组织行为学案例-华阳公司的人才工程.doc
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案例2:
华阳公司的人才工程
华阳公司是一家有40多年历史的大型高科技企业集团,主要从事有线电视宽带网络系统、家用电器、电子政务和电子商务软件等的开发、制造、经营和服务。
公司目前拥有总资产17.82亿元,职工5200余人。
20世纪90年代中期,由于内外环境的变化,公司发展陷入困境。
以王华秋为总经理的新一届领导班子上任后,提出了“第三次创业”的发展思路。
为尽快走出困境,公司详细规划了人才战略、科技兴企战略以及其他改革战略。
在这些战略中,人才战略又是基础战略,人才战略能否见到成效将决定公司能否持续、快速、健康发展,也关系到企业其他战略的实施,进而影响到公司的长远发展。
公司领导在企业经营管理实践中深刻地认识到人才是企业的宝贵财富,是推动企业改革发展的中坚力量。
培养和造就一批科研、生产、经营和管理人才,成为企业落实科技兴企战略和人才战略,实现跨世纪发展目标,加速企业发展的重要措施。
公司领导以战略的眼光决定于1999年开始全面实施“人才工程建设计划”,努力建设一支适应企业发展需要的、具有良好职业道德和业务素质、结构合理的员工队伍。
一、人才工程的内涵
人才工程是实施科技兴企战略和人才战略的一系列机制、策略、微观操作办法和过程的总称。
它既是一系列机制的有机结合,也是人才培养的长期过程。
其具体涵盖以下几个方面:
人才工程长期和短期相结合的规划体系,以开发和创业为主导的人才吸引机制,以市场为主导的人才引进机制,公平、公正、公开、科学的人才选拔机制,专业性的人才评审机制,科学动态的人才管理机制,物质奖励和社会价值相结合的双重激励机制,以培养和使用为主导的多元化人才培育机制。
人才工程贯穿了人才的组合策略,人才的选拔、培养、使用、储备策略,人才的流动策略等三种基本的人才策略。
(1)人才的组合策略。
人才资源充分发挥效能不是简单的一加一等于二,而是个最佳组合问题,而且这种组合需随企业发展不断调整。
充分认识到人才组合问题,抛弃了传统的多多益善的人才观,在企业发展过程中,对人才的最终需求,必须根据企业的业务、产业的发展状况调整人才组合(包括专业组合、年龄组合、职业组合等),才能更好地适应需要,不至于造成人力和财力的浪费。
(2)人才的选拔、培养、使用、储备策略。
企业的快速发展,主要是在产品的开发上,做到了生产一代,研制一代,储备一代。
同时,在人才的选拔、培养、使用和储备上也是这个基本策略,并且在具体的方式方法上不断创新,使人才队伍永远充满生机和活力。
(3)人才的流动策略。
主动地实施人才流动策略,将不适用的人及时淘汰或待岗,以产生空位吸引和引进急需的人才。
通过引进人才带来信息,更新知识,改善人才结构,形成新的组合。
同时,给留用的人才造成一定程度的危机感,使他们更积极地、创造性地开展工作。
企业通过这种合理的人才流动,实现人才能量的交流,达到人才资源的最大的优化组合和升级。
二、实施人才工程的主要做法
1、人才工程长期规划和短期计划体系
(1)长期规划
在全面提高科研、生产、管理和营销队伍整体素质的基础上,重点实施科技、管理人才队伍建设和工人技师人才队伍建设计划:
用5-10年时间,培养和造就科技人才400名,经营管理人才400名,工人技师人才200名。
即到2010年达到公司需要的各类优秀人才1000名,人才类别齐全,专业结构合理的目标。
(2)短期计划
1999-2001年达到的目标:
科技人才136名,经营管理人才136名,工人技师人才36名。
2002-2005年将达到的目标:
科技人才200名,经营管理人才200名,工人技师人才100名。
2006-2010年达到的目标:
科技人才400名,经营管理人才400名,工人技师人才200名。
2、以开发和创业为主导的人才吸引机制和以市场为主导的人才引进机制
