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关于海尔名牌战略解析
本文讲述了海尔名牌战略解析的内容,供大家参考,接下来我们一起阅读下吧。
相当多的企业,对名牌战略存在着不少误解。
从实践上讲,表现在三个方面:
一、认为名牌与自己无关。
我是中小企业,甚至是困难企业,还让我搞名牌?
名牌战
略是大企业的专利。
二、认为名牌可以一蹴而就。
于是急于求成,寻找捷径,以致误入歧途。
三、认为名牌就是名声,无论用什么办法,把自己的名声搞大就可以创成名牌了。
海尔是我国公认的实施名牌战略成功的企业。
我们应该用海尔的实践回答这些问
题。
海尔是奇迹。
从1984年亏损147万的小厂,经过17年的奋斗,发展到今天全球营
业额600多亿的大企业,年增长率平均达到81%,而且继续保持着良好的发展势头,
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当然是一个奇迹。
海尔是大海。
海尔人的胸怀是海,他们面向世界。
海尔的经营是海,它成功地进行
着多元化经营。
海尔的经验也是海,已经出版了许多研究书籍。
本文不是全面阐述海尔,只是侧重从名牌战略的角度对它做一些解析。
解析之一:
海尔对名牌战略认识得最早,实施得最认真最持续
研究海尔的发展历史,我们发现,早在1985年,也就是海尔还刚刚起步,还处在困
难阶段,就明确地提出了创造名牌的目标。
著名的砸冰箱事件,就发生在1985年,也是发生在海尔的起步阶段。
谈论这个事
件,许多人佩服张瑞敏抓质量的决心,但没有充分意识到他抓牌子的聪明。
单纯地从
物质效应来看,也许是可以不砸的,因为那些冰箱还可以修理。
但张瑞敏要的是向全
国消费者表态:
我海尔就是对质量一丝不苟!
76台冰箱的经济损失和造就了一丝不苟的
名声,两者之间的得失是不成比例的。
想想看,那个时候,许多企业连商标意识都还没有树立起来,更何谈名牌意识?
而海
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尔就明确了这个目标,这是多么的难能可贵!
目前仍然有许多企业认为,自己的企业很小,企业还没有更多的富裕资金,所以没
有能力实施名牌战略,他们不明白,企业不是等大了再搞名牌战略,而是应该利用名
牌战略搞大,海尔就树立了最现实的榜样。
它清楚地告诉我们,名牌战略是企业从小变大的催化剂,是从小成长到大的重要桥
梁,而不是等到大了之后才能收获的成果。
是否把名牌战略放在重要的地位,现在仍然是我国企业和我国整个国民经济没有解
决的问题,随着世界经济全球化,中国必将成为世界制造基地,这一点几乎已经没有
人怀疑,但是成为怎样的制造基地,仍然有两种可能:
一种是没有自己的知名品牌、没
有自主知识产权的纯粹的加工基地;一种是拥有自主知识产权,拥有自己的国际知名品
牌的制造基地,这两种结果是大不相同的。
解析之二:
海尔的名牌培育遵循了循序渐进、逐步提高的原则
海尔品牌发展到今天,大约经历了这样的几个阶段:
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1984年到1991年为确立名牌阶段。
发生在1985年的砸冰箱事件,是这个阶段开始的标志,1991年获得驰名商标是这
个阶段结束的标志。
海尔不仅扭转了过去的被动局面,而且逐步成长为国内著名的企
业和驰名的品牌。
1992年到1998年为迅速扩张阶段。
这个期间先后以吃休克鱼为理论根据,兼并了18家亏损企业,使海尔企业规模得
到了空前的扩张。
而且这个时期大力开展了多元化经营,使海尔从一个冰箱企业变成
了生产各类家电产品的企业,这个阶段是海尔扩展实力的阶段。
由于实力的扩展,海
尔品牌的名声进一步提高,海尔集团成了本行业的主导企业之一。
1999年到现在为国际化提升阶段。
在国内坐稳了位子之后,海尔不失时机地进入新的国际化经营的新阶段。
用张瑞敏
的说法是国内无名牌。
对自己品牌的要求,也由品牌国际化到国际化品牌。
这
个阶段的主要特点,是不仅把自己的产品打到世界市场上去,而且要在世界各地建立
