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管理决策04
管理决策020904
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apptdc@cta.cql理论篇
不确定因素下企业的求生策略:
21世纪是变化多端的时代由此许多企业界的人士都在认真思考企业在不确定因素下的求生策略。
因此我们研究员也钻研到了这个问题中间……(P1)l案例篇
一则靠“提高整合力”来提高公司核心力的案例:
分析德隆的整个成长过程中发现德隆通过资本运作来整合产业以达到整体战略的实现“整合”成为其战略主线……(P2)上司和下属关系面面观:
公司的日常经营中上司和下属的配合关系直接影响到工作的进程以及进展质量……(P5)l操作篇
如何有效提升公司整体价值?
企业面对相关政策、法令的改变企业该如何有效地提升公司的整体价值……(P8)怎样整合各部门并增强企业凝聚力?
公司制定整体发展目标、实施发展战略相当重要如何才能增强企业凝聚力……(P8)l点评篇
娃哈哈——非常时期的非常提醒:
娃哈哈在同行中无疑是成功的而且还是中国成功企业的一个典型代表正因为如此分析其成功背后的一些不足对广大国内企业尤显建设性的意义……(P9)埃力生老总细说国营企业的民营化操作:
做私营企业5000万已经是很了不起了但做国企至少能做到100亿股份制改造后我即使拿1%也是1亿了……(P11)【理论篇】不确定因素下企业的求生策略21世纪是变化多端的时代由此许多企业界的人士都在认真思考企业在不确定因素下的求生策略。
因此我们研究员也钻研到了这个问题中间。
现在我们就将一般认为会有环境变化的事项列举如下:
1、经济成长的钝化以及产业结构的变化。
2、新技术的开发不易引进技术亦同样困难。
3、社会价值的多样化。
随着生活水准之提高消费者、劳动者之价值感将多样化。
4、中、高龄阶层逐渐增大。
5、发展中国家发展后的竞争挑战。
由以上事项与企业直接有关系的环境为:
6、竞争更加激烈化又将产生几种丧失国际竞争力的产业。
7、不确定性将增加。
在如此环境变化中企业将如何对应才能生存?
我们通过初步探讨达成了以下共识:
(一)通过企业合并达至多元化经营在低成长的产业结构变化状况下企业如要继续成长就得开发新产品这里重要的就是多元化战略。
如果看多看看美国的一些实例就明白了因为美国的大多数企业就是通过合并而达到快速成长的实例举不胜举。
如将已生产的产品与销售产品的企业收购或合并这样不会丧失规模利益。
也许很多人认为合并企业并不是一件好事但如果能模仿美国所采用的方式则:
合并后仍旧保有原有经营者并赋予自立性同时收购价格可使双方股东获得利益等等能有满足双方的条件时合并就会成功。
(二)多国籍企业经营:
为对应国内开放形势以及对成长的期望企业有必要对海外投资建立产销据点。
此时在国内所培植的生产技术及经营技术要有国际性的优势地位才是成功的绝对条件。
(三)竞争的关键因素:
在竞争市场上提高市场占有率的竞争战略较以往重要。
在高成长率的环境下低占有率的企业也可生存。
但在低成长之环境下低占有率的企业将难以生存。
我们要找出竞争战略中用何种竞争武器是关键因素。
首先什么是销售点这些因素将随时变化。
如电子计算机与其说它是零件的生产不如说是设计与行销策略更重要。
此外要算出投入多少资源方可使销售与利益获益更多。
这一点很重要包括价格战如要寻求何种资源投入最有效率就需要有创造性的新方法。
(四)组织的创造性:
今后如果引进国外新技术的新产品是件困难的事情时则要采取合并方式的多元化或是自己开发新产品因此创造性也是很重要的因素。
另外竞争战略还需要以独特的商品化、独创的营销策略、独创的技术来对应。
加之中、高龄阶层逐渐增大组织又步步老化。
因此要提供组织的创造性需将人事制度的年资方式改用为专业职位方式;同时切记组织结构的变化虽然重要但使组织的文化与风气具有创造性也是一件重要的任务。
最高经营者需要有这样一些领导力:
