企业战略编写 2.docx
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企业战略编写2
江苏天目湖建安有限公司
企业发展战略规划书
企业理念
团队精神与诚信体系是企业文化核心。
企业诚信体系的构建,对于优化企业发展、落实科学发展观具有重要的意义。
然而,诚信体系的建设是一个非常复杂、非常艰巨的工程,在构建企业诚信体系的过程中,我们应该明确认识到,每位员工诚信是企业诚信体系的基石和根本,个人诚信是企业诚信体系的主体。
只有切实抓好这方面的建设,才能为整个企业诚信体系的建设搭建好稳固的框架。
企业员工应讲究实际、完善管理、精益求精、提高工程项目品质,增创效益。
对企业而言工程质量是企业的通行证,也是管理起点,要做到有品质才会有市场,有改进才会有发展。
企业成员应忠于社会、忠于人格、真诚服务客户,要知道只有出精品工程才会有市场,勇于改革才会有创新,技术是基础,管理是动力,只要我们一起行动起来那就是成功的开始。
战略概述
制定发展战略规划,就不会出现无目标发展、市场竞争乏力、管理执行不力、成长后劲不足等诸多问题。
制定合理有效的企业战略,是企业持续发展必要的保证。
企业发展战略规划,为企业未来长期生存与发展作出方向性、整体性、全局性定位。
公司管理团队应根据战略规划和战略目标,结合战略期间各方面安排,制定阶段性经营目标、年度经营计划,建立全面预算管理体系,确保经营战略分解,落实到实施水平。
公司高级管理人员应当树立战略意识和战略思维,采取教育培训等有效措施将发展目标和战略规划传递到公司内部各个管理层及全体员工。
公司应积极培育有利于经营战略实施的公司文化,建立经营战略实施的组织架构、人力资源管理制度和信息系统。
战略制定、战略实施、战略评估和战略调整为全过程的控制要点,包括原则、方法、步骤、责任等内容。
第一章节战略分析
第一节行业分析
国内建筑行业环境
建筑行业范围广,企业数量众多,企业集中度不高。
我国众多的建筑业企业中,仅上市公司就达几十家,小型企业尤其是承包队更是数不胜数,仅就这一点来说,行业内现有企业之间的竞争就足够激烈,但由于规模的不同,企业之间竞争的项目环节也不同。
大型上市公司主要竞争于房地产建设、基础设施建设等大型项目的承包。
小型企业主要竞争于建筑装饰等子行业或大型项目的分包项目。
建筑行业市场分析及其对企业的影响
建筑企业公布的战略一般十分相似,同质化严重,一般都是强调要维持稳定主业,再搞多元化发展。
战略同质化实际效果是这些企业没有战略。
企业发展战略最重要的作用是建立差异化和独特的核心竞争力,找到客户选择你的理由。
企业想做什么往往不是战略,不做什么才是好的战略,从这个意义上讲,战略就是规避风险放弃不应拥有的风险市场。
战略思维要从客户和市场出发而不是从企业自身出发。
你能做什么不重要,客户将如何选择很重要。
建企战略趋同导致市场无法选择,从而将陷入更严重的恶性竞争。
很多建企因为近年的项目利润空间不断下降,转移资源进行多元化发展。
考虑的出发点就是为了规避当前的建筑主业亏损风险。
建筑业薄利或亏损由其他行业盈利来补充,这在逻辑上存在严重的缺陷。
企业上下游产业链整合在一定阶段是一种优势战略,产业整合带来的管理要求往往需要更上一层楼,管理不能跟进会给企业带来更大风险。
行业市场趋势变动对企业发展战略制定要同步,应严谨、认真的进行可行性研究论证,不可盲目作出决定,逃避企业发展战略内部变革的压力和困难。
大部分企业战略思维焦点是在外部,而不是聚焦企业内部找问题。
项目实施过程中往往只考虑项目利润企业效益,而把规范管理与工程质量放在其次考虑,寻找行业暴利机会。
将焦点聚焦在项目实施暴利机会的抓取是战略上的典型机会主义,与企业发展战略可持续性无关,与企业的竞争力无关,最终导致企业在同行业中淘汰出局。
同行业优秀企业模式分解
1.竞争型企业发展战略
(1)成本领先战略。
成本领先战略是以较低的生产经营成本或费用获胜,宗旨在于通过为企业建立低成本优势,从而谋求成本领先地位,应付企业面对的各种竞争力量;
