物流案例与实践自考模拟题五含答案.docx
- 文档编号:3147430
- 上传时间:2022-11-18
- 格式:DOCX
- 页数:8
- 大小:104.71KB
物流案例与实践自考模拟题五含答案.docx
《物流案例与实践自考模拟题五含答案.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《物流案例与实践自考模拟题五含答案.docx(8页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
物流案例与实践自考模拟题五含答案
全国高等教育自学考试
物流案例与实践
(一)标准预测试卷(五)
案例分析题
一、案例材料:
TM公司与HR公司的合作
美国HR公司是一个大型家庭装潢用品零售商,在美国18个州经营着200多家仓储式店铺,平均每个店铺面积10万平方英尺,并提供2.5万种不同的商品。
其销售明细如下:
墙纸和装饰布料50%;
装饰辅助品25%;
灯光和电子装置20%;
家具5%。
HR公司是该行业的领袖企业,在800亿美元的家庭装潢零售市场中占有10%的份额。
预测表明,本年度,该市场销售额将达到1000亿美元,而HR公司将享有整个行业销售额的20%。
HR公司的主要消费者构成是:
专业装修公司40%;自主装修个体60%。
HR与专业装修公司的联系密切。
但是,目前专业装修公司的购买仅占HR公司10%的销售额,其主要原因是:
(1)由HR公司提供的递送服务被外包给当地的搬运公司来承担,由此而产生的费用通过HR公司又转嫁给了顾客。
递送一件家具通常要在HR公司对产品的要价上增加8%。
这种增加使得整个家具价格与竞争对手的要价仅相差10~30美元,而竞争对手提供了免费递送。
这种较近的价格差距和免费递送的心理作用,使得许多顾客到别处购买家具。
而且使用搬运公司有时会造成延误,不能满足递送承诺。
(2)HR公司的每一个店铺都有存货受到限制,无法展示所有品目,而且周转快的产品储备有限。
在所有的顾客订货中,通常只有7%能够从存货储备中得到满足。
同样地,如果一个店铺没有某一件特定的家具,该家具的订单就要被转移到地区仓库,从那里的存货中提取该家具,然后第2天才送到该店铺。
假定地区仓库中有储备,那么,家具递送可得性,或者说顾客可以取得家具的时间,是在原始订货后的2天。
如果地区仓库缺货,那么该件家具一般在5~7天内无法装运或提取,因为内部厂家的调拨或制造商的装运交付需要花时间。
TM公司是一家家具制造公司,其主要顾客是零售层次的经销商。
目前有2个制造工厂和6个地区配送中心。
一家制造工厂位于密执安州的大急流城(GrandRapids),而另一个位于密执安州的霍兰(Holland)。
位于大急流城的工厂生产纤维贴面的产品,诸如沙发、靠垫椅和躺椅之类。
位于霍兰的工厂生产木制的产品,诸如桌子和零星杂物之类。
6个配送中心遍布整个美国,其中有一个接近每一家工厂,它们通过销售代表用电子手段以及用电话接受来自顾客的订单。
TM公司的顾客中只有40%是用电子手段与其订货系统联系在一起的。
TM公司的制造厂通过销售预测来制定生产计划。
预测在装配前6个星期锁定。
3个配送中心承担全部的产品库存并维持最低的库存水平。
当库存下降到预定的最低限度时,进货订单就送往相应制造工厂。
其余的3个配送中心储备的只是一些周转快的产品。
当接受到顾客订单时,订单将被分配到离顾客最近的配送中心,如果该中心缺货,缺货产品就会从离该中心最近的配送中心中调拨或向制造工厂订购。
如果预定的产品是多品种,一直要到所有产品备齐后再装运。
以保证一次递送,顾客可以得到所需全部产品。
所有订单都经过配送中心处理,配送中心每晚检查汇总订单,设法进行整合装运,并选择合适的递送路线。
当最初被指定的配送中心的存货可得时,通常订货周期时间为3~6天。
内部配送中心之间的存货调拨通常需要2~3天,当一种产品向制造工厂延长订货时,在订货周期上需再加8~12天。
TM公司的原主要伙伴是HF家具公司,其销售额曾达到TM公司的25%,但是,由于HF家具公司出现了财务危机,其飘忽不定的订购正造成TM公司开工不足。
因此目前,TM公司急需寻求新的合作伙伴。
案例分析要求:
(1)你觉得TM公司与HR公司有合作的可能性吗?
说出理由。
(2)如果合作,请你说明TM公司现有的物流系统有哪些方面需要改进?