自己的经销和生产机构,海尔提出的目标是三个三分之一:
三分之一国内生产国内
销售;三分之一国内生产国外销售;三分之一国外生产国外销售。
海尔初步成为国际知名
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品牌。
通过这样的叙述,我们可以看到,海尔品牌的成长并不是一蹴而就的,在每个成长
阶段都有适合当时情况的恰当的目标和战略方针。
目前有些企业在认识到名牌的重要性之后,又犯了急性病,企图在一个早晨就把自
己打造成名牌。
他们或者迷信广告,认为只要把广告做得震天响,甚至发明了地毯轰
炸式的广告方法,就可以在短时间成为名牌;或者过分迷信策划和点子,认为只要有哪
个指点,来一个什么绝招,就可以在几天之内成为名牌;或者花钱买荣誉,对这个奖
牌、那个奖杯过分感兴趣,过分迷信,认为这些东西一到手、名牌也就到手了。
事实
证明,这些办法最好的结果也就是出现一些流星式的所谓名牌企业,更多的则是花
钱打了水飘。
即使有了名气,成了名牌。
它的成长也要经历三个阶段:
第一阶段:
产品名牌阶段。
消费者看见你的牌子,确信你的产品好。
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第二阶段:
企业名牌阶段。
消费者看了你的牌子不仅确信产品好,而且确信企业好。
(于是他们确信,在这个牌
子下面的所有产品都是好的。
)
第三阶段:
社会名牌阶段。
名牌已经不仅仅是和某一个具体企业相联系、相对应,它可以和许多企业形成一定
的对应关系。
麦当劳之所以能够进行连锁经营就是如此。
中国的全聚德,创造它的
原始企业已经不复存在,但它在全国各地以及全世界仍然活着。
它们成了社会的财
富。
这些清楚地告诉我们,名牌像一切有生命的东西一样,是逐步生长起来的。
而不是
按照主观意愿随便捏造出来的。
所有真心搞名牌战略的人,必须踏下心来,准备并实
际做持续的努力。
解析之三:
海尔在实际操作中深刻地把握了名牌的实质
名牌的实质是什么?
这是许多人都在思考的问题,那么先让我们看看海尔的三名话:
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第二句话,追求卓越。
对追求卓越海尔有一个简明的解释:
要干就要争第一。
后面这句话可能是借鉴了美
国通用电气公司的CEO韦尔奇的观点。
他认为GE在选择产业的时候,必须选择可以
做到第一第二的产业,否则就不要做。
这话是不错的。
但我考虑到中国的特色和目前
市场竞争的特点,曾经建议海尔把这句话改为要干就是一流。
因为根据市场竞争的
原理,最好是多赢或双赢。
第一有排他性,而一流则没有排他性。
现在把要干就
是第一改为要干就要争第一,加了个争字,也很好。
这句话包含了名牌包含的第二个关系,那就是企业和企业之间的关系,特别是和同
行企业之间的关系。
名牌企业在各个企业之中不是普通的一员,而必须是佼佼者、领
先者、出类拔萃者。
当然,所谓的领先是一个相对的概念。
在什么范围领先,在什么方面领先,在什么
时间领先,一切都会随着时间和地点的变化而变化。
我国过去曾经有过的自行车的八大名牌,碳酸饮料的八大名牌,那是在对外封闭的
条件下认定的,但改革开放之后,外国的品牌进入了,我国原来的这些名牌就在技术
和经营等方面失去了领先性,也就很快衰落了。
所以,在竞争对手中间领先是很重要
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的,即使不是各方面都领先,但至少有一个或几个重要方面领先。
不然,你最多叫一
个运行着的企业,但不能叫名牌企业。
目前,中国企业在这方面存在着两种误区。
一种误区是还没有做到领先的企业,就
企图成为最有名的企业。
他们不是靠把企业做成佼佼者,而是靠炒作,甚至靠不正当
竞争,贬低别人抬高自己。
另一种误区是把第一变成了唯一,老子天下第一还
不行,还要老子天下唯一,不分青红皂白,妄想消灭一切竞争者。
结果闹得众败俱
伤,自己的目的也没有达到。
第三句话,先造势,后谋利。
这是海尔在实施名牌战略中的一个重要原则。
什么是势?
