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tcl发展战略管理
tcl发展战略管理
TCL集团发展及战略管理
1. TCL进入IT产业有哪些优势和劣势?
优势:
(1)TCL在国内应经具有了广泛影响力的著名品牌。
尤其是在家电和通讯已经在国内被人们认可。
进入IT可以借助已有的市场,就像海尔当初一样,用空调做明星效应。
(2)它作为间接支持系统的遍布全国各地的家用电器销售网络。
IT如果做大则可以借助已有的销售网络渠道,节约成本。
(3)有营销、销售经验和企业文化基础。
在以往的实践中积累了大量的经验,可以在变化的市场中寻求机遇、应变挑战。
(4)GVA在技术、产品、制造、采购等方面的有力条件和支持。
(5)特色服务体系——“星光使者”。
建立服务网点,规章制度和管理体系,将服务产业化作为长远发展目标。
劣势:
(1)TCL主要是做家电产业的,进军IT这个陌生的产业,可能会因为路不熟而导致跨范围经营而对公司不利。
(2)对人才的需求短缺,TCL主要是做家电,若要进军IT,则对IT人才的需求比较大。
而人才的转型则是很困难的。
在李东生成立了TCL-GVC的时候,不能群龙无首,对于总经理的位置无人坐镇,充分显示了TCL面临的人才问题。
(3)与合作伙伴的不协调,导致IT成本投入过大。
它所制造的电脑成本居高不下,这与其他的电脑比起来自然面临着市场压力。
(4)对于技术方面,TCL同样缺乏IT所需要的技术,犹如鱼儿离不开谁一样,这样的实际与需要相脱节,这将会让TCL面临着其他IT行业的激烈竞争的压力。
(5)组织结构方面,TCL是矩阵式的组织结构,职能经理和经营单位之间具有重叠的而且矛盾的权利和责任,成员的接受双重的领导,再就是这样的组织运作起来比较的复杂,
2. TCL以PC为切入点进入IT产业是否正确?
它没有在原来的体系上发展PC ,而是与外资合作另起炉灶是否正确?
答:
正确,在97年PC全国销售350万台,而PC机就占了92%的份额,并且仍以91.2%的速度在增长,但是市场上有竞争力的厂家并不是很多,可以说市场潜力仍然是很大。
家用PC也是作为家用电器的一个重要组成部分,又是连接家电与IT是的一道桥梁,也就是说PC的先行者可以为以后的家电走向数字化、网络化打下基础,两者可以互补,相互促进,但是现在必须以现有的家电市场做铺垫,就目前来讲是有很大的前景.TCL以PC作为IT的切入点是在97年,附表图2会发现中国计算机市场是在逐渐的下降的增长率的增长过程,因此是可行动的。
与外资和作是正确的,当他在与Juko合作的时候,只是参股了5%,就成立了寿华科学园,这样
(1)可以利用外资来撬动杠杆,充分的利用了资源.
(2)另外一个方面可以降低经营的风险
(3)可以利用外资的技术资源。
3. TCL进入信息家电的时机是否成熟?
若成熟,应该如何进入?
4. TCL应在IT产业中全线发展,还是专注于某一领域?
应该在专注于某一领域之后,把某一领域做大做强之后,积累了足够的经验,拥有了足够的资本,达到一定的技术水平之后,在以以这一产业为支撑,继续在IT产业中全线发展,这就像是一棵树,首先要把主要枝干先长齐了,有了能够抵抗狂风暴雨的能力的时候才能枝繁叶茂,海尔当初就是这样发展壮大起来的。