(2)差异化战略。
差异化战略核心是以施工经营特色获胜。
即企业通过特色经营使企业的产品或服务成为行业内独一无二的,从而保证需求者乐意接受的特色产品或服务,为企业在行业内建立起一个特殊的市场地位,有效地保护企业不受或少受行业同质化竞争威胁冲击,使企业处于主动地位;
(3)集中战略。
集中战略即企业通过集中其全部力量满足一个特定的需求群体的方式,为自己建立防御威胁的体系。
对于相对实力较弱的企业更适合采用此发展战略。
2.稳定型企业发展战略
企业稳定型战略又称防御型战略或维持型战略,其特点是企业满足于已有的经济成果,只追求与过去相同或相近的目标,今后每年取得的期望值只有稍微的增长或者基本相同,这种战略的风险较小。
3.紧缩型企业发展战略
企业紧缩型战略也称为退却战略,其核心是想办法主动撤退,争取平稳渡过危机,伺机采取企业发展战略。
紧缩型企业发展战略分为3种类型,即转变战略、撤退战略和清理战略。
(1)转变战略。
是指企业虽然陷入危机境地,但还有挽救和值得挽救经营事业所实施的一种企业发展战略;
(2)撤退战略。
这种战略能保存企业实力,等到有机会时就可发动进攻。
选择撤退战略的主要方法有:
出卖部分资产,削减支出,削减广告和促销费用;加强成本控制,削减一部分管理人员,撤退出一些市场目标,将企业经营资源集中到企业的主导项目和核心市场上。
撤退战略包括放弃战略和分离战略。
当企业遇到很大困难,预计难以通过转变战略扭转局面或当采用转变战略失败后,企业就应采用放弃战略;
(3)清理战略。
又称清算战略,即企业无力清偿债务,通过出售或转让企业的全部资产,以偿还债务或停止全部经营业务,而宣告业务生命结束的企业发展战略。
清理战略分自动清理和强制清理战略两种,前者一般由股东决定,后者需要法律决定。
清理战略是所有战略选择中最为痛苦的决策,所以通常情况下是所有企业发展战略失败时采用的一种战略,在毫无希望再恢复正常经营时,早期清理比被迫破产好。
市场份额构成及同行业主要企业占有率
市场行业构成正如前面行业调研内容:
建筑行业范围广,企业数量众多,企业集中度不高。
我国众多的建筑业企业中,仅上市公司就达几十家,小型企业尤其是承包队更是数不胜数,仅就这一点来说,行业内现有企业之间的竞争就足够激烈,但由于规模的不同,企业之间竞争的项目环节也有所不同。
大型上市公司主要竞争于房地产建设、基础设施建设等大型项目的承包,小型企业主要竞争于建筑装饰等子行业或大型项目的分包项目。
就上述内容而言,一般小型企业大多数在当地从事发展。
目前企业主要也是在本地区从事发展,因有关联公司项目协助及领导人的知名度,企业业务量在本地区也只能为一般,业务量得不到提高主要因素为企业管理环节出现脱节管理,工程质量达不到优良工程,从而使企业在行业内知名度降低。
第二节企业分析
企业基本情况
企业在本地区的影响力及市场份额
企业在一、二线城市的影响力及市场份额
企业发展历程
1.企业创始阶段
2.企业调整阶段
3.企业跨越发展阶段
企业自身优劣势判断
1.优势判断
2.劣势判断
3.机会分析
4.风险分析
企业管理控制主要方向及措施
1.完善管理经营理念
(1)全面搜集信息。
当今世界是信息时代,我们要善于收集信息、甄别信息的真伪。
在瞬息万变的市场面前,要有处变不惊和随时应变的能力。
而掌握的信息越多,企业的决策就越准确,企业的应对就越快速。
因此,树立信息时代的正确经营观对企业的发展起至关重要的作用;
(2)及时把握机遇。
及时发现工程发包的信息来源、及时报名参加投标活动、及时利用一切条件宣传自己企业的实力形象、及时总结自己以及别人的中标和参与开标活动的资料,从中找出可以借鉴的东西,不能放过一切可以利用的机遇;
(3)学会利用计算机应用技术,掌握数据库的一般知识、预测分析的一般方法、电子信息搜集传输打印的应用技巧和网络技术运用。
在管理上运用计算机技术分析收集的信息,整合各部门的资源,提高效率和准确率以达到最佳状态;