很难解释得很清楚。
自身
的状态,自身的位置,会形成一种势;外界的名声,外界的评价,会形成一种势。
势,
在张瑞敏的眼中是那个可以生成有的无。
所谓无在这里不是不存在,而是看不
见它是存在的,只是看不见。
我们综合海尔的做法和经验,集中到一点,那就是名牌必须具备有形资产和无形资
产之间良性循环的关系。
既善于用有形造无形,又善于用无形造有形。
这个关系是实
施名牌战略在操作层面上的核心问题。
也就是说,没有这个关系的正确处理,前两个
关系都很难处理好。
名实关系是企业实施名牌战略的核心所在。
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海尔非常注意用有形造无形,又非常注意用无形造有形。
1985年砸冰箱,最奥妙之
处并不在于一般理解的严格要求。
这当然是严格要求。
它的奥妙在于用有形造无形。
造两个方面的无形:
一个方面是职工的质量意识,这是无形的。
另一个方面在消费者中
间造自己的信誉海尔是一丝不苟、毫不凑合的!
这种用实造就的名,不是靠说教,也不是靠言辞和形象俱佳的广告,而是靠实实在
在的实际行动造就的名,一旦形成,就是结实的,不容易被破坏的。
到了90年代中
期,海尔的大发展阶段,用吃休克鱼的办法搞低成本扩张,就是另一个侧面,那就
是把无形变有形。
休克鱼虽然好吃,但是没有名牌还是吃不到的。
而海尔正是抓住时
机把品牌的扩张力由可能性变成了现实性。
对照海尔的经验,我们可以看到在实施名牌战略中的两种偏颇:
一种是孤立地造
名,用空洞的言辞造名;一种是造了名,有了名不会用,不会转化为有形。
综上所述,海尔实际上抓住了名牌的实质,抓住了名牌包含的三大关系,企业和消
费者的关系,企业和企业的关系,企业内部有形和无形的关系,并相应地提出了通俗
易懂的对策理念。
所以,它总是敲到了点子上。
解析之四:
海尔在实际操作中坚持实至名归的方针
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打造名牌的途径和方法很多,托尔斯泰说,幸福的家庭是相同的,不幸的家庭各有
各的不幸。
我们反过来套用失败的企业大体是相同的,成功的企业各有各的道路。
那么海尔的成功之路是什么呢?
纵观海尔打造名牌的做法、策略和进程,我们发现一
个最大的特点,那就是始终坚持实至名归的方针。
实至名归的第一层含义是实字领先。
首先是要实实在在地做,并且做出成绩来,用做出来的成绩去获得名声。
而且必须
是名实相符,不能是盛名之下其实难符。
海尔不是不要名,而是不图虚名,更避免图
虚名得实祸。
这一点我们只要看看他们花多大的力气抓企业内部管理就可以明白了。
实至名归的第二层含义是实要转化为名。
tips:
感谢大家的阅读,本文由我司收集整编。
仅供参阅!
