人力资源管理一级考试重点.docx
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人力资源管理一级考试重点
第一章人力资源管理规划
第一节公司人力资源战略规划
1、战略人力资源管理特点:
1.战略性HR管理代表了当代公司一种全新管理理念(把人当作第一资源)
2.战略性HR管理师得HR战略进行系统化管理过程
3.战略性HR管理是当代HR管理发展更高阶段
4.战略性HR管理是对公司转制HR管理人员和直线主管提出了更高更新规定
2、纵观西方当代HR发展史,她经历了如下几种阶段:
1.经验管理时期
2.科学管理时期——
3.当代管理时期
当代HR管理经历了三个详细阶段:
(1)老式人事管理由萌芽到成长迅速发展阶段
(2)当代人力资源管理代替老式人事管理阶段
(3)当代人力资源管理由初阶向高阶发展阶段
3、对的把握战略性人力资源管理与公司人力资源管理战略规划区别和联系
1.将公司经营长期目的作为HR管理战略目的
2.集当代多学科、各种理论研究最新成果于一身:
(1)普通系统理论
(2)行为角色理论(3)人力资本理论
(4)交易成本理论(5)资源基本理论
3.HR管理部门性质和功能发生了重大变化
(1)组织性质转变
(2)管理角色转变
(3)管理职能转变(4)管理模式转变
4、战略性HR管理衡量原则确立
1.基本工作健全限度2.组织系统完善限度
3.领导观念更新限度4.综合管理创新限度
5.管理活动精准限度
5、公司战略普通特点
1.目的性2.全局性3.筹划性4.长远性
5.大纲性6.应变性、竞争性和风险性
6、人力资源战略规划因素
1、世界经济带来压力和挑战
2、将来规划重点需要明确指出
3、还要面临资源有效开发运用问题
7、HR战略规划重要意义
1.有助于使公司明确在将来相称长一段时间内HR管理重点
2.有助于界定HR生存环境和活动空间
3.有助于发挥公司HR管理职能以及有关政策合理定位
4.有助于保持公司HR长期竞争优势
5.有助于增强领导者战略意识
6.有助于全体人员树立对的奋斗目的
8、HR战略构成
在公司战略管理范畴内,普通战略区别为:
1.总体战略,也称公司战略。
2.业务战略,也称竞争战略、经营战略
3.职能战略
HR战略按照不同标志可做如下区别
1.按照时限长短分为:
长期战略规划、中短期战略规划(也称HR方略)
2.从层次和内容上分为:
总体战略和各模块战略
3.从性质上分为:
吸引方略、参加方略、投资方略
9、公司采用两类经营方略:
1.便宜性竞争方略——吸引方略
2.独特性竞争方略
(1)创新竞争方略——投资方略
(2)优质竞争方略——参加方略
与之相应三种HR管理方略
1.吸引方略:
以价廉取胜
2.投资方略:
以创新型产品取胜
3.参加方略:
以高品质产品取胜
10、五个因素决定产业竞争状态:
新进入本行业者威胁;产业内部既有公司竞争;
代替性产品或服务威胁;购买者谈判条件和实力;
供应商谈判条件和实力
11、HR战略重要影响因素
(一)公司外部环境条件
1.劳动力市场完善限度
2.政府劳动法律法规健全限度
3.工会组织作用
(二)公司内部环境和条件
1.公司文化
按照公司内向性、外向性、灵活性、稳定性,将公司文化划分为:
家族式、发展式、市场式、官僚式
公司文化分为:
物质文化、制度文化、精神文化
2.生产技术
3.财务实力
12、HR战略规划设计规定
应当充分体现信念、远景、任务、目的、方略等基本要素统一性和综合性。
13、公司HR内外部环境分析
(一)HR外部环境分析——机会与威胁
(二)HR内部能力分析——优势与劣势
公司HR战略决策:
扭转型战略、攻打型战略、防御型战略、多样性战略
14、HR战略规划评价与控制
过程涉及:
1.拟定评价内容
2.建立评价衡量原则
3.评估实际绩效