对创造性的关心亲身感受新机会以及实践革新的决策欢迎新创意的自由风气以及对失败的宽大胸怀并由此而形成组织之创造性风气。
(五)不确定的对应:
在不确定的应对策略中最重要的是竞争力要强。
因此上述策略为第一。
占有率最大的企业最具安定性。
其次有必要订定全天候型之计划。
不确定性之对应有两种重要方法。
第一就是逐步决定。
则将决定与执行分开例如具有强烈时髦性的衣裳之销售先出售一批立刻获取该市场的情报回馈到下一批及时修改策略。
另一方法是复数计划(Contingencyplan)对于具有高概然率的状况订定正规的计划;对于具有普通概然率的状况制定几个预备计划。
由此两种类的计划对情况变化可有迅速而完美的策略来对应。
【案例篇】一则靠“提高整合力”来提高公司核心力的案例迅速崛起的德隆创业于1986年前身是新疆的一个小企业10多年间德隆从无到有、从小到大。
各大研究机构为了研究德隆的发展经验都投入了不少的人力物力。
北京国富经济研究中心李建立博士曾几赴德隆的相关企业与德隆高层领导多次接触参与了新疆德隆集团企业发展战略、市场研究及管理咨询并著有《战略德隆》一书。
我们分析德隆的整个成长过程中发现德隆通过资本运作来整合产业以达到整体战略的实现其中“整合”贯穿于企业的扩张成为其战略主线。
整合水泥产业德隆入主新疆屯河之初屯河的水泥年生产能力为40万吨。
而在方圆60公里的地域内还有四、五家规模不等的水泥企业。
其中年产100多万吨的新疆水泥业“老大”新疆水泥厂与它相距不到50公里。
对于销售半径约为500公里的水泥行业来说“诸侯割据”的恶性竞争使每个企业都苦不堪言。
德隆有步骤地对新疆水泥行业实施整合:
首先通过投资技改、扩大产量提升屯河自身的竞争力;进而陆续收购周围一些中小水泥厂再对这些企业进行技改、扩产。
接下来2000年3月在德隆的撮合下天山股份和屯河股份达成协议:
屯河向天山出售部分水泥实物资产双方共同组建公司天山持有新公司51%的股权。
整合前的1999年天山和屯河的水泥年产量合计为250万吨;20__年这一数字将达到550万吨占新疆水泥产量的60%。
天山由此奠定了全国第三、西北最大水泥企业的地位。
整合“红色产业”新疆屯河是新疆的第二大水泥及其制品生产企业主业转型为以番茄、胡萝卜、红花、枸杞、葡萄等当地特色果蔬资源加工为核心的“红色产业”低成本收购了数家新疆现有资产质量较好的番茄酱厂,成为新疆最大乃至中国最大的番茄酱生产厂家。
为占领国内市场屯河于2000年11月通过受让股权方式控股北京汇源果汁集团公司充分利用汇源成熟的销售网络和经验进一步拓展果汁饮品的市场占有份额。
为打入国际市场屯河收购了一家有20多年番茄酱经营资历的外国销售公司并与世界知名的食品品牌——美国亨氏(Heinz)建立了合作关系。
屯河不仅迅速完成了产业结构的转型和升级而且取得了罕见的业绩:
公司的主导产业番茄酱产量已经占到了国内市场的85%、全球市场的10%成为世界第二大番茄酱生产厂商且生产能力已经跃居世界第一其价格的变动对世界番茄酱市场的价格产生着至关重要的作用。
德隆董事长唐万里把德隆发展“红色产业”的思路归结为:
以“产业国际化”为目标以“科研系统化、原料基地化、生产专业化、产品系列化、市场网络化”为模式以“抓住两头、整合中间”为手段。
整合“沈阳合金”德隆入主沈阳合金后盯住了合金材料的下游产品——电动工具以此基础形成了新的主导产品结构:
户外机械、电动工具、合金材料等。
1998年10月合金股份收购了星特浩(集团)发展有限公司持有的上海星特浩企业有限公司75%股权成功登陆上海滩。
该公司是中国电动工具产业的佼佼者属于德隆看中的那种“一流”企业拥有30多项专利技术产品产品100%出口。
公司生产的充电式电动工具产量已达世界同类产品产量的10%并占有欧洲同类产品市场的35%是目前国内最大的电动工具制造企业之一1997年在上海外商投资企业出口额排行榜中居第四位。