市场营销组织、执行与控制
是市场营销管理过程的一个重要步骤。
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市场营销计划需要借助一定的组织系统来实施,需要执行部门将企业资源投入到市
场营销活动中去,需要控制系统考察计划执行情况,诊断产生问题的原因,进而采取
改正措施,或改善执行过程,或调整计划本身使之更切合实际。
因此,在现代市场经
济条件下,企业必须高度重视市场营销的组织、执行与控制。
市场营销组织
企业的市场营销部门是执行市场营销计划,服务市场购买者的职能部门。
市场营销
部门的组织形式,主要受宏观市场营销环境,企业市场营销管理哲学,以及企业自身
所处的发展阶段、经营范围、业务特点等因素的影响。
一、市场营销部门的演变
企业的市场营销部门是随着市场营销管理哲学的不断发展演变而来的。
大致经历了
单纯的销售部门、兼有附属职能的销售部门、独立的市场营销部门、现代市场营销部
门、现代市场营销公司五个阶段。
1、单纯的销售部门。
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20世纪30年代以前,西方企业以生立观念作为指导思想,大部分都采用这种形式。
一般说来,所有企业都是从财务、生产、销售和会计这四个基本职能部门开展的。
财
务部门负责资金的筹措,生产部门负责产品制造,销售部门通常由一位副总经理负
责,管理销售人员,并兼管若干市场营销研究和广告宣传工作(见图9.1A)。
在这个阶
段,销售部门的职能仅仅是推销生产部门生产出来的产品,生产什么、销售什么;生产
多少,销售多少。
产品生产、库存管理等完全由生产部门决定,销售部门以对产品的
种类、规格、数量等问题,几乎没有任何发言权。
2、兼有附属职能的销售部门。
20世纪30年代大萧条以后,市场竞争日趋激烈,企业大多数以推销观念作为指导思
想,需要进行经常性的市场营销研究、广告宣传以及其它促销活动,这些工作逐渐变
成为专门的职能,当工作量达到一定程度时,便会设立一名市场营销主任负责这方面
的工作(见图9.1B)。
3、独立的市场营销部门。
随着企业规模和业务范围的进一步扩大,原来作为附属性工作的市场营销研究、新
产品开发、广告促销和为顾客服务等市场营销职能的重要性日益增强。
于是,市场营
销部门成为一个相对独立的职能部门,作为市场营销部门负责人的市场营销副总经理
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同销售副总经理一样直接受总经理的领导,销售和市场营销成为平行的职能部门(见图
9.1C)。
但在具体工作上,这两个部门是需要密切配合的。
这种安排常常使用在许多工
业企业中,它向企业总经理提供了一个全面各角度分析企业面临的机遇与挑战的机
会。
4、现代市场营销部门。
尽管销售副总经理和市场营销副总经理需要配合默契和互相协调,但是他们之间实
际形成的关系往往是一种彼此敌对、互相猜疑的关系。
销售副总经理趋向于短期行
为,侧重于取得眼前的销售量;而市场营销副总经理则多着眼于长期效果,侧重于制定
适当的产品计划和市场营销战略,以满足市场的长期需要。
销售部门和市场营销部门
之间矛盾冲突的解决过程,形成了现代市场营销部门的基础,即由市场营销副总经理
全面负责,下辖所有市场营销职能部门和销售部门(见(见图9.1D)。
需要注意的是,市场营销人员的销售人员是两种截然不同的群体,尽管市场营销人
员很多来自销售人员,但还是不应将他们搞混,并不是所有销售人员都能成为市场营
销人员。
事实上,在这两种职业之间有着根本的不同。
从专业性而言,市场营销经理
的的任务是确定市场机会准备市场营销策略并计划组织新产品进入,销售活动达到预
订目标,而销售人员则是负责实施新产品进入和销售活动。
在这一过程中常出现两种
问题:
如果市场营销人员没有征求销售人员对于市场机会和整个计划的看法和见解,
那么在实施过程中可能会导致事与愿违,如果,在实施后市场营销人员没有收集销售
人员对于此次行动计划实施的反馈信息,那么他很难对整个计划进行有效控制。
下面
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是市场营销人员和销售人员的比较。
