华中区域度HR工作总结及工作目标.docx
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华中区域度HR工作总结及工作目标
华中区域05年度人力资源工作总结及
06年人力资源治理重点工作目标
2005年度工作总结与评估
区域公司:
华中区域时刻周期:
工作目标
年度完成情况
实际与预期的差异
差异分析
下年度采取的对策
2005年度人力资源管理的重点工作
按实际填写
实际完成情况与预期成果(或计划)的比较
产生差异的原因分析
针对差异分析的结果,做出2006年度应改进或提升的行动计划或策略。
人力资源规划与运营管理
1、制定区域人力
资源计划,在区域范围内进行岗位设置、确定人员编制,进行了人才储备工作;
2、配合区域战略
发展规划与集团人力资源整体规划,建设并完善了区域人力资源管理体系;
3、动态优化配置员工结构,使之符合集团规定
1、已按集团要求完
成了区域人力资源计划,并依据集团批复后的计划执行;
2、通过主动淘汰和
被动淘汰,以及高素质人才的引入,动态优化了员工结构,但目前尚未达到集团要求;
区域人员素质结构中专科学历比例偏大,专业师及高级专业师的比重偏小;
1、通过末位淘汰的方
式淘汰不符合岗位要求的员工,同时加大高素质人才引进行力度;
2、鼓励员工不断学
习,在企业内部大力提倡和营造学习氛围,创建学习型组织;
3、使用好激励政策,促使关键岗位员工培养及储备力量的加强。
人力资源招聘与配置
完成集团下达的专业岗位招聘计划的75%,并及时对其它缺编岗位进行补充;
按照集团下达的专业人员招聘计划指引,目前华中区域缺编岗位:
江西项目主任工程师1名,建筑师1名,室内设计师1名;武汉项目建筑师2名,景观工程师1名,策划经理1名。
关键岗位中05年已到位产品技术部副总经理1名,区域工程副高经1名,投发部副总1名及主任建筑师1名,同时专业师到位土建工程师4名,建筑造价师2名,安装造价师1名。
1、华中区域主要为人才的输出地,本地的专业技术人员需求量较大,高素质人员待遇偏高,且相对稳定,异动的可能性较小;流动人才中符合岗位要求的人才更少;2、薪酬组合工具的未得到充分利用。
3、把好招聘人员的素质关。
1、对于个别关键岗位
的招聘启动猎头计划。
2、加强优秀人才的储
备。
3、充分应用好薪酬组合工具。
区域人力资源流程制度建设
1、配合完成了区域人力资源模块四、五级流程,并已上报集团;
2、配合完成了区域权责系统中人力资源模块的编制工作并在实施过程中进一步优化调整;
已按集团要求按时完成编制工作,四、五级流程待集团审批,权责系统已于2月1日在区域执行,同时在问题的梳理过程中完善。
1、目前员工对流程制度的重视和理解程度不够2、对区域及项目运作模式没有较好的把握能力
1、在集团人力资源管理制度及工具的框架下,进一步完善区域四、五级流程制度;
2、加强员工关于人力资本相关流程制度
的学习,确保制度能100%的执行,年度无违反流程情况;
绩效与奖惩管理
1、按照绩效考核制度组织区域绩效考核工作;
2、严格按照奖惩制度审核各项奖金发放,坚持公正、公平的原则
1、已按照相关制度执行,但绩效管理与项目业绩结合不够紧密;
2、项目绩效目标与各部门实际工作计划有效结合,因此未能全面发挥绩效管理的作用,从而使奖惩管理公平、公正的原则得到较好的体现
1、绩效考核的工具没有真正有效使用;
2、绩效考核的指标不完全符合SMART原则
1、充分运用绩效考核工具,并重点着手考核指标确定符合SMART原则工作;
2、制定符合区域绩效考核的相关二级绩效考核制度及配套薪酬制度,优化福利政策,在得到集团人力资本经营部审定后,予以推行。
培训与开发
加强区域各项培训工作,力争通过培训提高人员综合素质与能务,05年度华中区域培训总人数:
86人,总课时:
总积分:
分,人均积分:
分.
