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当然,从长远利益看,在企业保证一定利润的前提下,持续改进现有的产品质量水平,时刻关注顾客需求,开拓现有产品或服务的市场,就可以提高顾客满意和忠诚度,进而增加企业销售额,这也是提高企业经济效益的途径之一。
从6SIGMA管理的角度看,产品质量水平越高,即质量差错率越小,其预防成本曲线会下降。
随着质量水平的提高,由3SIGMA到6SIGMA,损失成本下降,预防和鉴定成本也在下降,使总质量成本降低的最好方法是降低劣质成本。
根据这个理论,产品质量水平越高,质量成本并非随之成正比提高,在日常管理工作中,企业要致力于降低劣质成本,才能在持续不断提高质量水平的同时,增加经济效益。
一、质量的经济性
质量问题实际上是一个经济问题,中国古老文化在创造质量(品質)这一词汇时,就为我们现在说文解字提供了佐证。
質,上半部两个斤,意味"
斤斤计较"
,下部"
貝"
,通解为"
钱"
。
也就是说质量对企业和顾客而言都在"
即经济性上"
企业生产的目的是最大效益最大化,这就要正确处理好产量与质量的关系。
产量是关系的企业的效益,但质量是前提。
没有质量,再多的产品,效益也只能是零。
有一个形象的比喻,产量好比是“0”,质量好比是“1”。
如果没有“1”,再多的“0”也毫无意义,有了“1”,后面的“0”当然越多越好。
从这个简单的例子可以看出,质量直接关系到企业的效益,也就是质量的经济性问题。
质量经济性如从利益和成本两个方面考虑,就有:
在利益方面考虑:
对顾客而言,必须考虑减少费用、改进适用性、提高满意度和忠诚度;
对企业而言,必须考虑安全性、购置费、运行费、保养费、等待损失和修理费以及可能的处置费用;
在成本方面考虑:
对顾客而言,必须考虑安全性、购置费、运行费、保养费、停机损失和修理费以及可能的处置费用;
对企业而言,必须考虑由识别顾客需要和设计中的缺陷,包括不满意的产品返工、返修、更换、重新加工、生产损失、担保和现场修理等发生的费用,以及承担产品责任和索赔风险等都是围绕经济性。
目前,企业是如何看待质量对企业经营业绩的影响的呢?
通常,他们能认识到质量对顾客满意有影响,但除非他们能进一步认识到不满意的顾客正导致销售额下降,否则一些企业可能不会直接关心这个问题。
许多企业已认识到质量对利润等企业经济效益有影响,但只有在质量问题导致成本不断上升的情况下,这一认识才能成为企业经营者关注的中心。
理解了质量对企业经营业绩的影响,掌握并成功实施和应用质量经济性思想和原理,可以促使企业在市场上更容易立足和发展。
二、质量经济性原理
从对质量经济性的分析,我们可以看出提高企业经济效益有两个方面:
一是增加收入(销售额)、利润和市场份额。
即通过诸如加强领导、提高效率、改进雇员工作、以及提高雇员和顾客的满意度来实现;
二是降低经营所需资源的成本。
缺少资源投资,由于销售质量低劣的产品和服务,给企业带来损失,并使其在市场竞争中处于不利地位其他的损失可能会使市场份额减少,如组织形象和信誉不佳、顾客抱怨、责任风险等,以及人力和财务资源的浪费,减少这些损失,可以降低经营所需资源成本。
ISO/TR10014《质量经济性指南》给出如下改进经济效益的结构图(图1)。
从图上可以看出,质量经济性管理的基本原则是:
从企业方面的考虑——降低经营资源成本,实施质量成本管理;
从顾客方面的考虑——提高顾客满意度,实施质量经济性管理。
以顾客为中心,是质量管理的基本原油,识别并满足顾客和其他相关方(雇员、供方、所有者、社会)的需求和期望,以获得竞争优势,并以有效和高效的方式去实现,是企业质量管理和经营的核心。
质量管理是以质量为中心,努力开发和提供顾客满意的产品和服务。
质量管理的趋势正从“消除不满意”向“追求满意”方向发展。
现代质量的含义是“满足需要和期望”,即质量要求(涉及固有质量特性和其价值总和的要求)满足顾客(含相关方)明确或隐含的需要或期望,伴随着质量概念的不断演变,从符合性发展到追求顾客满意,质量经济性也越来越重要,逐渐成为质量管理中的一个重要的课题。
三、6SIGMA质量管理
质量的经济性如何通过一定的管理方式达到最佳化一直是从众多经济学家最为关注的问题。
追求效益最大化,不能不提到6SIGMA管理。
6SIGMA管理最早由摩托罗拉(Motorola)提出,"
在1992年实现6SIGMA"
后来由于通用电气(GE)的积极推行,并取得市场价值第一的卓越业绩,使6SIGMA管理的理论逐渐完善,并且应用实践不断推广。
σ(SIGMA)一个反映数据特征的希腊字母,已从单纯的含义标准差,被赋于更新的内容。
6SIGMA质量意味着差错率为百万分3.4(即3.4ppm)。
从统计意义上讲,一个过程具有6σ(SIGMA)能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为6倍标准差,此时过程波动减小,每100万仅有3.4落入规格限以外。
因此,作为一种衡量标准,σ的数量越多,质量就越好。
下面表1给出的是对美国企业的现状(约4σ质量水平)和6σ质量水平的对比,可以看出从4σ质量提高到6σ质量的意义。
4σ水平
(6210ppm)
6σ水平
(3.4ppm)
每小时
2万件邮件送错
每小时
有7件邮件送错
