项目开发成本管理流程.docx
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项目开发成本管理流程
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1.文件目的
1.1规范集团项目开发的成本管理工作,有效制定建设项目目标成本,同时通过有效的管理使项目目标成本得以实现并对成本实施过程进行评估管理。
2.适用范围
2
2.1适用于集团开发的所有项目的全过程的成本管理工作。
2.2本指引中,有关责任成本的分解与管理,可基于集团组织能力的渐进提升作为。
3.术语和定义
3
3.1建安工程类成本:
广义的建安工程类成本构成包括主体建筑工程费、主体安装工程费、社区管网工程费、园林环境费、配套设施费等根据规划设计图纸而来,通过工程施工产生的成本(不包括临时设施、营销类设施建造成本)。
3.2非建安工程类成本:
成本构成中除去建安工程类成本之外的部分,包括土地获得价款、开发前期准备费、开发间接费、期间费用。
3.3项目目标成本:
是集团基于市场状况、项目定位及规划,结合项目经营计划,根据预期售价和目标利润进行预先确定的,经过努力所要实现的成本指标。
项目目标成本包含工程建安成本及其他各项成本数据。
在形成项目目标成本过程中,成本数据的测算有一个不断深化不断清晰的过程,体现为可研阶段成本估算→概念阶段成本估算→方案阶段成本测算→扩初阶段成本概算→项目目标成本。
3.4动态成本:
指当前项目实施中即时产生的成本,具体是指在目标成本的基础上产生的动态成本变化的数量及范围。
3.5责任成本:
是以项目目标成本为依据,按专业部门及岗位职责所建立的分工负责控制成本的管理方式,是成本管理控制体系的重要组成部分,涵盖至各责任部门/项目。
1)责任成本体系旨在明确专业职能部门及其内部岗位分工的成本管理职责,并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。
2)责任成本体系旨在加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通,形成分工负责、有机协调的责任成本体系。
3.6责任成本体系组成要素:
1)责任主体:
以集团工程技术中心、集团招标采购中心、集团战略运营中心、城市公司工程部、城市公司开发部、城市公司营销部、城市公司预算部、城市公司财务部为责任主体,在各业务环节区分主导部门和配合部门。
2)责任范围:
按项目成本发生程序或性质划分责任部门。
3)责任目标:
按集团成本管理宗旨,即以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力,并形成行业成本优势。
各个责任主体成本管理应以经济合理性、产品竞争力、行业成本优势为追求目标。
4)反馈指标:
以定量指标为主。
反馈指标的系列数值反映项目成本特性,单一反馈指标高低并不能如实反映成本合理性。
5)评价部门:
由相关部门就各自责任成本管理结果是否经济合理,是否符合成本管理宗旨,发表评价意见,并形成系统的项目责任成本分析报告。
3.7项目成本后评估:
指建设项目竣工及结算完成后,由总部成本管理中心成控部牵头,对项目发生的整个成本状况进行全面、系统的再评价,并将结论纳入成本数据知识库。
4.职责说明
4
4.1集团战略运营部
4.1.1负责组织项目可研论证工作;
4.1.2指导、协调招商管理部/城市公司营销部的工作;
4.1.3负责组织住宅项目(城市营销部)/商业项目(招商管理部)的产品定位策划工作。
4.2集团工程技术中心
4.2.1负责项目各阶段设计对接、审核审查等工作。
4.2.2负责根据集团成本管理中心的建议或设计限额要求编制各阶段设计任务书。
4.2.3在目标成本确定后,负责材料设备选择、现场变更的审查及监控。
4.3集团成本管理中心
4.3.1负责可研阶段的成本估算。