4.依照分析成果采用行动,对战略决策进行必要修改调节
在当代公司发展中,事实上是:
“制定战略——实行战略——实现战略目的——制定新战略”循环
第二节公司集团组织规划与设计
15、公司集团特性
1.公司集团是由各种法人公司构成公司联合体。
2.公司集团是以产权为重要联结纽带。
3.公司集团是以母子公司为主题。
4.公司集团具备多层次构造。
第一层次:
公司是集团公司,事实上是控股公司、母公司性质,也称核心公司
第二层次:
公司涉及控股层公司、参股层公司和合伙公司
第三层次:
公司由一级子公司、关联公司、再投资设立二级子公司、关联公司构成。
16、公司集团优势
1.规模经济优势
2.分工协作优势
3.集团舰队优势
4.垄断优势
5.无形资产资源共享优势
6.战略上优势
7.迅速扩大组织规模优势
8.技术创新优势
17、法人治理机构涉及:
(一)股东大会
股东:
是公司出资人或持有公司股权出资者。
是最高权力机构
(二)董事会
是公司常设权力机构和经营管理决策领导机构,是公司治理构造中驱和管理权力中心。
董事会决定公司一切重大问题。
(三)经理班子
经理受聘于董事会
(四)监事会
是公司经营管理活动监督机构,直接对股东或股东大会负责。
18、公司集团管理机制特点
1.管理活动协商性
2.管理体制创新性
3.管理内容复杂性
4.管理形式多样性
5.管理协调综合性
6.利益主体多元性与多层次性
19、管理机制内部民主决策与监督制衡机制
20、必要坚持对的解决集团利益几种基本原则:
1.坚持等价互换原则
2.坚持共同协商、恰当让步原则
3.坚持集团整体利益和成员公司利益相统一原则
4.坚持平等互利原则
21、国外公司集团管理体制
详细特点有:
1.组织严密性2.因地制宜3.注重人作用
22、.集团本部——事业部型公司集团内部集权与分权
(1)集团本部对事业部实行集权,在重大问题上进行严格集中管理,起着投资中心作用,重要办法有:
资金控制、筹划控制、分派控制、人事控制
(2)事业部具备较大自主权
23、集团公司组织构造联结方式
1.层层控股型2.环状持股型3资金借贷型
24、公司集团组织构造模式选取
(一)横向结合型公司集团
(二)纵向结合型公司集团
1.公司系列公司集团
2.控股系列公司集团
25、公司集团职能机构设计
1.依托型职能机构:
2.独立型职能机构:
3.智囊机构及专业中心
(1)成立智囊机构
(2)设立专业中心
26、公司集团组织构造有效运营
保障办法:
1.对组织中各个职能部门和业务部门功能和执行状况进行检查
2.对各级组织机构工作效率进行评估
3.对组织中纵向管理与横向管理协调关系进行定期或不定期监督检查
第三节公司集团人力资源战略管理
【知识规定】
27、人力资本几种基本特性:
1.人力资本是一种无形资本
2.人力资本具备时效性
3.人力资本具备收益递延性
4.人力资本具备累积性
5.人力资本具备无限创造性
6.人力资本具备能动性
7.人力资本具备个体差别性
28、公司人力资本含义
含义:
公司全体员工投身于公司中可觉得公司当前或者将来创造收益人知识、技能和体能等投入量价值。
强调如下几点:
1.可觉得公司创在当前或者将来收益员工知识和技能才是公司人力资本
2.公司人力资本是全体员工实际投入到公司中人力资本价值量之和
3.公司人力资本是公司内部员工人力资本集体协调与合伙整合
29、人力资本与人力资源管理关系
30、公司集团人力资本管理内容
1.人力资本战略管理
2.人力资本获得与配备
3.人力资本价值计量
4.人力资本投资
5.人力资本绩效评价
6.人力资本勉励与约束机制
31、公司集团人力资本管理优势
1.可以在更辽阔领域获得和配备人力资本
2.可以发挥团队优势和整体实力
3.具备很强吸引先进人才优势
4.人力资本可以在公司集团内部转移