此后以星特浩为主体德隆展开了一系列整合电动工具产业的并购活动合金股份已占领国内电动工具市场60%的份额产品在欧洲市场的占有率达到20-30%公司净利润从1997年末的1860万元增长到1999年末的11847万元。
整合“湘火炬”1997年德隆受让株洲市国资局持有的湘火炬25.7%国有股权成为其第一大股东为其注入了发展“大汽配”产业的理念把单一的火花塞产品改变为一个以汽车刹车系统、汽车点火系统、火花塞、特种陶瓷等为主体的系列汽车零部件及其机电产品体系。
湘火炬也开始了它的整合行动:
收购新疆机械进出口公司拓宽了国外销售渠道;收购了最有威胁的竞争对手——美国最大的刹车片进口商MAT公司及其在中国的9家合资公司的75%股权从而获得了美国汽车零部件进口市场15%的份额;通过合作企业和美国EATON公司、CATERPILLAR公司商谈联合从事变速箱OEM业务为EATON和CATERPILLAR提供配套服务;和德国知名铸造公司EB商谈引进该公司的技术、管理以联合投资形式进行整合中国精密铸造业从而参与国际汽车零部件制造业。
编者点评:
追踪德隆的战略投资轨迹很容易发现德隆对一个传统产业的投资不是为了做一个产品而是为了发展一个产业:
进入一个产业不是寻求国内领先而是获得世界市场份额。
这种理念是德隆成功开发传统产业的重要原因。
从上案例我们可以看出德隆的核心竞争力是整合能力。
但德隆的整合能力不是天生的而是一大批高层专家的劳动成果和智慧结晶。
德隆是这些智力资源的投资者和组织者因而也成了这种智力资本的所有者和支配者。
德隆正是凭借所控制的智力资本实现对一个又一个行业的产业资本的整合。
他们的效益主要不是工业利润或商业利润而是整合利润主要来源于以下几个方面:
第一,闲置生产能力得以充分利用。
不少企业在德隆兼并以前生产能力并没有得到充分利用。
德隆进入后由于帮助开拓市场特别是开拓国际市场使企业的生产能力得以充分利用由此带来的利润即是整合利润。
第二避免恶性竞争减少不正当降价的损失。
新疆屯河和天山股份是两家旗鼓相当的大型水泥上市公司德隆控股屯河后将屯河的水泥厂卖给天山股份用卖得的资金再收购天山母公司的股权进而实现了对两家上市公司的控股。
德隆让天山股份重点发展水泥屯河股份重点发展红色产业仅此一项就为被控股的企业每年增加收益3000多万元。
第三控制国外销售网络增加网络收益和品牌收益。
合金投资的产品卖给外国销售商的价格是10元、20元而外国经销商在美国市场可能卖到90元、100元。
德隆通过合作等方式控制国外销售网络后所获得的销售收入就是带品牌的收入。
中国的电动工具在数量上占全球的70%利润只占不到1%就在于没有自己的销售网络就在于这种销售收入中不包含品牌。
第四在整个行业内推行最优企业的管理模式使整个行业的管理水平都达到最优企业的水平由此带来利润水平的大幅度上升。
德隆的整合策略是在目标行业内选择一两家最优秀的企业作为兼并对象然后通过这一两家最优秀的企业实现对整个行业的整合。
这样做的结果是最优秀的企业的管理模式在行业内得以推广。
第五被兼并企业协同效应产生的收益。
这一点在被德隆兼并的企业里已经很明显。
如对被并购企业进行资产补充以达到最佳规模经济的要求;对被兼并的同类企业进行生产能力的整合使产品生产工序更加专业化资源配置更加优化;对被兼并企业进行组织结构调整减少管理层次降低管理费用;将被兼并企业的科研开发集中提高效率。
所有这些都会产生1+1>2的效果。
经过以上分析我们可以很清楚的发现德隆独特的战略“脉络”即:
以资本运作为纽带通过企业并购整合传统产业为传统产业引进新技术、新产品增强其核心竞争能力;同时在全球范围内整合传统产业市场与销售通道积极寻求战略合作提高中国传统产业产品的国际市场占有率和市场份额以此重新配置资源谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者从而打造具有世界级影响力的战略投资公司。
上司和下属关系面面观在公司的日常经营中上司和下属的配合关系直接影响到某项工作的进程以及工作的进展质量以下是公司上司和下属之间的各种关系和分析员的一些评价希望可以给您一些启发!
