美世-职位分析和职位说明书培训-经典.ppt
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美世-职位分析和职位说明书培训-经典.ppt
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它的存在、本质和定义是基于公司的业务策略,组织机构,职位是组织的最小组成单位,职位的概念,职位是:
是组织的最小单元职位是一组工作职责的有机集合反映了一个管理者如何开展其业务的思路动态的,而又是相对稳定的工作量饱满的,什么是职位?
当一名员工离职时,他带走的是他的管理风格,解决问题的能力和绩效表现水平他留下来的是他所处职位的“功能”,工作的范围和应付的职责。
换句话说,他的职位仍然存在,什么是职位?
职位人,职位工作任务,一个职位承担了多组性质或多个专业领域的工作任务例如:
一个销售办公室的行政事务岗可能30时间是文秘工作、30时间是出纳工作、40时间协助处理销售单据,职位分析的意义,美世3P模型,FutureOrganizationAnalysis,CompetenciesProfiling,OrganizationFine-Tuning,GradingStructure,Capacity-to-PayAnalysis,TotalRemunerationStructure,CorporatePerformanceReview,ResultsMapping,CorporateObjectivesAnalysis,ObjectivesMapping,OrganizationAnalysis,ResponsibilitiesMapping,RoleClarification岗位澄清,PersonDevelopment人才发展,Compensation薪酬,PositionEvaluation岗位评估,PerformanceReview业绩评估,ObjectiveSetting目标设定,职位分析是收集职位信息的一个程序,对一个职位进行充分的理解和归档,以便于其他人对这个职位应该做什么工作有正确的了解,对它的价值作出判断。
职位分析的定义,职位职责并不是日常业务本身,它是组织在“最近的将来”原则上对职位职责规定的期待值。
职位的现状并不一定完全与理想状态一致。
职位分析的原则,职位分析,其现实的管理意义在于,职位分析,明职责,辨价值,定标准,建通道,明确职位工作结果、责任与权限理清职位之间的汇报和协作关系,优化职位分析,提高组织效率,通过对职位分析,建立标准职位设置有针对性的规范不同职位对任职能力及行为方式的不同要求,引导员工提高职业技能,培养专业化的队伍,基于明确的“职位分析和职责”,采用科学的评价工具,对各职位确定价值等级,为“以岗定薪”、解决薪酬管理的内部公平性问题奠定坚实的基础,以职位的性质、能力要求为依据,建立分层分类的职位序列通过提供序列层次和职位的对应,做实各类职业通道帮助员工理解和把握能力培养与职业发展的关系,促进员工的职业多元化发展,职位分析的过程,职位分析在企业组织管理流程中的位置,明晰业务战略,确定管控模式,设计组织架构,职位分析,职位评估,人岗匹配,战略层面,运营层面,企业要做什么?
要在什么时间内实现什么目标?
企业治理结构;总、分公司职责分工;组织架构;财务管控;绩效管理,部门设计;职责分工;汇报关系;客户响应;绩效管理,职位职责;工作任务;汇报关系;任职资格;绩效考核,职等架构;薪酬福利,人才测评;能力管理,职位分析的一般步骤,分析对象:
部门内部职责和分工,使用的工具:
职责匹配图(ROLEMAPPING),分析基础:
部门定位和职责,中间结果:
职责匹配图输出成果:
部门组织结构图职位说明,职位说明,职责匹配调整,职位设置调整,分析职责匹配的结果,职责匹配和分解,职位设置和优化的基本原则和要素职位设置需要综合考虑职位设置的原则和组织机构的运作方式,因事设岗原则:
设置职位既着眼于企业现实,又要着眼于企业发展。