32、公司集团人力资本战略
1.制定与实行人力资本战略任务:
(5条)
2.制定公司人力资源战略作用:
(4条)
3.实行公司集团人力资本战略基本原则:
(3条)
(1)适度原则
(2)集权与分权相结合原则(3)权变原则
33、制定人力资本战略基本办法
1.双向规划过程
自上而下方式
自下而上方式
2.并列关联过程
3.单独制定过程
(1)人力资本战略制定在公司集团总体战略制定之前单独进行
(2)人力资本战略制定与公司集团总体战略同步制定
(3)人力资本战略制定在公司集团总体战略制定之后进行
34、资源分派重要方式是制定预算
第二章招聘与配备
第一节岗位胜任特性模型构建与应用
35、胜任力特性概念及内涵
概念:
指保证劳动者可以顺利完毕任务或达到目的,并能区别绩优者和绩劣者潜在深层次各种特质。
含义:
1、胜任特性具有对个体或组织基本规定
2、胜任特性可以鉴别绩效优秀与绩效平平基本性和鉴别性
3、胜任特性是潜在、深层次
36、岗位胜任特性分类
1、按照运用情境不同:
技术胜任特性、人际胜任特性、概念胜任特性
2、按照主体不同:
个人胜任特性、组织胜任特性、国家胜任特性
3、按照内涵大小:
元胜任特性、行业通用胜任特性、组织内部胜任特性、原则技术胜任特性、行业技术胜任特性、特殊技术胜任特性
4、按照区别原则不同:
鉴别性胜任特性、基本性胜任特性
(二)岗位胜任特性模型分类
1、按构造形式不同:
指标集合式模型:
研究和筛选
构造方程式:
回归分析,因果关系
2、按建立思路不同:
层级式模型、簇型模型、盒型模型、锚型模型
37、研究岗位胜任特性意义和作用P92
(一)人员规划
(二)人员招聘
(三)培训开发
(四)绩效管理
38、构建岗位胜任特性模型基本程序
(一)定义绩效原则
(二)选用效标分析样本
(三)获取效标样本关于胜任特性数据资料
(四)建立岗位胜任特性模型
(五)验证岗位胜任特性模型
39、构建岗位胜任特性模型重要办法
定性:
编码字典法、专家评分法、频次选拔法
定量:
t检查分析、有关分析、聚类分析、因子分析、回归分析
第二节人事测评技术应用
40、沙盘推演测评法特点
1、场景能激发被试兴趣
2、被试之间可以实现互动
3、直观展示被试真实水平
4、能使被试获得身临其境体验
5、能考察被试综合能力
41、沙盘推演测评法操作过程如下:
1、被试热身
2、考官初步解说
3、熟悉游戏规则
4、实战模仿
5、阶段小结
6、决战胜负
7、评价阶段
42、公文筐测试特点
1、合用对象为中高层管理人员
2、从两个角度对管理人员进行测试:
一是技能角度;二是业务角度
3、对评分者规定很高
4、考察内容范畴广泛
5、情境性强
43、心理测试
从内容上划分:
个性测试、能力测试、职业兴趣测试
从形式上划分:
纸笔测试、心理实验、投射测试、笔迹分析测试
44、个性具备如下四个基本特性:
1、独特性
2、一致性
3、稳定性
4、特性性
人性格形成,重要取决于三个因素:
1、遗传因素
2、重大生活经历
3、环境因素
45、能力含义
能力是指个体顺利完毕某项体力和脑力活动所必须系统和条件,并直接影响着绩效个性心理特性。
46、心里测试特点
1、代表性
2、简洁性
3、相对性
47、职业心理测试种类
(一)学业成就测试
(二)职业兴趣测试
(三)职业能力测试:
普通能力测试;特殊能力测试:
(四)职业人格测试
(五)投射测试
48、心理测试设计原则和规定
(一)原则化:
是指测试编制、施测、评分和测分分数解释必要遵循严格统一科学程序,以保证对所有被试人来说都是公平。
1、题目原则化
2、施测原则化
3、评分原则化
4、解释原则化
(二)信度:
是衡量测试成果与否稳定、可靠指标,及测试成果与否反映了被测试稳定、可靠真实特性
1、重测信度高
2、同质性信度高
3、评分者信度高