市场营销人员
销售人员
依赖于市场营销研究确定
依赖街头经验了解不同个性的买
主目标市场并进行市场细分
时间用于计划工作上
时间用于面对面的促销上
从长远考虑
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从短期考虑
目的在于获得市场
占有率并赚取利润
目的在于促进销售
市场营销人员常常认为销售人员有如下优点:
随和、易与人交往,工作努力。
缺点
是短期行为多,缺乏整体分析的能力。
而销售人员则认为市场营销人员受过良好教
育,大多是数据导向型(依据数据作出结论),缺点是缺乏销售经验,缺乏市场销售直觉
和不承担风险。
很多公司忽略了这两类群体的差别而提升一个干得很棒的销售经理为
高级市场营销经理,但很多销售经理对于每天面对市场营销研究计划等工作感到枯
燥、宁愿去会见客户,这种公司显然不明白二者差别以致犯如此愚昧的错误。
对这两
类群体而言最主要的是让他们能达到最大的理解和尊重。
事实表明,市场营销人员、
销售人员之间缺乏理解和尊重的公司肯定是一团糟,如果市场营销人员、销售人员相
互欣赏对方才能的话,那常常会给公司带来意想不到的收益。
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5、现代市场营销企业。
一个企业仅仅有了上述现代市场营销部门,还不等于是现代市场营销企业。
现代市
场营销企业取决于企业内部各种管理人员对待市场营销职能的态度,只有当所有的管
理人员都认识到企业一切部门的工作都是为顾客服务,市场营销不仅是一个部门
的名称而且是一个企业的经营哲学时,这个企业才能算是一个以顾客为中心的现代
市场营销企业。
二、市场营销部门的组织形式
为了实现企业目标,市场营销经理必须选择合适的市场营销组织。
大体上,市场营
销组织的类型以下5种类型:
1、职能型组织。
这是最古老也最常见的市场营销组织形式。
它强调市场营销各种职能如销售、广告
和研究等的重要性。
从图9.2可以看出,该组织把销售职能当成市场营销的重点,而广
告、产品管理和研究职能则处于次要地位。
当企业只有一种或很少几种产品,或者企
业产品的市场营销方式大体相同时,按照市场营销职能设置组织结构比较有效。
但
是,随着产品品种的增多和市场的扩大,这种组织形式就暴露出发展不平衡和难以协
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调的问题。
既然没有一个部门能对某产品的整个市场营销活动负全部责任,那么,各部
门就强调各自的重要性,以便争取到更多的预算和决策权力,致使市场营销总经理无
法进行协调。
2、产品型组织。
产品型组织是指在企业内部建立产品经理组织制度,以协调职能型组织中的部门冲
突。
在企业所生产的各产品差异很大,产品品种太多,以致按职能设置的市场营销组
织无法处理的情况下,建立产品经理组织制度是适宜的。
其基本做法是,由一名产品
市场营销经理负责,下设几个产品线经理,产品线经理之下再设几个具体产品经理去
负责各具体和产品(见图9.3)。
产品市场营销经理的职责是制定产品开发计划,并付诸执行,监测其结果和采取改
进措施。
具体地可分为六个方面:
(1)发展产品的长期经营和竞争战略;
(2)编制年度市场
营销计划和进行销售预测;(3)与广告代理商和经销代理商一起研究广告的文稿设计、节
目方案和宣传活动;(4)激励推销人员和经销商经营该产品的兴趣;(5)搜集产品、市场情
报,进行统计分析;(6)倡导新产品开发。
产品型组织形式的优点在于产品市场营销经理能够有效地协调各种市场营销职能,
并对市场变化作出积极反应。
同时,由于有专门的产品经理,那些较小品牌产品可能
不会受到忽视。
不过,该组织形式也存在不少缺陷:
(1)缺乏整体观念。
在产品型组织
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中,各个产品经理相互独立,他们会为保持各自产品的利益而发生摩擦,事实上,有
些产品可能面临着被收缩和淘汰的境地。
(2)部门冲突。
产品经理们未必能获得足够的
权威,以保证他们有效地履行职责。
这就要求他们得靠劝说的方法取得广告部门、销
售部门、生产部门和其他部门的配合与支持。