一、配合默契型林总经理不愧为领导中的佼佼者他业务精通、办事果断、为人正直、仪表堂堂无论是公司的三个副总经理还是办公室的秘书和各部门的经理没有一个对他不是心悦诚服的。
每逢公司的重大决策林总事前都会认真征求下属们的意见并及时采纳合理可行的建议;林总下达的每项任务下属们也一定都会不折不扣地全力去执行他和下属之间的配合可谓是相当默契所以公司的运作十分成功办事效率和工作质量在同行中都是极有口碑业务也因此蒸蒸日上。
每次公司董事会上董事们对林总的工作总是褒奖有加。
评价:
林总经理之所以能在下属中享有这么高的威望依靠的并不仅仅是上司的权利因素更多的还是由他丰富的阅历、办事的魄力、民主的作风、正直的为人、不凡的气度等非权利因素决定的这往往更能使人从心底里产生由衷的钦佩进而自觉自愿地接受他的领导。
现代科学的管理方式就是要求我们的上司不断淡化权利因素强化非权力因素因此这种类型可谓上下级关系的典范。
二、协调互补型姜厂长是一位年届50的老同志他在工厂里已经干了30多年是名副其实的元老虽然他工作经验相当丰富但文化程度却不高勉勉强强算个高中毕业。
去年工厂转制成股份合作制后两名年轻的同志走上了副厂长的岗位成为老姜的副手。
这两位副厂长一个是本科生社交能力极强另一个是硕士研究生业务特别精通。
论知识学历、论管理水平、论创新意识他们均超过了老姜但是他们都非常敬重老姜能主动地为老姜的决策出谋划策。
作为一把手的老姜也深知自己的短处和两位副手的长处便让他们一个管供销一个管生产放手让他们负责自己一块的工作三个人协调互补合作愉快形成了一个颇具战斗力的领导班子。
评价:
在现实生活中并不是所有的上司一定都比下属强但相互之间只要能以公为重取长补短协调配合也照样能把工作搞好所以这也是一种比较理想的上下级关系。
三、亲密无间型张书记是一位性格豪爽的年轻领导他从来没有把自己身边的秘书小王当作下属来看待而是象朋友一样地真诚对待遇事喜欢与小王商量着办有什么秘密一般也不对小王保密工作之外还十分关心小王的生活前阵子就帮小王解决了他妻子的工作调动问题。
作为小王能遇到这样一位开明的、没有架子的、如此看重自己关怀自己的领导当然是感激不尽工作起来自然格外卖力甚至连张书记家庭生活中遇到的一些日常问题也尽心尽力去帮忙因此上下级之间的关系亲密无间得就跟朋友关系一样让其他同志非常羡慕。
评价:
就张书记和小王这对上下级而言能在工作关系的基础上成为相互关心的好朋友的确是一件难得的好事但作为上司不可能与每一位下属都形成如此亲密无间的朋友式关系这就会使其他关系一般的下属产生不平衡心理。
另外过于密切的上下级关系还容易在不知不觉中与朋友间无拘无束的关系产生不应该的混淆容易造成泄密、偏听偏信等不利方面。
再者假如上司和下属的性别不同更会让人产生不必要的误解。
因此这种类型的上下级关系看起来不错其实却并不科学有时就全局而言甚至是弊大于利的。
四、公事公办型马主任是一位相当严肃、相当正统的领导同志平时在办公室里他与下属们谈论的除了工作还是工作每逢办公室其他同志谈论工作以外的事情他总是顾自走开从不参与。
如果同志们谈论过火了马主任还会重重地咳嗽几声以示提醒大家便都赶紧住嘴。
因此办公室的下属们在背后都称他为“老革命”。
大家虽然都比较敬重他但也很少向他袒露心迹下属们与马主任除了八小时以内的工作关系外几乎是没有什么沟通和来往的他们之间完全是一种公事公办的上下级关系。
评价:
应该说这是一种无可厚非的上下级关系本来嘛工作就该有工作的样子。
处在这种关系之中的上下级只要都能以工作为重通常是可以很好地合作共事的。
但是把上下级关系完全建立在一种公事公办的模式上总令人感觉缺少了一些人情味所以作为上司如果能够再多关心一点下属的思想和生活状况那对融洽上下级之间的关系、进一步调动下属的工作积极性、推进工作上一个新的台阶是不无益处的。
五、绝对权威型杨经理是一位对待工作一丝不苟、要求极严格的上司但是对于下属的思想动态却显得关心不够。
一次杨经理叫办公室的办事员小毛复印一份材料小毛拿到复印室的时候正巧遇到公司的一个客户跑来要求帮忙复印一些合同和资料小毛考虑到他是公司的大客户搞好关系十分重要便主动让他先复印由于客户复印的材料特别多结果耽误了时间当小毛把复好的材料交给杨经理的时候便受到了批评。
小毛正想作一个解释可是杨经理严厉地打断了她的话说你不要强调客观理由了这点小事都办不好怎么做其他工作!