再者,如果一开始就从事全线的发展,IT就像是投石问路,难免会有风险。
TCL目前情况是在缺乏人才、技术困难、结构不健全以及合作伙伴方面的缺陷都成为了TCL在IT方面发展所面临的难题。
因此应当以原定家用PC为切入点,创出品牌、建立好销售渠道,形成局部优势,这样能够以较少的资源,形成比较规模的产业群,比较好管理。
因此还是以专注于某一领域比较好。
5. TCL的IT产业组织构架该如何设计?
TCL的目前的组织架构目前组织结构方面,TCL采取的是矩阵式的组织结构,职能经 理和经营单位之间可能有重叠的而且矛盾的权利和责任,成员的接受双重的领导,再就是这样的组织运作起来比较的复杂,应当最好是改造成事业部型的组织架构比较合适。
对于TCL公司与其他TCL的IT企业采取一企两制的模式,自己的公司采用内部管理的方法,而对于兼并的企业采用控制股权、自制管理的方式去管理。
企业简介
TCL集团股份有限公司创办于1981年,是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售,集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。
A股上市公司。
旗下拥有三家上市公司:
TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技。
经过20年的发展,TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列,并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。
2012年成为全球第四大电视制造商(三星,LG,SONY)。
市场环境分析:
TCL的多元化市场地位分析:
TCL的多元化战略分析:
TCL的战略目标分析:
拓展国内国际市场“双轮驱动”战略,加强海外市场的占有率,实施全球化经营,重点发展向家庭和个人消费者的终端产品,主要产品领域建立全球竞争力,提高管理队伍的职业化水平,建立国际化的规范管理体系。
1、由大型家电、通讯制造战略拓展为互联网接入设备主流厂家和增值服务商,成为中国家电及信息产业的领先者,并把竞争优势扩展到海外市场。
2、在未来10年左右的时间里建立起世界级企业的核心竞争力,初步达到世界级企业的规模,在家电、通讯、信息和电工等支柱产业中争取国内同行业领先优势,每项产品的目标都力争进入国内同行的前三名;同时塑造TCL国际一流的品牌形象。
3、力争在未来10年使销售额再增长10倍,达到1500亿元,初步进入世界500强行业。
图示如下:
TCL的目前策略分析:
人力资源战略实施建议:
1、文化管理
分析现有文化,定义所需要的,全球化发展所需要的企业文化,确定所补足的“文化差异”。
业绩—同业绩挂钩或同能力挂钩的报酬计划;业绩管理过程;训练领导;开发技巧;
承诺—沟通;参与;发展合作,系列氛围;心里默契;
质量—全面质量计划;
顾客服务—关心顾客计划;
团队工作—建立团队及其业绩管理,报酬;
组织学习—增强智力资本和组织能力;
价值—通过定义价值、业绩管理、员工开发,获得理解、接受和承诺。
2、人才开发
我国对外开放的时间还不长,与国际接轨的市场经济体制正杂建设过程中,国际市场毕竟与国内市场有较大差异,因此,谙熟国际市场运作规律的高级国际化经营管理及技术人才成为TCL能否以较低成本进入国际市场的关键因素之一。
就TCL而言,公司属于探索型公司,它正寻求新机会,关注持续不断的发展,喜欢变动。
目前已经吸引了一批高素质人才,完成了一定的人才积累。
然而,为适应全球化发展战略的需要,现在更应注重战略性人才的开发,立足于外部招聘和内部开发培养相结合,形成发展员工的连贯的整体性框架。
与其相关的战略是:
(1)员工个人学习战略开发
(2)组织学习与学习型组织的开发
(3)知识管理、智力资本的开发
(4)培养、发展管理人员,情感智力开发
(5)战略性能力的开发等。
3、薪酬战略
薪酬战略受经营战略、组织文化、氛围、管理实践、员工类型以及原有薪酬体制等的影响,此外,市场状况和政府政策也会对薪酬战略产生影响,TCL在考虑薪酬战略时可开发恰当的财务和非财务奖酬体制以促进组织经营战略的实现。
基本原则如下:
(1)经营战略的要求,包括节约成本等;
(2)通过影响重要员工和组织的行为来提高经营绩效;
(3)有助于组织文化变革;