(3)结合案例试说明TM公司应对顾客存货处于低水平问题时的策略。
二、案例材料:
WQ公司的项目采购战略
WQ公司是国内十大港口企业之一,主要从事集装箱、原油、矿石、煤炭和粮食等货物的装卸作业。
近年来,进出口货物的运输向着散装化和集装箱化方向发展,特别是集装箱化的比例大幅度提高,国内港口集装箱的吞吐量每年都以30%以上的速度增长。
WQ公司为了适应现代化运输技术的发展,提高港口的吞吐能力,加快了港口基础设施建设的步伐,在未来五年港口规划中的投资近百亿元人民币,增加吞吐能力一亿吨,开工建设六大工程项目,其中建设所需的原材料中仅钢材和水泥的采购金额就达到1亿元人民币,占每年投资总额的15%左右。
公司项目建设提出的目标是要使项目达到“质量优、工期短、投资省”,因此,项目采购的成功与否将决定项目质量、工期和投资成本。
WQ公司项目采购供应的业务流程如下:
工程计划管理部门的项目主管负责审批施工部门提报的项目物资需求计划、物料控制部门汇总各施工单位的物资需求计划、根据项目的施工进度计划、物资的需求时间、物资的采购周期、采购提前期、安全库存等因素,由物料控制员对供应市场进行初步的分析,制定采购计划提报给采购部门;采购部门的采购员向公司指定的供应商(每年选择一次合格供应商)发出询价单或者发布招标广告,以公开招标、邀标、竞争性谈判、网上公开竞价、传真电话询价比价等方式进行采购。
物料控制部门和仓储部门对到货物资进行验收;财务部门为供应商支付货款;仓储部门根据供应计划为各项目施工部门供应施工物资,并办理各种物资的领料手续。
H先生是物资采购计划与库存的控制员,在这个公司的两年工作时间,他总结了几条对于采购工作所应遵循的原则。
关于采购策略,他觉得对于钢材大批量的采购是不合适的,应该是小批量、多批次的采购,减少采购批量,增加采购批次。
这种方法最关键的地方是确定采购批量的大小。
但是仅仅确定采购批量是不够的,虽然这个批量能保证为项目提供所需材料的同时也使库存数量得到减少,但不能有效地规避市场价格剧烈波动带来地库存损失,所以在确定采购批量时还要考虑当前的市场价格和价格变化的趋势。
案例分析要求:
(1)画出WQ公司项目采购供应业务流程图。
(2)根据WQ公司一年一次选择和评估供应商的做法,分析公司应该如何选择和评估供应商?
(3)为了规避市场价格波动的影响,除了确定合适的采购批量,还可以采取什么样的采购策略?
三、案例材料:
TC公司的困境与出路
TC饮料公司是著名饮料生产企业,下属有多个品牌,品牌下又派生不同口味、不同包装的各种碳酸饮料。
产品销售区域除天津外,还覆盖河北、内蒙古等地,仅在天津本地的年销售额就超过一亿元人民币,客户近两万家。
TC公司市场的SWOT分析如下:
优势:
TC公司的目标消费群为20岁以下的年轻人,市场定位准确;
回避竞争对手现有渠道,占领终端零售渠道,渠道更稳健;
携品牌优势,容易获取消费者认知;
口味既有激爽感觉,又不失清新的感受,市场认可度高。
弱势:
TC公司是此种饮料的后来者,同类产品已在市场先入为主;
营销主渠道已被他人占领,直销的渠道运作繁琐;
终端渠道批量小,分销成本相对较高;消费者群体较窄。
机会:
越来越多的年轻人追求新潮;
竞争的生存环境使越来越多的年轻白领选择激爽的快餐饮食;
差异化定位终端,学生市场机会巨大。
威胁:
对手强大攻势压制着TC公司的生存空间;
替代品如统一、雀巢、娃哈哈等的蚕食鲸吞;
消费者对自然饮品的追求影响碳酸饮料的消费潮流。
TC公司经过长期的市场打拼,已经积累了丰富的市场运作经验,随着广告的大量投放和终端零售渠道的全面建立,市场推广工作变得容易,订单源源不断地增加。
但与之相配套的仓库管理、物流配送管理的水平却依然保持原来小规模订单的配套水平,致使客户的订单响应时间太长,24小时的送货承诺仅保留在口头。
TC公司采取直销的模式,选择小型零售商作为合作伙伴,最小7件的订单起点,已经让公司作出了痛苦的抉择,但还是抬高了小零售商的合作门槛,令许多小零售商痛苦不堪。
TC公司多年的发展,已经在天津建立了近两万家零售商的经销商网络。