4.3.2在集团工程技术中心编制各阶段设计任务书时,负责提供成本控制建议或限额设计要求。
4.3.3负责概念设计完成后建安成本估算的编制。
4.3.4负责方案设计完成后建安成本估算的编制指导及复审。
4.3.5负责扩初设计完成后建安成本概算的编制指导及复审,整合形成项目目标成本。
4.3.6负责指导各部门、项目部实施目标成本责任管理。
4.3.7负责施工图设计完成后的施工图预算的复审、指导目标成本修订及复核。
4.3.8负责组织编制工程量清单、招标标底等。
4.3.9负责基于城市公司预算部对建安、销售设施及基础设施成本的监控,及集团总部财务部门对设计、管理、营销、财务费等其他费用的监控,整合监控动态成本发生并按月出具成本监控报告,确保目标成本动态受控。
4.3.10负责组织、指导项目竣工决算工作,并对结果进行复查。
4.3.11负责汇总各项目成本信息,建立并维护集团层面成本信息库。
4.3.12负责组织项目成本后评估工作。
4.4城市公司预算部
4.4.1负责项目进入工程实施阶段后,针对建安、销售设施及基础设施的动态成本监控管理。
4.4.2负责根据现场动态成本监控信息每月进行成本分析,上报集团成本管理中心。
4.4.3负责工程预算、进度结算,和竣工结算的审核及资料的汇总上报。
4.4.4配合集团成本管理中心进行成本后评估工作。
4.5集团财务管理中心预算部
4.5.1负责财务费用预算的使用控制。
4.5.2负责监控并预警设计、管理、营销、财务费等除建安、销售设施及基础设施以外的费用。
4.5.3配合集团成本管理中心成控部进行目标成本制定、动态成本监控等工作,除建安、基础设施及销售设施外的成本由财务部门监控,每月反馈相关信息给成本管理部,保证成本部门主责编制的项目动态成本月报能够按时、准确提报。
4.6责任成本监控管理部门
4.6.1责任成本的监控管理部门包括集团成本管理中心、集团财务管理中心,其中财务管理中心预算部负责监控设计、管理、营销、财务费等除建安、销售设施及基础设施以外的费用,成本管理部负责直接监控建安、销售设施及基础设施成本发生,并结合财务部门的监控数据,监控项目整体目标成本的变动。
4.6.2负责根据责任成本的执行落实情况统计考核数据,向考核组织部门提供。
4.7责任成本使用责任部门
4.7.1集团各职能部门、各城市公司都是责任成本的责任部门,对本部门责任范围内的成本、费用的使用进行控制管理,对发生的偏离情况及时发出预警。
4.7.2按月负责定期向成本监控部门提供成本费用执行情况。
4.8各级领导
4.8.1按照授权手册要求完成权限内成本估算/测算/概算、目标成本确定/调整、成本月报、成本后评估等事项的审核/审批。
5.工作程序
5
5.1项目拓展及概念草案阶段-可研阶段成本估算
5.1.1项目拓展阶段,对集团有意向参与拍卖或合作开发的地块,集团成本管理中心在接到集团战略运营中心提供的资料后完成《可研阶段成本估算报告》编制,经集团成本管理中心负责人审批后提交,并报备集团财务管理中心,相关数据用于编制《可行性研究报告》及领导决策参考。
5.1.2《可行性研究报告》通过后,可研阶段成本估算结论即成为该项目的第一版预控成本目标。
5.2产品定位策划阶段-概念阶段成本估算
5.2.1自土地获取后,由招商管理部(针对综合体项目)或城市公司营销部(针对住宅项目)牵头,开展产品定位策划工作。
5.2.2在产品定位策划阶段,各部门涉及成本管理的工作如下:
1)集团战略运营部、城市公司招商管理部/城市公司营销部:
牵头定位策划工作,协调成本估算等各项工作开展。
2)集团工程技术中心:
基于初定的产品定位结论开展概念设计工作,形成产品方案作为此阶段成本估算的输入。
3)集团成本管理中心:
基于初定的产品方案,深化可研阶段估算结论并形成概念阶段成本估算,经中心负责人审批后提交定位组织部门并报备财务管理中心,以供财务部门进行深化的投资收益测算,并指导下一阶段设计工作。
4)城市公司(城市总牵头):