(三)效度:
是衡量测试有效性指标。
证明测试效度办法重要有:
构造效度、内容效度、效标关联效度
(四)常模:
是一组具备代表性被测试样本测试成绩分布构造。
她涉及:
集中趋势和离散趋势
49、选取测试办法是应当考虑因素
(一)时间
(二)费用
(三)实行
(四)表面效度
(五)测试成果
第三节公司招聘规划与人才选拔
50、制定招聘规划原则
(一)充分考虑内外部环境变化
(二)保证公司员工合理使用
(三)组织和员工共同长期受益
51、招聘规划分工与协作
(一)高层管理者
(二)部门经理
(三)人力资源经理
52、公司人员招聘环境分析
(一)人员招聘外部环境分析
1、技术变化
2、产品、服务市场状况分析
(1)、市场状况对用工量影响
(2)、市场预期对劳动力供应影响
(3)、市场状况对工资影响
3、劳动力市场
(1)、市场供求关系
(2)、市场地区环境
4、竞争对手分析
(二)、人员招聘内部环境分析
1、组织战略
2、岗位性质
(1)岗位挑战性和职责
(2)岗位发展和晋升机会
3、组织内部政策与实践
(1)人力资源规划
(2)内部晋升政策
53、公司吸引人才因素分析
(一)良好公司形象和公司文化
(二)增强员工工作岗位成就感
(三)赋予更多、更大责任和权限
(四)提高岗位稳定性和安全感
(五)保持工作、学习与生活平衡
54、公司吸引人才其她途径和办法
55、人才选拔程序和办法
重要通过如下环节完毕:
筛选申请材料、预备性面试、知识技能测验、职业心理测试、公文筐测试、构造化测试、评价中心测试、身体检查、背景调查等
56、评价中心测试办法还涉及:
无领导小组讨论、情景评价、角色扮演、演讲
第四节人力资源流动管理
第一单元员工晋升管理
【知识规定】
57、人力资源流动种类
1、流动可以分为:
地理流动、职业流动和社会流动。
按范畴分为:
国际流动和国内流动,国内流动又分为公司间流动和公司内流动
按意愿分为:
自愿流动和非自愿流动
公司层次流动分为:
流入、流出、内部流动三种
2、按照流动社会方向分为:
水平流动:
只没有直接发生社会地位变动流动
垂直流动:
指员工在公司内职位阶梯位置上发生变化
3、人力资源流动还体现为:
(1)国家之间人力资源流动
(2)国家内部人力资源流动,及人力资源在国家内部不同产业、行业和部门之间流动,也涉及在不同地区之间流动。
4、公司内部人力资源市场和公司外部人力资源市场
58、采用内部晋升机制作用:
1、减少新雇员所耗费人力、物力、财力
2、最大限度地激发各级员工积极性、积极性和创造性
3、避免各类专业人才流失
4、有助于保持公司工作持续性和稳定性
59、员工晋升种类
(一)晋升制度有内部晋升和外部聘任制度之分
内部晋升还分为:
常规晋升和破格晋升
(二)按照晋升选取范畴,公司员工内部晋升制还可以分为公开竞聘型晋升和封闭型晋升。
公开竞聘型晋升:
封闭型晋升:
60、员工晋升方略选取
1、以员工实际绩效为根据晋升方略
2、以员工竞争能力为根据晋升方略
3、以员工综合实力为根据晋升方略
61、员工晋升基本程序
1、主管部门提出晋升申请书
2、人力资源部门审核与调节
3、提出岗位员工空缺报告
4、选取适当晋升对象和办法
5、批准和任命
6、对晋升成果进行评估
评估办法有:
面谈法、评价法
62、选取晋升候选人办法
1、配对比较法
2、主管评估法
3、评价中心法
4、升等考试法
5、综合选拔法
63、员工调动含义
指员工在组织中横向流动,而非晋升或降职
64、工作岗位轮换益处如下:
1、新岗位可以唤起员工工作热情
2、岗位轮换是一种学习过程
3、岗位轮换可以增长员工就业安全感
4、岗位轮换事实上可以成为员工寻找适当自己工作岗位一种机会
5、岗位轮换可以改进团队小环境组织氛围
6、可以有效减少职业伤害和各种职业病发生率
65、流动率计算
一、总流动率计算