从培训数量上看,华中区域执行情况较好,但对培训质量及培训效果的评估有待进一步提升。
1.课程体系设置不够完备与工作紧密度结合不够好;
2.专业培训涉及层面窄,交叉和关联知识培训缺乏。
3、对培训效果的跟踪不及时;
4、培训与绩效考核没有挂钩。
1、认真作好培训需求调查与分析,有针对性的开展各项培训。
2、加强专业培训课程的设置及专业讲师队伍的建立。
3、丰富培训形式,调动员工的参与积极性及重视程度,
4、加大培训指标在绩效考核中的权重,逐步建立培训评估体系。
企业文化建设
1、组织区域开展《沿海基本法》形象化活动,并将评选后的解读词汇总上报集团;
2、组织区域完成《企业文化三年行动计划》;
3、在企业内部建
立“员工心声“的开放平台,加强与员工的沟通交流,并对员工的意见及时回复;
4、从每个员工确定“三件小事”入手,进一步深化建立执行文化。
5、建立多样的员
工活动团队,丰富员工生活;
1、已于8月15日前
将区域企业文化形象化活动解读稿上报集团;
2、05年12月15日
之前提交企业文化三年塑造规划,并于2月份修订后重新上报集团;
3、05年分别成立羽毛球队、篮球队及足球队并组织开展相关活动。
集体活动的开展数量较高,但是在活动组织及参与情况方面与活动的目的具离期望目标仍存在一定距离。
1、做好区域年度企业
文化活动计划,经常性组织内外部活动团队的比赛,丰富员工的文化生活。
2、重视对员工工作、学习、生活等方面的关怀,提升员工的归属
感。
2006年人力资源治理重点工作及目标
SOWT分析:
本区域公司人力资源管理工作面临的问题与机会。
W
1、偏重对员工的开发,忽视对各级管理者素质的提高;
2、企业文化建设和工作人员综合工作能力的差距较为突出;
3、专业人员配备不足,人员综合素质有待提升;
4、现有专业人员水平低于集团平均值
5、HR模块管理水平参差不齐,且没有形成相互联动效应;
6、现有的人力资源管理制度工具没有有效转化为与区域发展要求相匹配的工具。
S
1、人力资源管理队伍逐步调整,专业素质不断提高;
2、区域人员素质结构不断得到优化;
3、人力资本管理体系逐步完善中;
4、各级领导对人力资源管理的重视程度较高;
5、完善的人力资源管理制度对区域人力资源管理有较强的指导性
O
1、新进员工综合素质较高,促使企业整体员工素质结构趋于合理;
2、区域流程制度体系较完善;
3、培训开发体系的不断完善,有利于公司人才的内部开发。
T
1、人员素质结构不够合理,比例偏高,专业人员尤其是高级专业人员不足。
2、后备力量不足。
缺乏后备人才
的培养储备。
3、学历上本科及以上的比例较低;
4、中高级管理人员及关键岗位人员的学历结构偏低,年龄偏大。
工作目标
完成目标
策略
责任人
2006年度人力资源管理重点工作(3-5项),必须围绕着SWOT分析中描述的问题与机会。
针对目标所要达成的结果,必须符合SMART原则
为完成目标所使用的策略、途径、工作方法、时间。
需明确到人
人力资源规划、招聘与配置
100%完成06年度集团下达的招聘任务,并及时补充各部门缺编人员。
1、按既定组织架构及各职位工作分析来招聘人才满足公司运营要求。
2、主要形式以网络招聘为主,兼顾报刊、猎头、熟人推荐等。
3、按照用人部门的要求时间到位。
人力高经
招聘专业师
区域绩效考核体系的完善与运行
2006年5月10日前完成《区域二级绩效考核制度》,提交区域管理委员会审议通过;2006年5月起全面实施绩效考核;
1、结合集团现行的考核制度,完善区域考核体系的设置;将POM管理与平衡记分卡结合推行,4月底前06年度三级考核指标分解完毕。
2、将周、月计划检查切实与项目指标的落实有效结合,其结果直接作为绩效考核的结果并与奖惩实施挂钩;5月开始在高经层实施,6月在员工层实施;
3、制定匹配的奖惩制度,切实与项目业绩绩效考核挂钩;并在实施过程中不断完善;
绩效与培训专业师
员工培训与开发