协助进行成本费用的估算;提出项目发展中所需的临时设施(不包括承包商所需的临时设施)初步方案建议,协助进行临时设施成本的估算。
5)集团财务管理中心:
组织进行产品定位阶段投资收益测算,修正可研相关结论。
5.2.3产品策划的结论,包括产品概念方案、成本估算、投资收益测算、风险分析等,最终整合形成《产品定位报告》,由定位策划牵头部门按照《授权手册》的要求完成审核/审批。
5.3方案阶段-成本测算
5.3.1进入方案设计阶段后,集团工程技术中心在编制设计任务书阶段,集团成本管理中心基于前期可研/定位阶段的成本估算结论,结合初定的产品配置标准等,提出该阶段成本控制建议,纳入设计任务书。
5.3.2设计院提交方案设计成果后,集团工程技术中心组织评审,包括设计部门内审、相关部门预审和正式决策评审。
在预算环节,集团成本管理中心基于图纸方案进行建安成本测算,并比对设计任务书中的成本控制要求进行分析,形成预审结论。
5.3.3集团成本管理中心的预审结论提交正式决策评审会,评审人员从设计图纸质量、预期成本等方面综合评议,决策设计调整意见。
5.3.4方案设计成果最终确定后,集团成本管理中心组织修正该阶段成本测算,用以指导后续阶段设计。
方案阶段建安成本测算需报集团成本管理中心负责人进行审批确认,并报备财务管理中心。
5.4扩初阶段-成本概算
5.4.1进入扩初设计阶段后,集团工程技术中心在编制设计任务书阶段,集团成本管理中心基于前期成本估算结论,提出该阶段限额设计要求,纳入设计任务书。
5.4.2设计院提交扩初设计成果后,,集团工程技术中心组织评审,包括设计部门内审、相关部门预审和正式决策评审。
在预算环节,集团成本管理中心基于图纸方案进行建安成本概算,并比对设计任务书中的成本控制要求进行分析,形成预审结论。
5.4.3,集团工程技术中心的预审结论提交正式决策评审会,评审人员从设计图纸质量、预期成本等方面综合评议,决策设计调整意见。
5.4.4扩初设计成果最终确定后,集团成本管理中心修正该阶段成本概算,报集团成本管理中心负责人进行审批确认,并报备集团财务管理中心。
5.5扩初后-项目目标成本形成
5.5.1扩初设计完成,集团成本管理中心形成并确认该阶段建安成本概算后,整合以下各部门提供的成本数据,形成项目目标成本,各主要部门工作职责如下:
1)集团成本管理中心:
负责项目目标成本编制及总体组织协调各相关部门工作。
2)集团工程技术中心:
负责提供初步设计等各类工程图纸,进一步细化相应的产品标准;细化并提供设计费用预算。
3)集团战略运营中心:
负责编制商业筹备、商业推广及招商成本费用预算;
4)集团财务管理中心:
负责编制项目管理费用预算、详细的融资贷款计划、项目财务费用预算/等。
5)城市公司各部门:
配合集团的工作,提供基础数据。
工程部:
负责编制临时建设、临时水电/市政方案等方案。
营销部:
负责编制并提供营销、销售费用预算;开发部:
负责整理当地各项规费标准,编制并提报报批报建费用预算。
预算部:
负责费用测算、上下联络对接、数据汇总等。
5.5.2项目目标成本在形成过程中,集团成本管理中心应充分协调各部门工作并组织沟通。
项目目标成本形成初稿后,经集团成本管理中心负责人审核确认,提交项目目标成本评审会审议,最终报总裁审批确定。
5.5.3参与项目目标成本评审会的包括:
总裁、各业务中心负责人、集团总部成本/设计/采购/工程/计划部门负责人、城市公司总经理、城市公司开发部/预算部/总工室/工程部/营销部、明胜公司(涉及商业时)等。
5.5.4项目目标成本形成并确认后,由集团成本管理中心及时报送各相关部门/项目。
目标成本文件属于集团重要机密文件,各备案部门应当严守机密,未经总裁同意不得外泄。
5.6责任成本的分解、管理与考核
5.6.1根据项目一二级计划、可研阶段的成本估算,在项目正式启动后5个工作日内,集团成本管理中心即可组织各部门讨论填写完成总体《责任目标成本表》,初步确定各成本费项的第一控制责任部门、配合控制责任部门及相应的权重(如是完全责任,即属“作业成本”的,则权重相应为100%,否则应当划分权重以示区别)。