每天
15分钟供水不安全
每7个月
有1次供水不安全
每周
5000个不正确的手术
1.7个不正确的手术
每月
7小时停电
每34年
有1小时停电
每年
20万次错误处方
68次错误处方
[表1]
但是,对6σ(SIGMA)质量的理解仅仅就是3.4ppm,会产生偏差,许多组织和质量专家认为,似乎6SIMGA管理更适合于大批量,大规模产品的行业,适合于管理有相当基础的企业和组织。
因此,不妨我们换一个角度,从经济性角度,用财务语言,可以表明推行6SIGMA管理的重要性(见表2)
质量成本占销售额的15%~25%
5σ水平
质量成本占销售额的5%~15%
质量成本占销售额的1%
[表2]
每个组织和企业都有成本核算,从这个意义上说,只要想改进业绩,不断减少质量成本占销售额的比率,6SIGMA管理就是一个务实、有效的途径。
因此,6SIMGA质量从经济意义上讲,对每一个欲改进其业绩的企业都适用。
自20世纪30年代在贝尔试验室诞生SPC(统计过程控制)等质量方法以来,美国的质量管理理论和方法在二战后帮助日本恢复了经济,并在20世纪80年代"
质量危机"
时帮助美国工业从日本那里赢回了部分市场份额。
虽然有这些成功的案例,但有一点值得注意,就是在质量和财务业绩之间没有明显的联系。
虽然越来越多的公司采用了各种质量方法,但却极少有公司报告其对利润方面有明显影响。
美国《质量进展》杂志最近公布的一项调查表明,传统的质量活动对财务业绩的影响并不象想象中那样明显,波多里奇国家质量奖的得主并不比其他的一些公司业绩好。
有些质量改进方面做得好的公司,其关键的财务指标并不一定能获得改进。
这使得许多公司的高层们开始怀疑他们推进质量活动的动力了,这也为我们敲响了警钟。
目前的经营环境要求我们改进对质量的理解,需要一个更明确的定义。
这个定义能使企业的质量活动同时为顾客、员工、所有者和整个公司创造价值和经济利益。
6SIGMA正是这样一种质量实践,它注重质量的经济性,当我们投资改进有缺陷的过程,原先质量低下时的高成本下降,上升的顾客满意度又挽回部分原来失望的顾客。
同样,它又会促进顾客对其产品的购买,从而带来年收入的增加。
因此,6SIGMA管理的基本原则是:
提高顾客满意度和降低资源成本。
在任何时候,顾客满意的情况对组织而言都是极为重要的,它在很大程度上决定着组织的市场份额,因此也可以说决定着组织的生存和发展。
组织要取悦于它的顾客,可能需要很大的投入。
换句话说,对顾客有益的不一定会对组织有益。
但大部分组织毕竟是以赢利为目的,通常管理层的首要任务就是为股东创造价值,因此这个问题困扰了许多质量学者。
传统的做法是将大部分注意力集中在顾客方面,而且,企业为实现顾客满意所作的各种努力与以赢利所做的努力之间是断裂的,没有建立任何联系。
6SIGMA则强调从整个经营的角度出发,而不只是强调单一产品、服务或过程的质量,将注意力同时集中在顾客和企业两方面。
降低资源成本和风险是6SIGMA管理的另一原则。
6SIGMA中蕴含了这样的思想,所有的缺陷和错误都代表了风险,但不是所有风险都可以以缺陷的形式表示。
6SIGMA的目的在于降低风险,而非仅仅降低缺陷。
一方面可以降低顾客购买产品或服务的风险;
另一方面也降低了产品或服务提供者的风险。
换言之,应用6SIGMA来降低风险意味着所有方面业绩的提高,如质量、能力、周期、库存以及其他的关键因素。
通过6SIGMA努力,顾客和组织可以同时获得满意,对顾客而言,是以最可接受的价格及时获得最好的产品;
对组织而言,则是以最小的成本和最短的周期实现最大的利润。
只有当这些全部实现时,"
质量"
这一词汇才对组织真正有了意义。
6SIGMA过程(PFSS)着重消除与体系和过程有关的错误和风险,特别是与现行体系或过程的操作直接有关的影响顾客满意度和降低成本的错误和风险。
PFSS的目标很简单,即在对体系或过程的操作很关键的使顾客满意和成本最少的价值点上,使百万次机会中出现的不符合不超过3.4个。
6SIGMA策划(DFSS)着重消除与产品、体系或过程的设计有关的多种形式的错误和风险。
进一步研究可以发现,DFSS具有两个同等重要并且通常相关的目的。
一是降低与设计的功能业绩和物理特性有关的错误和风险;
二是降低与设计对整个组织经营的影响有关的错误风险。
通过实施DFSS,产品、体系或过程的设计能够达到目标水平,减少波动和不确定性,实现让顾客满意和降低成本的目的。
6SIGMA组织(OFSS)是领导职能推进6SIGMA方法的基础。
它的重点在于建立和应用一些展开计划、报告系统和实施过程来支持PFSS和DFSS。
OFSS的目标是通过改进组织的经营能力获得最佳经营业绩。
四、质量成本的分析与应用
企业追求产品高质量必定要花费一定的成本代价。
这就要充分分析质量成本与质量水平的关系了。
否则,不是产品质量过剩,企业花费的成本太大,影响企业的的经济效益,就是企业产品的质量不足,导致因产品质量问题造成损失,影响企业的效益最大化。
正确分析企业的质量成本,对于企业管理来说是一门必不可少的学科。
质量成本是一种变动成本,它随质量变化而变化,我们可以从其变化趋势分析最佳质量水平。
质量成本又是一种机
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- 质量 经济 性关系 浅析