在人才吸引和引进方面完全与市场接轨,对急需的人才完全按人才市场机制运作,实行高投入、高激励,高风险、高回报,取得了显著效果。
2000年以来,公司为吸引、培养企业发展所需的人才,加大了改革力度,分别对博士、硕士、本科等高层次人才提供了有竞争力的薪酬、住房、保险等福利待遇,并对技术骨干及科研开发项目突出者,给予重奖,使一批为公司发展做出贡献的优秀员工得到了较为丰厚的回报,以之鼓励有远大志向且开发能力强的人才投入到科研开发,进一步巩固企业的科技领先优势。
公司制定了《应届高校毕业生待遇标准和考核管理办法》、《引进高层次专业技术人才及科研成果、项目的暂行办法》。
根据企业的发展需求,每年从全国三十余所重点高校招聘优秀毕业生200余人,并通过猎头公司、全国人才服务网等机构,从社会上招聘了一批公司的核心和急需的专业技术人才,充实到公司的科研、管理部门。
公司制定了详细的考核评分标准,对新员工进行试用期、见习期、合同期的考核和年度绩效考核。
根据考核结果,确定相应的待遇标准和年度嘉奖;实行末位淘汰制,从近几年的情况来看,淘汰率达到15%左右,形成了有效的竞争激励机制。
同时,随着企业向新产业进军,不断扩大经营范围,又创造出许多具有挑战性的创业机会,有开拓进取精神的创业人才也可以到公司投入新兴产业,形成了“以创业吸引人才,靠人才创建新业”的良好氛围,在华阳,人才的才能得以充分发挥。
公司在积极引进人才的同时,实行“不求所有,但求所用”的开放原则。
放宽政策,简化手续,建立了吸纳人才的绿色通道,采取兼职、咨询、讲学、科研和技术合作、技术入股、投资等多种形式,积极吸纳人才特别是高层次人才和公司紧缺人才。
3、公平、公正、公开、科学的人才选拔机制和专业性的人才评审机制
为实施人才工程建设计划,集团公司成立了人才工程办公室,负责各类人才的选拔、推荐、组织评审、管理考核、联系服务等具体工作和日常工作。
公司聘请有关专家和职能部门的专业人员组成了专业评审委员会(包括科技人才评审委员会、经营管理人才评审委员会、工人技师人才评审委员会),负责对各类人才的评审。
各类各层次人才的选拔、推荐、评审每年进行一次,每次选拔、推荐、评审都不断改进、完善,力求更加公平、公正、公开、科学。
对于选拔、推荐、评审程序采取自下而上的方法进行,严格掌握条件,坚持“民主、公开、平等、竞争、择优”的原则,采取各单位推荐、领导推荐、专家推荐、群众推荐、个人自荐、组织人事科技部门推荐等多种推荐方式相结合;由办公室汇总,提出评审名单后,经各专业评审委员会评审报集团公司审批。
从2002年开始,对申报入选的人才工程的人员在原有的程序上增加了现场评审和现场答辩,真正做到“民主、公开、平等、竞争、择优”,做到了优秀人才的评选有标准、有制度、有办法,收到了良好的效果。
4、科学动态的人才管理机制
对人才工程管理,公司进行了严密而细致的分工,实行集团公司和二级单位两级共同管理,公司主管领导和单位第一负责人具体负责,公司第一把手对人才工程的实施管理负总责。
人力资源部门负责人才的引进工作,根据公司人才工程的规划,每年有计划有步骤地引进有丰富经验的优秀人才和公司需要的各类应届大学毕业生。
“科技人才”的管理工作重点由人力资源部门、科技管理部门负责;“管理人才”的管理工作重点由人力资源部门负责;“工人技师人才”的管理工作重点由人力资源部门负责。
公司建立了“优秀人才信息库”,凡是公司在职的享受国务院政府特殊津贴人员、“五一”劳动奖章获得者、省市各类优秀专家、优秀企业家、拔尖人才、优秀教师、劳动摸范和入选公司人才工程建设计划的人员,均纳入“优秀人才信息库”进行跟踪考核、管理和培养提高。
对纳入“优秀人才信息库”管理的人员严格实行半年考查和年度考核制度,不拘一格地使用人才,看学历不唯学历,不搞论资排辈,注重真才实学。