(4)确保组织得到、留住优秀员工;
(5)把组织核心能力和员工个人能力结合起来;
(6)强化组织变革;
(7)开发竞争性的薪酬机制;
(8)确保薪酬政策体现组织的意图和价值观;
(9)平衡对个人、团队和组织绩效的奖酬;
(10)发展能最佳整合财务、非财务奖酬和员工利益的全面薪酬机制;
(11)有助于组织在竞争激烈或动荡环境中保持灵活性;
(12)使奖酬政策满足个人需要和期望。
4、创新战略
弘扬创新性企业文化,尊重创新成果、尊重创新优秀人才、容忍失败,给优秀人才提供优良的工作环境,通过加大科研投入,大力开发高科技项目,提高各个产业的盈利能力,此外,TCL在一些“智力汇集地”如上海、深圳等地建立TCL工业研究院和博士后流动站,为TCL全面提升核心竞争力提供强大支撑。
生产运作战略实施建议:
1、全面实现彩电产业链纵向一体化
2012年10月13日,深圳华星光电宣布,该8.5代液晶面板项目提前三个月超越10万片的设计满载产能,9月份实现10.8万片,良品率达到95%,该项目正式成为国际一流的、海峡两岸产能最大的8.5代液晶面板线。
TCL集团全面实现彩电行业“面板+模组+整机”产业链纵向一体化,成为国内唯一一家具备上下游产业链优势的彩电企业。
未来,TCL还将持续贯彻“提升工业能力和技术能力,坚持全球化运营能力”的战略,进一步优化产品结构,提升品牌影响力。
同时积极发挥集团电视机整机业务一体化优势,有效增强整体竞争力。
TCL也将借助节能补贴政策拉动,加大LED、3D、智能电视等高端、高附加值产品的销售提高产品市场份额。
2、投资合肥冰洗战略基地
TCL集团日前与合肥市肥西县就建立冰洗基地签署合作框架协议,TCL拟将合肥市肥西县作为国内冰洗战略中心,投资建设年产800万台冰洗生产制造基地及冰洗研究院,达到设计产能后年产值200亿元以上。
合肥素有“家电之都”的美誉,地理位置优越,产业基础雄厚,周边地区汇集了大批家电知名企业,已具有完备的白色家电制造配套设施、产品研发、原材料和零部件采购、物流配送、人才储备等诸多条件,投资环境优良、成熟。
TCL十分看好合肥的发展前景,TCL合肥冰洗战略基地的建设,有助于TCL瞄准高增长的中高端市场以及出口市场方面发力。
TCL家电产业经11年业务调整以来,整合效应逐步显现,经营效率显著提升,2012年家电业务增长加快,13年继续保持上升态势。
TCL最新公告的十月销量数据显示,2012年前十月TCL冰箱、洗衣机销量增长达到28.96%和38.02%。
未来,TCL合肥冰洗战略基地的投产,将助力TCL家电产业的进一步壮大。
3、加快创新
在全球化背景下,产品的同质化不可能完全避免。
但是即使存在同质化也依然可以建立自身的竞争优势,关键在于创新:
技术、产品、经营方式的创新。
在TCL集团的成长经历中,始终将技术研发投入放在第一位。
12年TCL开发出创新性跨界产品icescreen冰激凌智能屏,引起市场广泛关注;TCL的智能家电产品全线通过目前最高级别的七星智商评测,同时被授予“智能电视产业推动奖”。
为了降低核心部件的成本,实现产业链的向上转移,TCL集团通过自主研发、集成创新方式打造了深圳华星光电8.5代液晶面板项目,构建了“液晶面板-背光模组-整机”一体化的完整产业链条,成为了国内唯一一家具备上下游产业链优势的彩电企业。
纵向垂直一体化产业链使得产品开发成本下降,新产品上市速度加快,提高了集团整体的竞争实力。
4、致力环保
2012年12月20日,TCL投资3亿元兴建的的“TCL环境科技新基地”在惠州仲恺高新区开工建设。
这是TCL继在天津投资建设家电拆解基地、在惠州收购“奥美特”进入危废行业、在汕头合资成立家电拆解工厂之后又一次重拳出击,TCL着力打造珠三角最大的家电环保产业,构筑家电绿色循环产业链的战略部署再次迈出实质性步伐。
TCL环境科技有限公司在2010年成立后发展迅猛,原有的工厂已不能满足其生产需求,经过1年多的前期筹备,新基地开工建设。
新基地占地13万平方米,具备工业废物收集运输、检测、储存交换、综合利用和处理处置等综合功能,年处理工业废物能力达10万吨,建成后将成为我国现代化工业废物综合处理的示范性基地之一,可解决众多电子企业、石化企业以及电路板厂所产生的大量有毒有害废弃物的综合处理处置难题。
新基
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