(3)多头领导。
帧于权责划分不清楚,下
级可能会得到多方面的指令。
例如,产品广告经理在制定广告战略时接受产品市场营
销经理的指导,而在预算和媒体选择上则受制于广告协调者。
3、市场型组织。
当企业面临如下情况时,建立市场型组织是可行的:
拥有单一的产品线;市场各种各
样(不同偏好和消费群体);不同的分销渠道。
许多企业都在按照市场系统安排其市场营
销机构,使市场成为企业各部门为之服务的中心。
市场型组织的基本形态如图9.4所
示。
一名市场主管经理管理几名市场经理(市场经理又称市场开发经理、市场专家和行
业专家)。
市场经理开展工作所需要的职能性服务由其他职能性组织提供并保证。
其职
责是负责制定所辖市场的长期计划和年度计划,分析市场动向及企业应该为市场提供
什么新产品等。
他们的工作成绩常用市场占有率的增加情况来判断,而不是看其市场
现有盈利情况。
市场型组织的优点在于,企业的市场营销活动是按照满足各类不同顾
客的需求来组织和安排的,这有利于企业加强销售和市场开拓。
其缺点是,存在权责
不清和多头领导的矛盾,这和产品型组织类似。
4、地理型组织。
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如果一个企业的市场营销活动面向全国,那么它会按照地理区域设置其市场营销机
构(见图9.5)。
该机构设置包括,1名负责全国销售业务的销售经理,若干名区域销售
经理、地区销售经理和地方销售经理。
为了使整个市场营销活动更为有效,地理型组
织通常都是与其他类型的组织结合起来使用。
5、矩阵型组织。
矩阵型组织是职能型组织与产品型组织相结合的产物,它是在原有的按直线指挥系
统为职能部门组成的垂直领导系统的基础上,又建立一种横向的领导系统,两者结合
起来就组成一个矩阵(见图9.6)。
在市场营销管理实践中,矩阵型组织的产生大体分两
种情形:
(1)企业为完成某个跨部门的一次性任务(如产品开发),就从各部门抽调人员
组成由经理领导的工作组来执行该项任务,参加小组的有关人员一般受本部门和小组
负责人的共同领导。
任务完成后,小组撤销,其成员回到各自的岗位。
这种临时性的
矩阵型组织又叫小组制。
(2)企业要求个人对于维持某个产品或商标的利润负责,把产
品经理的位置从职能部门中分离出来并固定化,同时,由于经济和技术因素的影响,
产品经理还要借助于各职能部门执行管理,这就构成了矩阵。
矩阵型组织能加强企业
内部门间的协作,能集中各种专业人员的知识技能又不增加编制,组建方便,适应性
强,有利于提高工作效率。
但是,双重领导,过于公权化,稳定性差和管理成本较高
的缺陷又多少抵消了一部分效率。
进入90年代以来,市场营销环境发生了巨大的变化。
电子计算机和无线电通讯的不
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断进步,全球性竞争的日趋激烈,消费者和企业购买经验的日益丰富,服务性企业的
迅速发展等等,都要求企业重新考虑怎样组织自己的业务。
为适应这些变化,许多企
业将自己的业务重心放在主要业务或有竞争力的业务上,也有不少企业将其业务拓展
到其它不熟悉的领域以求新的发展。
其中有的成功了,但失败的却属多数,即它们的
所投身的行业是一个新兴行业或极具发展潜力的行业。
究其原因,大多是由于企业缺
乏在该领域的激烈竞争中所应具有的技能和知识。
三、市场营销部门和其它部门的关系
为确保企业整体目标的实现,企业内部各职能部门应密切配合。
但实际上,各部门
间的关系常常表现为激烈的竞争和明显的不信任,其中有些冲突是由于对企业最高利
益的不同看法引起的,有些是由于部门之间的偏见造成的,而有些则由于部门利益与
企业利益相冲突所造成的。
在典型的组织结构中,所有职能部门应该说都对顾客的满意程度都有或多或少的影
响。
在市场营销观念下,所有部门都应以满足消费者这一原则为中心,致力于消费
者需求的满足,而市场营销部门则更应在日常活动中向其它职能部门灌输这一原则。
市场营销经理有两大任务:
一是协调企业内部市场营销活动,二是在顾客利益方面,
协调市场营销与企业其它职能部门的关系。
然而,很难确定应
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