根据公司整体需要完成区域06年度培训需求编制,并于4月10日前完成年度员工培训计划,经区域和集团批准后施行;不断评估并调整
1、通过对员工的培训与开发,员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品质都将进一步加强,从而全面提高公司的整体人才结构构成,增强企业的综合竞争力。
2、加大专业培训力度并辅以多种培训形式:
定期外聘知名讲师进行专题报告,行业分析及标杆企业经典案例讨论提升培训效果。
3、注重培训课题研究与开发,不拘于形式,做到有培训、有考核、有提高,注意培训后的考评组织工作和绩效观察。
4、及时对各项培训效果组织评估,并根据PDCA原则进行调整,不断提升;
5、要控制培训成本、培训质量,加强提高培训投资回报率;
6、建立员工培训档案,从06年4月开始实施。
绩效与培训专业师
员工关系与企业文化建设
1、公司员工敬业度75%以上
2、完成企业文化三年规划06年度工作计划,并按季度组织评估,90%以上达到评估标准
3、2006年4月在公司内部实行公司与个人“三件小事”,执行率80%(试行期)--90%
1、了解员工思想动态,关注员工生活,举办各种员工活动提高团队凝聚力,推进
企业文化建设;在全区域全面组织企业文化三年规划06年度计划的落实。
2、制定《员工沟通管理制度》(含员工成长沟通管理制度),用多种沟通平台,如:
总经理信箱、员工座谈等形式,加强同员工交流,及时听取员工意见和建议,并予以反馈;确保制度执行率100%
人力高经/企业文化专业师
完善和开发区域人力资源工具,匹配集团各项人力资源管理工具的推行
匹配开发相关人力资本制度工具,满足区域各项HR管理工作,重点在绩效考核与奖惩管理工具开发
有效使用现有人力资本制度工具并匹配开发相关四级流程,满足区域人力资源管理各模块需要。
人力高经
2006年度培训打算(上报表)
情况(swot)分析:
本区域公司培训工作面临的问题与机会。
针对华中区域公司05年度培训总结及06年度培训需求调查表统计分析结果,结合公司的实际情况,对培训工作进如下SWOT分析:
按照集团下发关于培训要求文件精神,05年度培训总结及06年度培训需求调查表统计分析结果,制定区域公司06年度培训工作计划。
培训理念
1、培训是企业提高员工素质,培养企业核心竞争力的重要途径;
2、培训是员工实现职业生涯,获得任用、提职、晋级或增加报酬的重要条件,也是实现其人生价值的重要途径;
3、培训既是员工的权力,也是员工的义务。
培训资源
1、内容资源:
公司内部培训师、内部网络、集团公司网上课堂
2、外部资源:
与本地咨询公司、大学商学院合作提供专业培训
3、大力推行以"培训、学习、发展"为主旨,为员工提供自我学习、通过网络参加培训、获得职业化发展的平台
培训管理
1、制度化管理:
对于培训流程的每一个环节,均有相应的制度对其实施计划控制,以确保培训在科学、规范的环境下良性运行;
2、标准化培训:
对于新招聘员工,通过培训使其迅速接触沿海文化,感受沿海管理理念,使其成为合格员工;
3、差异化培训:
对于在职员工,通过分析其岗位技能水平与岗位技能要求(或标杆企业相应岗位的技能要求)之间的差距,确定其个体的培训需求,从全局角度予以分类培训,使其岗位技能水平和综合素质不断提升。
培训课程
培训目的
培训时间
培训讲师
参训人
培训费用
按专业、管理、制度分类
必须围绕着情况分析中描述的问题或计划。
外部讲师若不能确定,注明“外培”即可
相关专业员工
新员工入司培训
使新员工更快地了解沿海,更快地融入沿海,更好地与沿海共同成长
06.3.31
7月上旬
11月上旬
07年3月
内部培训师
全体新入职员工
1000元
流程及制度学习培训
加强流程及制度的学习,加强理念,提升执行效率;
4月中旬
7月上旬(分专业模块2次)
内部培训师
全员