小毛受了委屈又无法与上司沟通只好闷在心里工作积极性便受到了影响。
评价:
这显然也不是一种理想的上下级关系因为在这样的上下级关系中上司往往比较主观甚至带有较重的封建等级意识他们运用的完全是权利因素的领导方式所以要求下属对自己绝对服从这就难免会使下属的工作积极性和创造性受到打击和压制虽然这样的上下级关系在一段时间里或一个特定的环境中是可以维持正常的工作秩序的但久而久之有能力的下属就有可能会产生逆反心理或者对上司阳奉阴违、或者干脆跳槽以求解脱。
六、关系疏离型黄部长是典型的爱才型领导他特别赏识部里几个能说会道、笔头拿得起的秘书平时有什么重要的工作都吩咐他们去做因此关系就显得比较密切。
问题在于并不是部里的所有同志都是才华出众的对这些下属黄部长与他们的关系就显得疏离多了。
在黄部长眼里小姚就是才智平平、印象不深的一位。
的确小姚是属于怕出风头的人当别人围着领导争相表现自己的时候他却默默地躲在一边干着自己份内的工作。
每次碰面他只会怯怯地叫一声黄部长就没有其他话了黄部长则朝他微微地点点头表示招呼他们的交往基本上仅此而已所以虽然他们已经同在一个部里共事有六年多了但相互之间的了解仍是十分肤浅的。
直到有一天小姚的一部中篇小说在一家全国性的文学刊物上获了奖喜讯传到单位黄部长才发觉原来身边还有这么一位貌似平平的才子呢。
评价:
可以坦率地说这是一种不太理想的上下级关系。
造成这种关系疏离的局面应该说上司和下属都是有责任的。
作为上司过于冷漠或者处事不公都会导致自己与部分下属的关系越来越疏远;而作为下属担心自己过于主动会不会使上司误解自己、同事猜忌自己继而对上司敬而远之更是一种不明智的做法最终吃亏的还是自己。
七、组织涣散型陈局长是个好好先生他在原来的单位与几位副手配合得还比较协调大家相互谦让少有冲突。
自从来到这个新的环境后他就感到有些力不从心了。
的确现在的两名副局长虽然都很年轻但都高傲自负、锋芒毕露、互不买帐他们在局里工作多年已经有较深的群众基础与上级分管领导的关系也十分密切因此根本没把陈局长放在眼里大小事情要么自己做主就定下了要么越级向上级分管领导请示。
因为有上级领导的默许陈局长对他们不便指责只好睁一只眼闭一只眼于是大家各行其是组织涣散。
对此陈局长表示自己负有主要责任但要改变状况实在是无能为力。
评价:
毋须讳言这是一种比较糟糕的上下级关系在现实生活中虽然不是主流但也不可否认有所存在。
处在这种关系的上下级之间不是出于公心以事业为重相互体谅相互帮助而是互不服气相互拆台其最终的后果必然导致一个单位、一个部门的工作处于停顿状态因此建议组织人事部门一旦发现有这样的上下级关系应该及时进行人事调整。
【操作篇】如何有效提升公司整体价值?
问:
自去年起企业的组织架构、经营发展模式及财税务规划等在公司法、证券法等修正及颁布下皆产生极大的变革与冲击。
面对这些种种外在的影响企业如何有效地善用各种方法来提升公司的整体价值?