(4)在实际经营活动中,要善于学习全新的经营理念、不同的价值观念对人的冲击、陌生的竞争环境和企业经营管理方式接踵而至,企业管理层要善于学习、消化新的知识,才能适应全新的环境要求。
这就要求企业在经营过程中善于及时总结经营经验,学习和掌握一般经营预测、决策、控制的方法。
2.加强企业文化建设
企业文化建设决定着一个企业的内涵和发展潜力。
在市场国际化的未来,大型企业之间的竞争必然是理念之争、品牌之争。
建筑企业品牌不只是一群产品,而是企业的精良管理、技术创新,企业的竞争实力,企业在市场上的公众认同形象。
企业必须牢固树立“诚信为本”和“追求效益最大化”的经营理念,并将之转化为企业文化,转化为商机,坚定不移地走品牌发展之路。
总之,企业的生存发展不是一朝一夕之事,而环境的变化也不是一成不变的。
在复杂的环境中,建筑企业需要不断地分析环境的变化,认清形势、认清自己,及时把握机会,弥补不足,适应市场的变化,进行合理的变革,才能不断增强实力,把握未来。
第二章节企业战略
第一节企业定位
企业宗旨
树立企业诚信形象、发扬团队精神、增强核心竞争力,让企业长期形成,有蕴涵企业内质,具备企业市场竞争优势,并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。
企业价值观
企业应具备自有价值体现,主要为企业市场竞争力、行业挑战、企业生存。
1.企业核心竞争力要素:
市场营销能力、项目管理能力和服务创新能力。
市场营销能力组成的具体要素是:
深入理解和准确把握业主意图的能力,即理解标书的能力。
项目管理能力包含组合社会资源能力、技术创新能力、风险控制能力等。
服务创新能力就是组合各种社会资源的能力,通过对已有资源的集成来实现。
服务创新能力包含制度安排、企业文化和最大限度地接近市场工作流程。
硬件环境容易被模仿,而企业的制度安排、企业文化等“软件”是难以简单复制的,因此成为企业竞争力的不可分割的组成部分。
2.行业挑战:
在建筑市场上,建筑工程施工项目的多少决定着市场竞争程度的大小,也决定着投标企业中标率的高低,同时决定着承包价格的高低。
作为建筑施工企业,面对众多的竞争对手,从心理上要树立敢于战胜对手取得胜利的信心。
要树立志在必得的信心和勇气。
有敢于打大仗的信心,也要有敢于接受失败的勇气和精神。
3.企业生存:
人才是企业发展的决定因素,企业的发展离不开人才的作用,人才的培养是企业发展壮大的根本保障。
在人才的培养上,形成阶梯状的人才梯队。
在配置上形成部门间的侧重安排,做到“人尽其才,才为我用”。
企业经营部门的人员配置应该是最强的。
对强与弱检验的标准应该是能够适应当前和今后企业生存发展的需要。
所谓强与弱,主要是指人员专业配备合理,既有建筑经济方面的人才、又有工程施工方面的人才;既有土建工程的人才,又有其他专业的人才。
经营人员需要的知识是多方面的,即与建设工程相关的法律法规、行业管理规定、市场经营、社会公共关系、心理学、计算机应用、建筑经济、工程施工技术、质量管理规定等等。
面对知识信息飞速发展的今天,时代要求我们要不断学习掌握新的知识,促使我们适应市场经济发展的需要。
企业精神文化
企业生产经营过程中,受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。
企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容,合并为企业意识形态。
企业精神从企业文化建设开始,大致有下列相互影响与提升的螺旋效应。
1.第一个阶段,无意识文化创造。
企业在创立和发展过程中逐渐形成一套行之有效,组织内部广泛认可的一些组织运营理念或者思想。
2.第二阶段,自觉的文化提炼与总结。
企业经过一段时间的发展,在取得一定市场进步或者成功的时候,就需要及时的总结和提炼企业市场成功核心要素有哪些。
这些成功要素在一定时期内具有可参考或者复制的一般性意义。
但是各种管理理念与工作方法交汇冲突,企业如果缺乏共同企业精神往往会发生内部离散效应。