5.6.2在扩初设计完成后,集团成本管理中心组织编制《项目目标成本》并完成审批确认。
根据审批通过的项目目标成本,集团成本管管理中心负责提请总裁同意,召开专题会议讨论责任成本的分解,将结果填入《责任成本分解列表》,明确根据目标成本拆分的成本或费项科目的目标成本、允许调整的动态成本目标、使用控制责任人、考核部门。
5.6.3根据讨论确定的《责任成本分解列表》,集团成本管理中心、集团财务管理中心组织各部门及项目公司签署《目标成本控制责任书》,完善责任成本的成本目标、评价标准、考核部门等关键内容。
《目标成本控制责任书》在经过各自中心负责人审核后,由总裁正式批准实施,并备案、交底至相关的责任控制主体部门/人员。
5.6.4批准后的部门《目标成本控制责任书》作为责任成本考核的依据和基础,责任成本控制指标可纳入责任部门的年度KPI考核指标中,进行考核评估,可参照集团绩效管理方案落实实施。
5.7项目实施阶段—项目目标成本的执行(动态控制)
5.7.1项目目标成本获得批准后,即成为该项目的基本控制指标,对该项目各项开发工作具有指导意义,各项指标应于施工图设计任务书中明确并作为设计限价依据。
为保证各项限价指标的实现,必要时由可由集团成本管理中心指导限价核算。
5.7.2项目目标成本批准后,集团/城市公司各责任主体部门/人员的相关工作均须据此项目目标成本进行成本控制,不得有超出项目目标成本的情况出现。
各责任主体部门/人员对其主控的项目目标成本指标负责,如有超出项目目标成本指标情况发生,并对其控制、偏离情况进行及时的核算、汇总、上报、预警,于成本动态月报中体现。
5.7.3集团进行招标的合同金额原则上必须满足项目目标成本的要求,对于部分超过项目目标成本要求的招标合同金额,必须由成本管理部、工程招标部/材料设备采购部、城市公司对项目总成本是否满足目标成本要求进行评估审定,并在成本动态月报中即时反映;当不能满足总成本要求时,须上报批准。
5.7.4自目标成本确定后的下一个月,成本管理部协同财务管理中心预算部,开始在总部层面进行各项成本发生情况的监控,其中财务管理中心预算部负责监控设计、管理、营销、财务费等除建安、销售设施及基础设施以外的费用,成本管理部负责直接监控建安、销售设施及基础设施成本发生,并结合财务部门的监控数据,监控项目整体目标成本的变动。
5.7.5项目现场具体动态成本的管理工作由城市公司预算部承担。
每月度城市公司预算部编制《动态成本月报》,经城市公司总经理审批确认后上报总部成本管理部。
总部成本管理部综合各地项目动态成本的管理情况,定期编制报表报送决策层,直至项目全部竣工结算完成。
5.8项目目标成本的实施阶段―项目目标成本的预警调整
5.8.1项目目标成本获得批准后,后续动态实施成本金额原则上不得超出目标成本,如有突破,需重新审批确定。
其中针对建安成本、设计费用、营销费用的成本控制目标调整,详述如下:
5.8.2设计费用控制
1)单项设计费用超出目标成本值≥20%的,须由城市公司技术部发起目标成本变动审批(采用《目标成本变动审批表》,下同),经城市公司财务部、预算部审核,城市公司总经理审核,集团责任中心会签审批确定。
未经审批将不得进行该单项设计费用的付款。
2)设计费用总额超出目标成本值的,须由城市公司技术部发起目发起目标成本变动审批,经城市公司各责任部门会签后,报集团工程技术中心负责人审核,集团成本管理中心负责人审核,集团财务管理中心负责人审核,总裁审批确定。
5.8.3营销费用控制
1)单项营销费用≥目标成本值的10%的,须由城市公司营销部发起目标成本变动审批,依次经城市公司预算部审核,城市公司财务部审核,城市公司总经理审核,集团战略运营中心负责人审批确定。
2)营销费用总额超出目标成本值的,须由城市公司营销部发起目标成本变动审批,依次经城市公司预算部审核,城市公司财务部审核,城市公司总经理审核,集团战略运营中心负责人审核,集团成本管理中心负责人审核,集团财务管理中心负责人审核,总裁审批确定。