答:
在全球经济结构快速转变之际产业正面临着全球化和产业分工的整合阶段企业如何充分掌握及创造企业价值的关键因素并对企业实际做出最有效地分配与运用以创造公司最大的价值是未来企业致胜的关键。
企业为维持商业运作需运用各种功能包括营销、销售、生产、后勤与客户服务等一串串的功能相结合形成维持企业基本运作的价值链。
由于产品生命周期缩短从产品发展设计、采购、制程、接单、运送至售后服务等整个价值链也为了应对快速变迁的市场必需压缩至最短。
企业本身的价值链同时要与上下游供应商、通路与顾客的价值链相连接才能构成一个产业的价值链。
透过价值链的关联性分析和对于产业现况剥丝抽茧的研究了解在产业中彼此的相关连结性进而寻找未来的发展策略期望能产生节省成本与创造新商机的2种价值。
尤其是价值链中环环相扣每一个环节又有无数的交易彼此作紧密互动。
面对信息化时代及高度竞争的环境企业已无法靠单打独斗、闭门造车来因应种种的挑战。
一般企业价值评估可根据4个结构面进行包括市场面、价值管理面、策略面、价值平台面。
市场面的范围涵盖竞争对手的经营成果、政府法令的规定、经济环境的变迁;策略面包括企业目标、执行步骤、管理方式、组织运作模式;价值管理面是借着市场占有率、财务报表、风险管理等方式的衡量结果来评定企业价值;价值平台面是指影响企业价值的因素包括创新、品牌、顾客、供应链、员工、商誉等。
一个企业是否具有价值除了本身要不断地创造价值、持续性的保持价值外更重要的是要将价值实现在财务报表上面。
因此21世纪企业的财务人员要了解如何表达企业价值必须更加重视未来性包括未来的收入及无形资产。
综观国内一般企业业者在追求企业最大价值之路尚有一段距离原因是很多企业是家族企业在经营者独大的心态下很难让企业的信息透明化。
因此管理者无法实时地获取足够的资讯作为决策往往造成企业快速回应的能力较弱。
另外创新研发能力不足习惯于客户提供样品的开发与制造所以国际大厂将订单移至我国内地或东南亚时公司的业绩就直线下滑。
此外组织内的从业人员行为随年资逐渐形成被动与僵化无法随环境的变迁更改思维自然对新观念和新方法采取排斥或抵制的态度。
这种种因素皆是造成我国产业无法全面提升竞争力的因素。
因此建议企业经营者及从业人员必须积极改变自己的角色扮演调整为学生的身份以再教育与终身学习的态度来增加新知识和学习新技术。
如此才能在知识经济时代创造出最大的企业价值。
怎样整合各部门并增强企业凝聚力?
问:
我受命于制定一个各职能部门年度的工作计划。
公司运作才一年多管理还不规范和健全想借此项工作进行整合增强凝聚力形成一个管理体系故领导倍加重视。
本人第一次制定类似计划故对制定的方法不甚清楚请教如何制定此类计划?
答:
在进行此类职能部门整合时首先你必须设定公司的整体目标、实施战略和发展方向。
所有职能部门必须有效发挥相应作用才能对公司的整体发展提供支持。
并且战略目标应该制定得尽量明晰易于量化。
当你帮助各职能部门制定计划时应该确保他们都已了解公司的整体发展方向及各自的目标如何密切配合公司的整体目标。
具体来说有以下几点:
尽可能清楚地界定每个部门的目标并将其最大程度地量化。
1、对应这些目标规范他们应承担的主要任务和职能划分。
2、不仅要赋予职能部门内部需要承担的任务还应让他们明确要与其他部门共同完成的任务。
3、针对每一项任务指出他们应该取得的成果以及相关的绩效考核指标。
4、明确如何对整个过程进行监控。
为确保各职能部门的计划能有效实施你还要与他们一起设计各部门主要流程。
流程设计有助于界定项目进程、相关人员职责范围、以及实施时间表。
然而在建立有效地组织机构时你不能仅仅自上而下地进行还需要自上而下地贯彻实施。
除了前面提过的目标战略和整体方向公司的最高层也要发挥强有力的领导作用。
这意味着他们要对公司的价值认识不断磨合调整;在重要的管理岗位挑选和安排合适的人
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