员工总流动率=某时期内员工流动总数/同期员工平均数×100%
长处:
可以反映公司员工流动总体规模和基本状况
缺陷:
不能反映出公司员工流动基本因素
按照流动因素和详细类型计算流动率,详细公式如下:
1、积极辞职流动率=某时期内积极辞职工工总数/同期员工平均数×100%
2、被动辞职流动率=某时期内被动辞职工工总数/同期员工平均数×100%
3、员工辞退流动率=某时期内被辞退员工总数/同期员工平均数×100%
二、员工留存率与流失率
1、员工流失率=某时期内某类别流出员工数/同期期初员工总数×100%
2、员工流存率=某时期内某类别流存员工数/同期期初员工总数×100%
或者:
员工留存率=1-员工流失率
66、员工变动率重要变量测量与分析
(一)员工工作满意度
(二)员工对其在公司内将来发展预期和评价
(三)员工对公司外其她工作机会预期和评价
(四)非工作影响因素及其对工作行为影响
(五)员工流动行为倾向
67、员工流动率其她分析办法
(一)对自愿流出者访谈及跟踪调查
(二)群体批次分析法
(三)成本收益分析法
(四)员工流动后果分析
第三章培训与开发
第一节公司员工培训开发体系构建
68、公司员工培训开发系统两个含义:
一是,将培训开发作为常态系统;二是,与其她系统发生互相作用
69、员工培训开发系统涉及:
一、培训开发需求分析系统
二、员工培训发展规划系统
三、员工培训开发实行管理系统
四、员工培训开发评估反馈系统
70、公司培训开发职能部门组件模式
(一)、学员模式
(二)、客户模式
(三)、矩阵模式
(四)、公司办学模式
(五)、虚拟培训组织模式
71、公司员工培训开发规划内容
72、制定公司员工培训开发规划前提
(一)经营战略与培训需要
公司培训战略有四种:
集中战略、公司内部成长战略、外部成长战略、紧缩投资战略
(二)员工自我发展盼望与对公司发展盼望值关系
四种成果
(三)公司人力资源质量分析
73、公司员工培训开发规划制定
74、年度培训筹划制定基本环节
1、前期准备
2、培训调查与分析
3、年度培训筹划主题内容拟定
(1)自下而上,初步形成年度培训筹划主题内容
(2)培训管理部门重新组合排列项目,平衡内外资源,编制培训经费预算,并进行效益预估与潜在问题分析
4、制定年度培训筹划审批以及开展
75、制定年度培训筹划基本规定
1、高度注重培训规划制度
2、培训开发规划应当贯彻到部门
3、清晰界定培训开发内容和目的
4、注重培训办法选取
5、注重培训学院选取
6、注重培训师选取
76、培训文化发展过程
1、萌芽阶段
2、发展阶段
3、成熟阶段
第二节创新能力培养
77、常用思维障碍
1、习惯性思维障碍:
又称思维定式,是随着人知识、经验积累,形成了一定思考问题、解决问题习惯方式。
2、直线型思维障碍:
是指死记硬背现成答案,生搬硬套既有理论,不善于从侧面、反面或者迂回地去思考问题。
3、权威型思维障碍:
是指迷信权威,不敢怀疑权威理论或观点,一切都按照权威意见办事,这是创新思维极大障碍。
4、从众型思维障碍:
是指人们懒于独立思考,或者不敢标新立异,为天下先,而盲目从众,一切都随大流,抑制了创新敏感和勇气。
5、课本型思维障碍:
是指人们迷信课本上理论,不敢提出质疑,不能纠正前人失误,摸索新领域。
6、自我中心型思维障碍:
是指人们一叶障目,不见泰山,局限在自己已有知识或成果范畴内,思考问题时以自我为中心,阻碍了创新思维。
7、自卑型思维障碍:
是指在自卑心理支配下,不敢去做没有把握事情,虽然是走到了成功边沿,也因胆怯失败而退缩。
8、麻木型思维障碍:
指人们对生活、工作中问题习觉得常,精力不集中,思维不活跃,行动不敏捷,不能抓住机遇,更不会积极寻找困难,迎接挑战,也不能实现创新。
78、发散思维类型:
1、逆向思维法:
指人们普通考虑问题方向相反思考办法。
2、横向思维法:
是一种对已知系统整体或某些性状进行颠倒型变化以实现系统改进思维方式。
3、颠倒思维法:
先把问题颠倒过来再考虑
79、逻辑思维在创新中局限性:
1、常规性
2、严密性
3、稳定性
80、智力勉励法
又称头脑风暴法,她以会议形式为与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新良好环境,充分激发个人才智,为解决问题提供大量新设想。
(一)基本原则
1、自由畅想原则
2、延迟批评原则
3、以量求质原则
4、综合改进原则
5、限时限人原则
(二)组织形式
智力勉励法是一种集体创造技法,有一定组织形式,涉及拟定会议主持人、参加人、记录员、会址等
81、创新技法
一、设问检查法
(一)奥斯本表检核表法
(二)5W1H法
(三)和田十二法
二、组合技法
(一)主体附加法
(二)二元坐标法
(三)焦点法
(四)形态分析法
三、逆向转换技法
四、分析列举型技法
(一)特性举例法
(二)缺陷举例法
(三)但愿点举例法
(四)成对举例法
五、智力勉励法
第三节公司员工培训开发成果转化
82、培训转化理论有三种:
同因素理论、勉励推广理论、认知转换理论
同因素理论:
培训转化只有在受训者所执行工作与培训期间所学内容完全相似时候才会发生。
能否达到最大限度地转化,取决于任务、材料、设备和其她学习环境特点与工作环境相似限度。
勉励推广理论:
理解问题办法是建立一种强调最重要特性和普通原则培训,同步明确这些普通原则合用范畴。
因而当工作环境与培训环境有差别时候,仍能实现培训转化。
认知转换理论:
可通过向受训者提供故意义材料来增长受训者将工作中遇到状况与所学知识相结合机会,从而提高转换也许性,转换效果取决于受训者恢复所学技能能力。
83、培训成果转化机制
(一)环境支持机制
1、管理者支持
2、同事支持
3、受训者配合
4、应用所学技能机会
5、技术支持
(二)勉励机制
第四节职业生涯管理
84、职业生涯管理区别为:
个人职业生涯管理和组织职业生涯管理
85、组织职业生涯发展原则
(一)利益整合原则
(二)机会均等原则
(三)协作进行原则
(四)时间梯度原则
(五)发展创新原则
(六)全面评价原则
86、组织职业生涯管理任务
(一)协助员工开展职业生涯规划与开发工作
(二)拟定组织发展目的与职业需要规划
(三)开展与职业生涯管理相结合绩效评估工作
(四)职业生涯发展评估
(五)工作与职业生涯调试
(六)职业生涯发展
87、职业生涯途径设计
(一)老式职业生涯途径
(二)网状职业生涯途径
(三)横向职业途径
(四)双重职业途径
88、组织职业生涯年度评审
89、组织提供职业生涯发展通道应注意问题
90、职业生涯中期阶段
91、互相接纳表达
1、员工接纳组织有信号发出
2、组织对员工接纳
92、员工职业生涯中期组织管理
(一)提拔晋升,职业通路畅通
(二)安排富有挑战性工作和新工作任务,或安排摸索性工作
(三)实行工作轮换
(四)继续教诲和培训
(五)赋予员工以良师益友角色,提供适当职业机会
(六)改进工作环境和条件,增长报酬福利
(七)实行灵活解决方案
93、组织职业生涯系统化管理方略
(一)将职业生涯发展规划与组织业务战略规划融为一体
(二)加强员工需求与职业需求有机结合
(三)加强职业生涯开发与其她人力资源管理系统之间联系
(四)通过技能培养和责任制加强管理人员在职业生涯开发中作用
(五)提供各种工具和办法,让职业生涯开发系统更具开放性
(六)注重工作内容丰富化及平级调动,不断发现和开发可转移能力
(七)对职业生涯开发工作进行评估、改进和推广
(八)在组织职业生涯开发活动中纳
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