科技人才的年度考核办法,着重考核思想政治表现、业务能力、科研成果及推广、应用的实效;经营管理人才的年度考核办法,着重考核思想政治表现、履行岗位职责、组织管理能力、有无新思路、新办法、新措施、实效怎样、所在单位工作任务的完成情况和效益情况;工人技师人才的年度考核办法,着重考核是否完成和超额完成工作任务,在生产中解决了那些关键技术问题,在技术攻关、技术革新、推广新技术操作规程、新工艺规程、新安全规程、提高产品质量的先进方法和传授技艺、培训技术工人等方面做了哪些工作,年内有无质量责任事故等。
对纳入“优秀人才信息库”的各类人才严格实行动态管理,不搞“终身制”,坚持能上能下、能进能出。
每年重新考核评定一次,人员上有进有出,层次上有升有降,做到优胜劣汰,形成了“能者上,平者下”的流动途径,激励员工不断前进,通过优秀人才塑造员工人人力争上游的良好风貌。
5、物质奖励和社会价值相结合的双重激励机制
对被评为公司人才工程建设计划的各类、各层次人才实行“人才工程岗位津贴”,“人才工程岗位津贴”按设置的津贴点计算,按月发放。
津贴点的价值要根据公司的效益情况进行调整(如1点=1元或1.2元)。
为体现人才工程管理的动态性,津贴点也可以根据情况进行调整。
人才工程岗位津贴津贴点设置表
人才档次、人才类别、层次
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
A
专业技术带头人、高层次经营管理人才
1600
1300
1000
B
高级科技人才、优秀经营、营销管理人才
800
700
600
C
优秀青年科技人才、高级技师
500
400
300
D
工人技师
200
160
120
对进入“优秀人才信息库”的员工,公司有计划地安排疗养和定期的身体检查,需要治疗的,及时给予治疗。
公司在选拔科技拔尖人才时,要从“优秀人才信息库”中推荐。
公司高、中层管理人员的任用,原则上从“优秀人才信息库”中选拔,把后备干部的培养与经营管理人才队伍建设有机地结合起来。
对优秀人才积极使用新机制,在各方面予以优惠政策。
公司为了更好地解决科研、营销、管理、生产等优秀人才的住房,从1996年起就突破论资排队分房的惯例,以奖励购房资格的形式,分配住房给各类优秀人才使其安居乐业,进一步激发各类优秀人才的工作热情和创新精神。
2000年,公司开始设置产品系统技术总设计师、副总设计师岗位,并把德才兼备的技术人才提拔到此岗位上,这对加速技术人才培养起到了积极的推动作用。
并对科研开发人员实行了竞争上岗、考核流动,使科技队伍永远充满活力;对技术带头人实行了科技创新奖金,对一般科研人员的分配实行了“基薪+项目提成奖”的模式;对科研开发人员完成的重大科研项目实行重奖;并在各类人才中选拔优秀者,给予荣誉,向上级推荐、申报各类专家、优秀人才,使得优秀人才的才能得到社会的认可,取得与其才能相应的社会价值,最大限度地激励人才,使其积极性和创造性得以充分的发挥。
6、以培养和使用为主导的多元化人才培育机制
公司制定了系统的人才培养规划,并严格执行。
近几年来,公司以成为学习型组织为目标,不断建立和优化员工终身教育体系,为各类各层次员工提供与之发展相适应的学习机会,使得每位员工得以继续成长、发展。
公司与部分重点高校以联合办班、建立联合实验室、项目开发等方式密切合作。
为了充分发挥自身内部的人才优势,充分利用人才资本创造效益,实现效益最大化,在公司内部聘任能担负起科研、生产、经营和管理方面的人才担任导师,对公司和导师共同选定的培养对象进行日常的“传、帮、带”,经过一定时间的思想和业务指导、专业培养,使培养对象的综合素质不断提高,尽快成为公司科研开发、经营管理、生产制造方面的各层次人才。
我们把这种人才培养方式称为“导师制”,从已有的33名导师,43名培养对象来看效果显著,特别是对新进的大学生效果尤其明显。
公司着力把提高全体员工的综合素质作为人才工程建设不可缺少的重要部分来抓。
以“育人、用人、留人”为重点,把每一个员工都视为公司发展不可缺少的人才,并以子公司的教
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