这一阶段对企业而言最重要的就是亟待自觉的进行一次文化的梳理与总结,通过集体系统思考进行价值观的发掘与讨论,并在共同的使命和愿景引领下确定共同的价值共识。
3.第三阶段,文化执行与冲突管理。
壮大的组织规模和多元化的员工结构,为文化传播和价值理念的共享提出了新挑战,前期总结和提炼的价值理念体系如何得到更大范围内组织成员认同就成了这一阶段最为重要的事情。
从实践来看,企业在文化落地阶段应该遵循“从易到难、由内而外、循序渐进”的原则开展文化落地建设。
第二节企业战略目标
战略体系及达成目标
1.目标与范围
为促进企业发展,提高经营战略的科学性和执行力,防范经营战略制定与实施中的风险,优化公司经营结构,强化公司核心竞争力和可持续发展能力,根据《公司法》和《企业规范》等法律法规,制定本规范。
本规范规定了战略制定、战略实施、战略评估和战略调整全过程的控制要点。
本规范经营战略,是指本公司围绕经营主业,在对现实状况和未来形势进行综合分析和科学预测的基础上,制定并实施的具有长期性和根本性的发展目标与战略规划。
本公司的战略规划与战略管理,应遵循下列原则:
(1)强化核心竞争力。
在战略定位、战略目标设计和行动计划的制定过程中,应密切关注公司当前和未来的核心竞争力,配置或调整配置相关资源,确保核心竞争力的培育和提升;
(2)中短期相结合。
基于竞争环境的快速变化,本公司的战略周期分为中期和短期战略。
中期战略区间为三年,短期战略区间为一年,与公司年度财政相同;
(3)均衡的战略目标。
在设计和制定战略目标的过程中,应充分地、均衡地考虑客户、投资者、员工、供应商、合作伙伴和社会等利益相关方的利益,并以清晰的、可测量的指标来衡量战略目标。
在经营战略的制定与实施过程中,公司应关注下列主要风险:
(1)缺乏明确的经营战略,可能导致公司盲目发展,丧失发展动力和后劲;
(2)经营战略脱离公司客观实际,可能导致公司过度扩张或发展滞后;
(3)经营战略因主观原因频繁变动,可能损害公司发展的连续性,或者导致经营资源浪费;
(4)缺乏预算或预算编制不完整,可能导致企业盲目经营;
(5)预算执行不力,可能导致企业无法实现生产经营目标;
(6)内部报告信息不准确,可能导致决策失误;
(7)内部报告信息传递不及时、不通畅,可能导致风险失控。
2.地区行业地位目标
企业在本地区的发展,应把工程质量放在首位,健全企业管理环节,增创优良工程,从而使企业在行业内知名度提高。
3.国内主要城市行业地位目标
传播优秀企业文化树立企业在公众中的形象,增强企业发展影响力。
建立地区性知名企业,向机遇更多的一、二线城市发展实现做大做强企业,力争进入上市公司。
第三节具体企业战略
总体战略
建筑行业的重心将从业务承揽开始,企业市场部应积极探索业务组成,与客户沟通要做到诚实可信,让客户充分了解企业。
我们沟通角度的出发点必须是维护双方利益,“诚信为本,情义至上”的经营哲学为企业赢得市场。
企业创新战略原则:
各部门积极采取新观念,敢于探索发展。
讲求经济效益,重视工程质量、重视生存意识,事事谋求生存和发展。
要以“诚信为本,情义至上”的经营哲学为指导,“以情显义,以义取利,义利结合”。
最本质的内容,就是强调人的理想、道德、价值观、行为规范等在企业管理中的核心作用,强调在企业管理中要理解人,尊重人,关心人。
领导与职工、职工与职工之间互相关心,互相支持。
特别是领导对职工的关心,职工会感到受人尊重,自然会振奋精神,努力工作。
注重企业的全面发展,用愿景鼓舞人,用精神凝聚人,用机制激励人,用环境培育人。
建立同行业核心相关产业,提高核心竞争力。
树立企业公众形象和美誉度。
发扬企业文化,企业文化不仅在企业内部发挥作用,对企业员工产生影响,它也能通过媒体传播,公共关系活动等各种渠道对社会产生影响,向社会辐射。
优秀企业文化传播对树立企业在公众中的形象有很大帮助,企业的发展有很大的影响。
企业远景建立地区性知名企业,向机遇更多的一、二线城市发展实现做大做强企业,力争进入上市公司。
财务成本原则,财务管理的目标取决企业规划发展的总目标。