按照企业各部门职责范围划定职位,而不应因人设岗;职位和人应是设置和配置的关系,而不能颠倒规范化原则:
职位名称及职责范围均应该规范。
整分合原则:
在企业组织整体规划下应实现职位的明确分工,使各职位职责明确又能在上下左右之间协调,最少职位数原则:
尽可能地缩短职位之间信息传递时间,减少“滤波”效应,提高组织的战斗力和市场竞争力风险与内控原则:
根据风险与内控要求,对职位进行合理设置,五个原则,三个要素,职能领域:
通过流程流向的分析,明确流程各环节需要的活动或任务,界定实现流程的工作内容和专业领域,这是职位及条线设置的基础工作层次:
通过对完成流程活动或任务的纵向分析和组合,明确职位的工作层次,根据不同层次工作所需能力的不同要求设置不同层次的职位工作量:
通过对完成活动或任务所需的时间和精力投入的分析,判断职位工作的饱和程度(合格的人员的全日制工作时间),以确定具体的职位设置,职位设置需要考虑的主要问题组织构造,组织构架主要有两种基本形态:
多层次和小单位及小的管理幅度扁平结构和宽的管理幅度,较多时间予分析及有条理地作决定较多时间向上层辨明正确决定传递资料时出现曲解工作依靠上司自主权比较少,等级分明,较多时间予协调及解决分歧较多时间予讨论及咨询较少出现与上层沟通之曲解工作依靠个人自主性比较多,等级松散,职位设置需要考虑的主要问题-管理幅度,确定管理跨度(幅度)的时候,应该考虑:
工作程序、技能、制成品或所有的标准化大批量生产程序化的工作流程及成果物工作之相互关系及复杂程度管理工作研究实验室提供意见、解决问题方法的咨询公司,职位分析需根据业务要求设置,同时满足个人职业发展的需求,含义,不同层级的职位职责相似但职位对于任职者的能力、经验的要求随层级的提高而提高层级的多少完全取决于业务发展的要求,高级的职位应承担更重要的职责,初级专业人员,专业人员,高级专业人员,职位设置需要考虑的主要问题个人职业发展,职位分析的成果职位设置和职位说明书,职位说明书,人力资源部总经理(ABC),薪酬福利处经理(甲),组织发展处经理(张名),员工关系处经理(丙),薪酬管理岗(GGG),工资及福利管理岗(赵宁、林伟),数据维护和检查(DDD),人力管理岗(AAA),员工关系(BBB),为什么需要职位分析什么是职位职位分析的意义和应用职位分析的过程职位分析工具部门到职位的职责匹配职位说明书介绍职位说明的作用如何撰写职位说明书职位说明书撰写练习,主要内容,部门到职位的职责匹配,职责匹配分析ROLEMAPPING,什么是职责匹配图?
职责匹配图是部门的职责和职位职责的两维矩阵指出部门的每个职责分布在哪些职位,这些职位所(应该)承担的部分,所产出和负责的结果,所扮演的角色各是什么?
部门职责匹配图基本模板:
部门职责匹配图基本结构:
在矩阵的横轴列举职位名称,纵轴列举部门的职责对应于某职位和某一职责的单元格内,描述该职位所承担的具体职责,部门职责被匹配到部门的每个职位,部门职责1,部门职责2,部门职责3,部门职责4,部门职责n,职责匹配的结果清晰的描述了部门内部所有职责和职位的归属关系对部门分工现状进行职责匹配分析,目的是分析、澄清部门内各相关职位之间的职责关系。
目标是使职责划分有助于提高流程效率,分清职责边界,以加强合作,减少误解或扯皮现象。
以及职位本身定位和职责不清晰的问题,职位A,职位B,职位C,职位D,ARPCI工具介绍,A-V(Approval&Veto):
审批R(Responsible):
负责P(Participate):
参与C(Consultation):
提供咨询、建议或信息I(Inform):
被告知,采用ARPCI工具对职位职责进行分析和梳理,A-V:
审批;R:
负责;P:
参与;C:
提供咨询;I:
被告知,美世对职位梳理的工具ARPCI决策模型,职责部分的描述规则,单元格内的内容包含以下部分:
完成的动作负责的结果部分,职位承担的职责和结果,部门的职责,某企业一部门职责分布图示例(部分),部门职责分布图示例,形成部门职责匹配图的步骤,澄清和确定部门职责,运用ARPCI工具进行职位的角色分配,撰写各职位职责(对应部门职责),调整和确定职位设置与职位职责(定稿),职责匹配的流程部门职责描述,基于部门的当前定位和发展阶段,呈现部门所承担的主要职责部门职责应该有明确的依据部门职责分解描述:
包含目前正在进行的,也要包含应该承担的职责描述部门职责时应考虑跨部门的职责分析,保证部门之间职责没有重合和没有缺失描述部门职责时还要考虑集团的管控模式,哪些是总部该管的,哪些是区域该管的不要过细,职责匹配的流程职位职责,首先检验部门职位设置现状,是否有明显不符合职位定义和职位设置原则的职位存在,直接进行调整在初步调整的基础上进行起草职责分布图,职责匹配图中“职位”的职责部分描述的是,基于部门行使正常职能需要,该职位“应该承担的职责”,但必须是在现状或近期明确的“应有职责”,不可虚拟预期。
职责分析的主体不是人:
不考虑该员工是否实际完成了,或做好了该职责基于职责分布图,再次根据职位设置的原则和标准(公司需要统一制定,例如:
管理幅度,专业职位划分的层级等)对职位设置进行优化上级主管签字确认,职责匹配完毕之后,需要进行检视,判断有无下列问题出现,出现的原因,有些部门职责似乎没有职位负责有些部门职责分解到各职位的具体职责不连续某一部门职责在涉及的不同职位上的角色是否清晰(上下级、左右等)某一职位在某个部门职责上定位含混,难以描述某些职位在其纵向单元格内的描述中,没有完全负责的职责条目某些职位几乎在大部分单元格内的描述重合某些职位在某个部门职责上的职责描述涵盖了其他部门职责的内容,实际情况!
漏掉写了!
动词不准确!
为什么需要职位分析什么是职位职位分析的意义和应用职位分析的过程职位分析方法部门到职位的职责匹配职位说明书介绍职位说明的作用如何撰写职位说明书职位说明书撰写练习,主要内容,职位说明的作用,高中低,清楚含糊清楚,“中层管理的洗衣机”现象,任职者角度,管理者角度,可能的原因?
对职位的理解不一,公司的要求,个人的理解,双方同意,分配工作责任任务澄清,沟通,承诺,职位说明的作用,职位说明的效果:
一致的认同,任职者角度,管理者角度,职位说明的应用,职位描述,个人目标设定,职位要求,职位评估,绩效考核,人员评估,薪酬:
-为职位付酬,-为绩效付酬,-为个人付酬,发展:
-培训,-个人发展,-职业路径,如何撰写职位说明书?
职位说明书模板从七个方面对职位进行完整地描述,部分一,部分二,部分三,部分四,部分五,部分七,部分六,职位说明书
(1)职位基本信息,将职位置于公司的大背景下进行身份识别,同时也定义了公司等级的架构。
职位基本信息一级部门二级部门职位任职者主管职位主管姓名,职位目的(职位存在的理由,限制和目标),职位说明书
(2)职位目的,“该职位为什么存在”,你本人职位存在的目的是什么?
职位存在的目的,工作目的(为了什么),工作依据(根据什么),目的/结果状语,行为动词宾语,(限制条件),市场、市场占有率、销售额、业绩、利润、生产率、质量、服务、期限、安全,制度、原理、条件、模式、规定、常规、规则、准则、法律、政策、策略、方针、方法、体系,制订、拟定、起草、审定、调查、研究、收集、研究、分析、评估、组织、实行、执行、指导,工作内容(做什么),职位目的书写,职位目的之写法示例:
营销总监,以确保完成公司销售额、利润率和提高市场占有率。
在公司的经营发展方向和产品战略影响下,,制定营销策略和搭建销售部结构,提高部门绩效,完善服务质量,,限制条件(根据什么?
),工作内容(行为动词宾语),工作目的(目的/结果状语),以最大限度地利用销售资源,增加销售额,提高重要客户贡献率。
限制条件(根据什么?
),工作内容(行为动词宾语),工作目的(目的/结果状语),职位目的之写法示例:
重要客户销售经理,在指定的销售区域内,公司政策指引下,,制定所负责产品的销售策划案和具体目标;监督和领导销售代表完
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