中高层管理培训(品牌管理、健康住宅品牌打造、领导力和执行力提升及绩效管理与提升)
加强中高层管理者的管理理念、理论水平及管理技能的综合提升;
打造高效的团队;
5月中旬
8月下旬
10月中旬
11月下旬
内部培训师及外培相结合
中高层管理人员及专业人员
4万
专业培训(工程类、HR、营销与销售、财务成本类、法律及自我管理专题培训)
通过专业知识的培训、不同专业之间的交叉学习,提高专业人员的专业技能;
6月上旬
6月中旬
7月中旬
8月下旬
9月中旬
11月中旬
内部培训师及外培相结合
相关的专业技术人员
4万
企业文化
(企业文化三年塑造行动方案培训、团康及育根培训)
理解企业文化三年塑造行动方案;
实践企业文化三年规划;
5月中旬
12月下旬
07年1月中旬
内部培训师
全员
5万
拓展训练
增强组织凝聚力和团队士气;
改变人的态度;
提升组织的执行力,创造学习型、创新型的团队
时间根据公司安排(待定)
拓展公司
专业师
全员
万
集团外培(含专业培训)
完成集团安排的学习任务;
通过交叉学习,相互讨论、交流,不断提高员工整体素质;
依据集团的时间安排为准
外培
相关人员
待定
人力资源治理大体面问题的整转业动打算
基本面问题
整改行动计划
(根据要求与建议制定;须符合SMART原则)
责任人
“具有利益冲突的基本面问题”整改行动计划
招聘工作进展不大;专业岗位招聘不能及时到位
已纳入06年度重点工作安排
1、多渠道开展招聘工作,积极扩大招聘资源,多渠道收集人才信息,同优势网络、媒体、猎头合作对重点岗位采取猎头合作的方式进行,力争100%按集团要求的时间到位;
2、利用集团开发测评工具组织专业人才甄选,100%严格按照招聘制度进行。
3、建立和完善区域人才资料库,做好人才储备工作,确保下半年专业人才招聘基础;并逐步实施人才T队战略,确保关键岗位人才内部培养储备。
人力高经/招聘专业师
绩效管理没有有效与业绩紧密结合
已纳入06年度重点工作安排。
1、结合集团现行的考核制度,完善区域考核体系的设置;将POM管理与平衡记分卡结合推行,4月底前06年度三级考核指标分解完毕。
2、将周、月计划检查切实与项目指标的落实有效结合,其结果直接作为绩效考核的结果并与奖惩实施挂钩;5月开始在高经层实施,6月在员工层实施;
3、每季度组织评估执行效果,并调整改进。
激励机制不能得到有效发挥
1、加强与员工沟通,实行全方位的员工激励:
强化薪酬激励,倡导荣誉激励,注重培训激励,推行职业规划,组合运用,提升员工的工作敬业度;达到75%以上;
人力高经/绩效与培训专业师
薪酬管理工具不能灵活使用
1、结合华中(武汉、南昌)人才稀缺的特点,开发并组合运用薪酬工具,提高招聘岗位吸引力,4月底完成初稿上报。
2、通过个人总薪酬控制好人工成本,不超年度人工成本计划。
人力高经
“资源不足引起的基本面问题”整改行动计划
培训没有与绩效考核结果及员工发展相结合
已在06年度重点工作中安排
1、确保年度培训计划按月100%完成。
并结合员工发展方向和绩效考核结果适时调整计划和个性化培训课程的开发。
2、采用灵活培训形式,引入标杆企业的经典案例进行分析。
每季度2次培训评估效果达到85分以上;
3、2006年6月前建立二级培训评估体系,使培训指标在部门负责人和员工年度绩效考核中占有一定权重;并将年度培训总分纳入团队、员工年度评优和晋升体系中考虑
人力高经/绩效与培训专业师
“无利益冲突的基本面问题”整改行动计划
人事基础管理工作不到位
(1)根据集团要求的时间节点采用E-HR系统进行所有基础数据的整理和标准化,100%完成;
(2)人事基础事务表单符合标准,无差错。
(2)内管副总加强数据审核,审核结果与人力高经的年度绩效考核结果挂钩。
人力高经/人事专员
注:
按以下程序进行编制与审批
黄晓武陈琳黄燕丽
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