5.8.4建安成本控制
1)三级费用单项超出目标成本的,须由城市公司预算部发起目标成本变动审批,经城市公司总经理审核后,依次报集团成本管理中心审核,集团财务管理中心审核,集团成本管理中心负责人审批确认。
2)建安总成本超出目标成本的,须由城市公司预算部发起目标成本变动审批,经城市公司总经理审核后,依次报集团成本管理中心审核,集团财务管理中心审核,总裁审批确认。
3)涉及项目目标成本总额的调整情形有两类:
1)在动态成本执行中监控发现偏离,而需进行的目标成本调整;2)在以下项目节点制度性/强制性的对当前目标成本进行审查,发现需对目标成本总额进行的调整:
a.总包单位确定后
b.项目集中开盘前
c.项目预结算前
d.其他总裁认为需要进行的调整
4)项目目标成本总额的调整需由集团成本管理中心成控部根据审批结果发起,并编制《项目目标成本调整报告》。
报告内容除包括目标成本测算套表中的内容外,还需要在编制说明中特别说明本次调整较目标成本进行了哪些方面的调整,说明调整目的、调整依据,对于调整金额与目标成本进行对比等。
5)项目目标成本总额的调整报批与项目目标成本的编制报批一致,参见《授权手册》。
5.9项目竣工结算阶段――项目结算
5.9.1项目竣工阶段,由城市公司预算部发起工程竣工结算,编制结算计划,具体参见《工程结算审核作业指引》。
5.10项目评估阶段—项目成本后期评估
5.10.1资料归集
1)结算完成后,城市公司预算部将项目的所有相关成本基础资料(包括:
项目可研报告、目标成本测算表、该项目的各期动态成本分析、工程预算书、工程结算书、设计变更、现场签证等资料)进行整理,并报送总部成本管理部。
2)总部成本管理部结合城市公司预算部报送的资料,及本部门在项目过程中的成本监控资料,按产品类型和成本科目分别归集成本金额;并知会财务管理中心预算部负责费用部分(土地费用、管理费用、营销费用等除建安、销售设施及基础审视费用以外的费用)的归集,将实际发生额与目标成本作对比分析。
5.10.2综合分析
1)成本管理部负责对比项目结算与该项目可研报告中成本数据及制定的目标成本,评价投资估算、项目目标成本的准确、合理性,并分析该项目各期的动态成本资料,评价项目成本管理的科学合理性,总结其中的经验教训。
2)成本管理部负责对照施工图、竣工资料、施工总包合同、工程预算书、工程结算书等资料,分析开发计划、施工组织、工程承包范围变化,工程量变化、设计变更及现场签证、市场因素等对成本的影响。
3)成本管理部组织相关部门分析主要材料,尤其是影响外观的装修材料、影响使用的卫生洁具、门窗等,从其使用效果和耐用程度上,评价材料成本的合理性。
5.10.3项目成本后评估报告
1)成本管理部根据上述资料归集与综合分析应当形成《项目成本后评估报告(初稿)》,并提交各相关部门,各相关部门分别解释各责任成本范围内实际成本与目标成本差异的原因,书面提出改进措施。
2)意见收集初步完成后,成本管理部召集专门会议集中讨论成本差异的影响性因素,及各项应对措施的可行性。
3)项目成本后评估分析和讨论等基础工作完成后,成本管理部调整并修订为正式的《项目成本后评估报告》,报成本管理中心负责人批准后签发。
4)成本管理部将审批通过的报告抄送各部门/项目,同时纳入成本知识管理体系。
6.支持性文件
4.
5.
6.
6.1《设计评审管理作业指引》
6.2《成本优化与控制作业指引》
6.3《目标成本管理作业指引-方案阶段》
6.4《动态成本管理作业指引-施工图阶段》
6.5《工程签证管理作业指引》
6.6《工程结算审核作业指引》
6.7《项目成本后评估作业指引》
7.相关记录
7.
7.1《动态成本月报》
7.2《成本测算套表》
7.3《目标成本预警书》
7.4《目标成本调整审批表》
7.5《责任目标成本表》
7.6《项目成本后评估报告》
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