。
执行职责可以下授,并由执行人负责,而最终职责不能下授。
1.2组织设计管理幅度管理幅度在很大程度上决定了组织的层次和管理人员规模。
传传统统观观点点:
窄小的幅度以便对下属保持紧密控制。
现现代代观观点点:
越来越多的组织正努力扩大管理幅度。
为什么要扩大,凭什么扩大?
为什么要扩大,凭什么扩大?
技术进步对管理幅度的影响。
技术进步对管理幅度的影响。
1.2组织设计部门化传统观点传统观点:
职能部门化、产品部门化、顾客部门化、地区部门化、过程部门化现代观点现代观点:
顾顾客客(客客户户)部部门门化化越来越受到高度的重视。
(WHY?
WHY?
)跨越传统部门界限的团团队队的采用,正使得原来僵硬的部门划分得到补充。
比比如如各各种种跨跨部部门门项项目目小小组组的运用的运用。
1.2组织设计因事设职与因人设职相结合的原则根据工作特点和需要,因事设职,因职用人,做到“事事有人做事事有人做”。
还要考虑到其中人的因素,做到“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作。
作。
”如何实行因事设职与因人设职相结合?
如何实行因事设职与因人设职相结合?
因人设职与业务拓展性因人设职与业务拓展性1.2组织设计组织设计影响因素环境战略技术规模发展阶段1.2组织设计环境环环境境:
存在于组织边界之外,对组织具有潜在直接影响的所有因素。
企业组织外部环境的复杂性与变动性对企业组织的影响:
对职务和部门设计的影响。
(培训部培训部、技术服务部技术服务部)对各部门关系的影响。
(服装企业产品部与制造部服装企业产品部与制造部的关系的关系)对组织结构整体的影响。
(环境稳定性与机械式组环境稳定性与机械式组织和有机式组织织和有机式组织)1.2组织设计机械式组织机械式组织:
也称官僚行政组织。
主要特点:
严格的层级关系/固定的职责/高度的正规化/正式的沟通渠道/集权的决策有机式组织有机式组织:
也称适应性组织。
主要特点:
合作(纵向的和横向的)/不断调整的职责/低度的正规化/非正式的沟通渠道/分权的决策1.2组织设计组织适应环境的指导思想组织适应环境的指导思想:
根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构。
根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构。
通过加强计划和对环境的预测应对不确定性。
通过组织间合作减小组织自身对环境的过度依赖性。
1.2组织设计战略单一经营战略与多种经营战略单单一一经经营营战战略略:
倾向于采用集权的组织结构,以强调内部效率和技术质量。
多多种种经经营营战战略略:
倾向于分权的结构,通过加强决策速度和灵活性,以适应环境。
苏果苏果VSVS苏宁苏宁1.2组织设计保守型战略、风险型战略和分析型战略保保守守型型战战略略:
强调提高生产和管理的规范化,用严密的控制保证生产和工作的效率。
倾向于采用刚性结构。
风风险险型型战战略略:
致力于保证企业的创新需要和部门间的协调,倾向于实行柔性结构。
分析型战略分析型战略:
兼具刚性与柔性。
1.2组织设计战略对组织设计的影响结构特征结构特征保守型战略保守型战略风险型战略风险型战略分析型战略分析型战略集权/分权集权为主分权为主适当结合计划管理严格粗泛有严格也有粗泛高层管理人员构成工程师、成本专家营销、研发专家联合组成信息沟通纵向为主横向为主纵向/横向1.2组织设计技术技术分类技术分类:
生产技术、管理技术伍德沃德的观点技术类型与相应的组织结构之间存在明显的相关性。
组织绩效与技术和结构之间的适应度密切相关。
1.2组织设计技术类型与组织结构特征的相互关系组织结构特征组织结构特征单件小批生产单件小批生产大批量生产大批量生产连续生产连续生产管理层次346高层管理幅度4710基层管理幅度234815高学历管理人员比重低中高经理人员比重低中高技术工人比重高低高规范化程序少多少集权程度低高低口头沟通数量高低高书面沟通数量低高低整体结构类型柔性刚性柔性1.2组织设计佩罗的观点伍德沃德的技术分类法仅适用于制造业组织。
佩罗提供了另一种分析模式,他提议从以下两个方面对技术进行考察:
(1)成员在工作中遇到的例外的数目,称之为任务多变性任务多变性。
(2)为寻找妥当解决例外问题的有效方法所采取的探索过程的类型,称之为问题可分析性问题可分析性。
1.2组织设计佩罗的技术分类任务可变性少量例外很多例外问题可分析性确定的常规技术(汽车)常规技术(汽车)工程技术(桥梁)工程技术(桥梁)不确定的手手艺艺技技术术(家家具具修补)修补)非非常常规规技技术术(航航天)天)1.2组织设计越是常规技术常规技术,越需要高度结构化组织,可采用高度正规化和集权化的结构。
非常规技术非常规技术,要求更大的结构灵活性,应采用分权化结构。
手艺技术手艺技术要求丰富的知识和经验,适用于分权化机构,而工程技术工程技术,应该分散决策权限,以较低的正规化保持组织的灵活性。
1.2组织设计管理技术管理信息系统等提高了企业生产效率和管理效率,并深刻影响组织结构:
p使组织结构扁平化p对集权化和分权化带来双重影响p加强各部门之间和部门内部的协调p要求给下属以较大的工作自主权p提高专业人员比率1.2组织设计规模企业规模扩大要求:
规范化程度提高。
分权化程度提高。
复杂性程度提高。
专职管理人员数量增加。
民营企业扩张之难民营企业扩张之难1.2组织设计发展阶段ThomasCannon组织发展五阶段理论:
创业阶段:
简单结构职能发展阶段:
职能部门结构分权阶段:
产品或地区事业部结构参谋激增阶段再集权阶段2组织结构类型部门划分组织结构类型组织的协调与整合2.1部门划分部门划分的原则精简原则弹性原则目标实现原则任务平衡原则监督与执行部门分立原则部门划分的方法2.2组织结构类型直线制职能制直线职能制部门化事业部制矩阵制网络组织2.2组织结构类型直线制厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长2.2组织结构类型特点企业的一切管理工作均由企业的厂长(公司经理)直接指挥和管理,不设专门的职能机构优点管理机构简单;管理费用低;命令统一;决策迅速;责权明确缺陷领导要求高2.2组织结构类型职能制厂厂长长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长2.2组织结构类型特点采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者;在组织内部设立职能部门,各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示;各级负责人除服从上级行政领导的指挥外,还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥优点分工细;弥补行政领导的不足缺陷多头领导,削弱统一指挥2.2组织结构类型直线职能制厂厂长长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长2.2组织结构类型特点以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。
只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。
n优点既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理的作用。
n缺陷直线与参谋间的矛盾2.2组织结构类型案例浪潮前
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