企业目标为生存、发展、盈利。
财务部门应充分考虑收支关系及偿还到期债务,应充分利用合理原则为企业提供低成本融资,筹集发展资金,降低资本成本。
要充分进行财务成本核算,充分考虑通胀及现金流短缺等问题,使企业利润最大化。
人力资源原则,企业应重视对人力资源进行有效开发、合理配置,充分去了解人力资源市场人才流动规律,应考虑行业与行业之间的差别,就建筑业而言,行业条件比较艰苦,年轻一代人都不愿意从事此行业基层工作,人力资源部目前就应该考虑到这个层面现象,充分去建设这部分的人才储备库。
部门领导根据战略规划应充分考虑人力资源部署、人员的甄选录用、合理配置,包括对录用人员的岗位培训、思想道德教育、调动工作积极性、提高文化素质等。
要知道员工就是企业财富,建筑行业而言包括基层队伍的建设必须纳入人力资源管理。
企业文化原则,企业必须拥有企业精神传播平台渠道。
企业首先要建设一个打通内外,联系上下的传播平台。
所谓打通内外就是要发挥好文化对内凝聚人心,对外传播形象的作用,既要在内部传播,更要重视对外的展示。
所谓联系上下,就是要建立一套高层与员工能够平等互动沟通渠道。
文化建设对企业而言是一个没有终极答案的建设过程。
关乎企业生存与发展的核心命题对企业的领导者而言是一个需要不断思考,不断总结,不断否定与肯定的过程,任何一个阶段性总结和提炼并不代表着企业的经营者们掌握了全部真相或绝对真理。
一个健康的组织一定是有一个“活的”文化体系与之相伴相生,这个活的文化体系并不具备自动进化的智能,需要企业持续不断的进行系统思考,并根据组织内外环境与组织发展需要进行文化更新、进化、甚至是再造。
文化建设进程是企业主动进行的一次从实践到理论,进而理论指导实践的一个过程,文化落地阶段正是理论(总结提炼的文化思想体系)指导实践的过程。
只有牢牢把握企业精神核心,企业精神建设才不会出现大的偏差或者失误。
企业组织战略,根据企业现有规模状况,企业也只适合线形管理模式,但企业现有状况实际情况是没有明显企业组织。
根据目前企业状况,部门健全性差,部门与部门之间配合度差,相互沟通少,信息传递不流畅。
以上因素会给企业带来管理效率低下,甚至造成人员配备、物资供给浪费。
考虑新战略的制定,建议企业将来实行矩阵管理模式。
提高企业部门之间的沟通,考虑到矩阵模式带来的指令重复或者指令相互之间有冲突,企业管理层可以明确以纵向或横向指令为主,指令发生矛盾时按管理层规定主指令方发来指令执行。
网络时代战略,企业应充分重视网络时代的发展。
对于企业来说,网络是企业很好的推广平台,可以提升企业形象、传播企业文化和处理公共关系等。
网络不仅能够使企业冲破市场壁垒,降低物资交易成本,更新交易手段,甚至能够影响地区贸易。
因此,在信息化、网络化推动下,传统企业利用何种战略来改变传统的生产和经营方式,影响现有服务和推广模式是关乎企业自身未来能否在国内行业竞争中赢得主动和优势的关键所在。
现有企业竞争不再限于传统的行业模式等方面,已逐步转向互联网这个平台。
随着网络技术的普及,上网人数逐渐增多,网络交易开始大众化,网络这个平台也成为各大企业的必争之地。
企业能否利用好网络,做好网络推广及宣传,直接影响着该企业未来发展。
近年来,电子商务发展迅速,如何在这个以网络为基础的行业里获得成本优势,开拓市场,这也成为企业必须思考的问题。
我们可以通过网络查收资料、查阅信息、了解行情。
可以通过网络信息的了解为企业做决策提供参考。
员工可以通过网络查阅学习资料,提高自身素养、增强工作能力。
这里更需要提醒企业采购部及物资管理,网络对贵部门的帮助是巨大的,望贵部门一定要重视起来。
核心发展区域及核心市场竞争力战略选择
1.现有核心发展区及市场竞争力措施
企业现有核心发展依靠关联公司在本地区投资目标,建议董事长给予下属企业(建筑公司)新的发展机遇,企业要以此为契机,根据企业宗旨:
树立企业诚信形象、发扬团队精神、增强核心竞争力,让企业长期形成,蕴涵企业内质,具备企业市场竞争优势,并锻炼企业在以后进军一、二线城市环境中能够取得主动的核心能力。