相对于其他对手公司,TC公司的经销商规模小、资信差、分散、管理水平差,这样的小客户给物流配送带来很大的不便,每个1吨车平均10个以上的配送地让物流合作伙伴几乎无法操作。
但是这样的客户TC公司又不能轻易地抛弃,毕竞积少成多,况且对TC公司又有很好的宣传效果。
TC公司将物流配送过程分为出厂、移库、入库、库存、出库、装卸、市配几个环节。
分段看,TC公司每一段的成本控制都是很到位的,从总体上看成本不少。
正是因为TC公司将物流的环节割裂开来,不能实现规模效应,不能实现供应链合理设计,才造成了分段测算成本低,整体效果却很差的结果。
在TC公司过去的时间里,由于内部系统分割,配合欠默契,使得一些问题长期存留。
一个本来很简单的问题,可能会因为涉及销售部、配送部、电脑部、财务部等不同的部门而变得复杂和难以解决。
案例分析要求:
(1)结合案例说明SWOT分析方法的应用。
(2)说明SWOT分析方法的实质。
(3)针对TC公司目前的问题,请分析其可能面对的更严重的问题。
(4)请分析TC公司订单响应周期较长的可能原因。
四、案例材料:
DF公司配送中心的拣货作业
DF公司是一家主要经营食品的大型国际连锁店,2003年进入北京市场,由于其独特的经营理念,连锁店发展迅速,目前在北京的分店已有近百家。
其中,北京配送中心负责北京所有分店的配货与送货,日均出量约50000箱,管理人员15人,工人约60人。
配送中心的中心仓库长170米,宽60米,建筑面积10200平方米。
其中常温库8000平方米,冷冻库500平方米,冷藏库1500平方米。
收发货平台可容纳近40辆车同时装载。
中心的管理采用RF(无线终端扫描技术)并结合仓库管理系统(WMS)进行运作。
仓库内采用立体横梁式货架结合流利式货架存储货物。
中心的搬运设备包括前移式叉车、电动托盘拣选车和电动托盘车。
货物的储运采用欧式托盘,笼车则作为拣货及运输时的容器。
中心仓库的拣货的方式有三种:
低位拣选即拣货员在地面拣货,只从货架的一二层拣货;分区拣选是将店铺订单按照干货、冷藏、冷冻分成三个区域拣选,不同区域的拣货员分别在三个区域拣选,最终合作完成整张订单的拣货;定量拣选即对于量大的区域,如干货区,拣货任务被分成了若干个拣货段,系统按照一个拣货员对应一个拣货段的规则将拣货任务分配下去。
整个的拣货流程如下:
一张店铺订单由订单系统导入到WMS系统,WMS系统将该订单按照干货、冷藏、冷冻分成3个区域拣选任务,同时将每个拣货任务按照每4个笼车的体积标准分为若干个拣货段子任务。
拣货员输入员工号及密码进入WMS系统,此时每个拣货段的子任务则由RF传输到每个拣货员的车载终端上。
拣货员按照系统提示领取笼车后开始驾驶PPT拣货。
拣货员开车到达目的拣货位,使用扫描枪读取货位条形码,如读取了错误货位,终端则报错。
拣货员按照提示在拣货位拣取货物,在终端上确认,屏幕上会跳出下一个商品的当货界面。
当该拣货段结束后,终端屏幕上会显示该拣货段的拣货员所拣取的总箱数、笼车数供拣货员确认,拣货员确认后就在拣货标签上填写上述信息,并将标签粘贴在每个笼车上。
拣货员将拣完货的笼车按照系统的提示放到发货区。
终端屏幕上此时将显示下一个拣货段的信息。
当一张订单的最后一个拣货段的最后一个确认完成后,运输部的打印机则将该订单的送货单打印出来,这张订单的拣货结束。
拣货是一个繁琐的过程,经常会出现各种各样的问题,出现问题时这样解决:
如果拣货员发现货位上货物并非所拣货物即货位不准确,他通常选择“跳过键”,拣选下一个商品,此时拣货主管的手持终端就会报警,主管就会按照系统提示来到该拣货位调整库存。
如果拣货员拣取某个货位上的货物后发现该货位已经没有货物,他必须敲“清空库存”键。
如果拣货员发现货位上的货物已经过期,则可以取消该货物的拣选,该操作也会使主管的终端报警。
拣货员在码放货物时需注意上轻下重的常识,同时要将货物放在笼车的两侧,并且商标朝外,中间避免插货,这样做的优点是便于复核员的清点。
案例分析要求:
(1)说明该配送中
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 物流 案例 实践 自考 模拟 题五含 答案