企业发展离不开健全职能部门和稳定机制,借此机遇企业应建立健全各职能部门(特殊部门自主经营、优先服务于企业)。
建立服务于企业的稳定队伍,严格把关工程质量,真诚服务业主。
每位员工应明白质量是企业命脉。
建立稳定的供应商及通过公司现有的行业地位及物料消化能力,建立底层本融资市场(成立物资部门)。
关于市场竞争力措施,企业有关部门必须进行详细财务成本及收入分配核算,应注重每项工作的财务成本核算(编写资料,提交领导层开会讨论并现场记录讨论内容及结果,形成相关文件提交领导审批),公司内部各部门要做到开源节流(这直接关系到每位员工福利待遇),业务开展与业务实施要果断有效处理相关费用支出(具体处理方式可以通过公司内部课程函授)。
人力资源就是企业财富,特别是基层技术工种,企业收入分配上应倾向基层劳动力,利用经济措施提高工程质量、规范施工工艺流程、节约材料的使用(材料管理使用与管理不到位使用,装饰项目中浪费占比大约为工程总造价5%-15%),通过经济措施提高工程质量在管理措施中也有明确。
企业通过劳动力费用提高占比与规范施工材料使用占比进行财务成本核算就可得出相应结论。
2.未来三年至五年核心竞争力与核心市场选择
企业经过本地区炼化并取得卓越发展后,将来企业应提倡远景规划,在本地区施工中锻炼自我,地区市场形成一定美誉度后,用自身实力开拓周边一、二线城市市场。
第三章节企业职能战略管理
第一节战略制定
企业战略委员会的职责
公司在董事局下设立公司战略委员会,履行下列主要职责:
1.负责研究拟订经营战略;
2.对公司重大经营方针、投融资方案和《公司章程》规定的其他有关重大事项进行研究并提出建议;
3.对前述两款事项的实施情况进行监督检查。
战略委员会的组成
公司战略委员会由董事局主席、总裁和主管市场开发部、项目管理部、物资部、财务部和人力资源部等工作的高级管理人员组成,主任委员由公司总裁兼任。
总裁办是战略委员会的执行机构。
战略委员会成员的选任资格,应符合下列条件:
1.有较强的综合素质和实践经验;
2.熟悉、掌握公司经营的关键要素;
3.符合有关法律法规和《公司章程》规定的任职资格和选任程序。
战略委员会在战略制定、实施、调整过程中,可以借助中介机构和外部专家的力量为其履行职责提供专业咨询意见。
战略委员会的决策程序
1.战略制定的基本过程,收集和分析各项战略情报。
总裁办组织市场开发部、项目管理部、物资部、财务部、人力资源部等专业部门分析相应的战略信息并由主管领导提交分析报告;
2.总裁办在各项专业情报分析的基础上,理清公司经营的主要机会和威胁;
3.总裁办组织测定、评估企业的各项综合素质和能力,摸清自身素质状况,明确公司本身的战略优势与劣势;
4.根据公司发展要求和经营远景,依据公司所面临的机遇和机会,列出所有可能达到的经营目标和战略方案;
5.根据股东、管理人员以及其它相关利益方的价值观和期望目标,确定战略方案的评价标准,并依照标准对各项备选方案加以评价和比较;
6.总裁组织战略委员会展开研讨,在充分评价和比较的基础上,选定一个最满意的战略方案为正式的战略规划方案;
7.制定年度行动计划。
在战略会员会已确立的战略规划基础上,总裁办组织各部门制定年度经营计划,按照组织管理程序,签署目标经营责任书。
战略规划方案内容
本公司的战略规划方案,应包括但不限于下列内容:
1.公司经营环境分析:
应包括宏观环境、国内外市场形势、技术发展趋势、主业市场分析等;
2.公司竞争能力分析:
应包括公司经营状况、基本发展条件、主要技术经济状况和核心竞争力分析;
3.总体发展战略分析:
应包括战略优势和劣势分析、战略机会和威胁分析、备选战略分析和战略方针的界定;
4.战略目标体系分析:
应包括公司愿景规划、三年关键目标、当年关键指标的界定;
5.关键职能战略行动分析:
应包括业务、技术、项目实施、财务、人才等方面的策略和关键行动。
战略制定注意事项
1.应
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