TCL集团CTS使用手册集绩效管理与员工职业生涯发展于一体_精品文档PPT文件格式下载.ppt
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制度/方案制订、流程管理及运作、沟通协调、信息分析、员工投诉受理。
qq被评估人被评估人被评估人被评估人:
制订工作目标、自评总结、提出自身培训及发展计划。
qq评估人评估人评估人评估人:
由员工直接上级担任。
确定员工工作目标、培训及发展建议、沟通。
qq复核人复核人复核人复核人:
由部门负责人担任。
负责员工异议沟通并平衡本部门评估结果。
1.3角色与责任角色与责任目目录录一、CTS概要二、二、二、二、CTSCTS的主要流程及时间安排的主要流程及时间安排的主要流程及时间安排的主要流程及时间安排2.1CTS的的整体流程整体流程2.2CTS各各流程简介流程简介2.3下半年时间安排下半年时间安排三、CTS流程详解四、常见问题解答2.1CTS的整体流程的整体流程计划计划沟沟通通评评估估CTSq制定部门半年度工作指标q制定员工关键工作目标q沟通关键工作目q日常绩效沟通(指导)q绩效评估面谈和能力发展计划沟通q评估部门工作计划完成情况q评估员工关键工作目标完成情况q评估员工核心能力q绩效激励(评估结果应用)2.2.1如何制定工作计划?
如何制定工作计划?
q各部门根据集团的战略和年度目标,基于部门职责制订部门各部门根据集团的战略和年度目标,基于部门职责制订部门工作计划,向集团绩效管理委员会汇报,集体审核确定;
工作计划,向集团绩效管理委员会汇报,集体审核确定;
q员工根据岗位职责和部门的工作计划制订本人的关键工作目员工根据岗位职责和部门的工作计划制订本人的关键工作目标,并和直接上级沟通确认;
标,并和直接上级沟通确认;
工作目标的领域工作目标的领域工作目标的领域工作目标的领域q服务质量服务质量q高效运作高效运作q企业管理企业管理q人员管理人员管理q部门长部门长/部门经理层面:
部门经理层面:
服务质量服务质量部门为集团其他部门或集团成员企业提供高质量的服务高效运作高效运作部门提供的专业技术及工作效率的提高,为集团其他部门及成员企业提供支持企业管理企业管理部门所制订(参与制订)的规划与制度为集团管理与发展建立基础,并检查验证制度的执行,最大限度地发挥制度作用,以支持集团的长效经营人员管理人员管理建设下属管理人员与员工队伍,提高团队整体的工作效率q小组主管小组主管/经理层面:
经理层面:
服务质量服务质量小组为集团其他部门或集团成员企业提供高质量的服务高效运作高效运作小组提供的专业技术及工作效率的提高,为集团其他部门及成员企业提供支持企业管理企业管理小组所制订(参与制订)的规划与制度为集团管理与发展建立基础,并检查验证制度的执行,最大限度地发挥制度作用,以支持集团的长效经营人员管理人员管理建设下属员工队伍,提高团队整体的工作效率q小组成员:
小组成员:
服务质量服务质量您为集团其他部门或集团成员企业提供高质量的服务高效运作高效运作您提供的专业技术及工作效率的提高,为集团其他部门及成员企业提供支持企业管理企业管理您所制订(参与制订)的规划与制度为集团管理与发展建立基础,并检查验证制度的执行,最大限度地发挥制度作用,以支持集团的长效经营人员管理人员管理参与员工队伍的建设,提高团队工作效率工作目标的领域工作目标的领域工作目标的领域工作目标的领域(续续续续)制定工作目标的制定工作目标的制定工作目标的制定工作目标的“SMART”SMART”原则原则原则原则q(Specific)明确具体的:
可以采取明确具体的行动q(Measurable)可以衡量的:
工作成果可以用质量、数量、时间、费用等衡量q(Agreed-upon)互相认可的:
上级和下属均认可所设定的目标q(Realistic)实际可行的:
具有挑战性然而实际可行q(Tietothebusiness)与业务相关的:
由企业整体目标分解而来,与企业的成功紧密相关返回返回示例:
如何制定部门和个人目标?
示例:
-以人力资源管理中心为例以人力资源管理中心为例第一步:
第一步:
7月份架构调整后,根据集团变革创新的需要,确定了人力资源的工作模型(“三点一线”)培养培养评价评价激励激励变革变革创新创新工工具具制制度度组组织织示例:
(续)示例:
(续)-以人力资源管理中心为例以人力资源管理中心为例第二步:
第二步:
围绕“三点”(“培养”、“评价”、“激励”),“一线”(“变革创新”),和“三个支撑”(“组织”、“制度”、“工具”),经过内部讨论和推演,制定了下半年部门工作规划附:
人力资源管理中心下半年工作规划表非放映模式下双击打开示例:
(续)-以人力资源管理中心为例以人力资源管理中心为例第三步:
第三步:
各项目均有责任人,根据岗位职责和项目分工,由岗位任职人拟订工作目标,并通过上下级之间的沟通确定衡量标准(以薪酬绩效经理为例)注:
未按照项目分工或事务性工作较多的岗位,可根据主要职责对应的日常工作的完成情况(质量或数量)作为工作目标。
2.2.2如何进行绩效沟通?
如何进行绩效沟通?
q制定工作目标时:
主管须和员工沟通目标的内容、权重、衡制定工作目标时:
主管须和员工沟通目标的内容、权重、衡量标准,了解完成目标所需要的资源和支持,并共同确认;
量标准,了解完成目标所需要的资源和支持,并共同确认;
q完成工作过程中:
主管须和员工进行至少完成工作过程中:
主管须和员工进行至少33次的次的正式沟通,跟正式沟通,跟踪工作计划的进度,提供具体的指导或资源支持,促进员工踪工作计划的进度,提供具体的指导或资源支持,促进员工能力的提升;
能力的提升;
q绩效评估时:
主管须和员工就工作目标完成结果和核心能力绩效评估时:
主管须和员工就工作目标完成结果和核心能力状况作正式沟通,并就员工未来的能力提升计划进行讨论。
状况作正式沟通,并就员工未来的能力提升计划进行讨论。
绩效沟通的典型方式绩效沟通的典型方式绩效沟通的典型方式绩效沟通的典型方式绩绩效效沟沟通通的的最最终终目目标标是是帮帮助助被被评评估估人人提提高高绩绩效效,这这个个目目标标能能通通过过许多特定的方式完成。
绩效沟通的典型方式包括:
许多特定的方式完成。
q明确任务,标准和最终目标q帮助被评估人确定哪些问题将成为影响其工作的障碍,并寻求解决办法q设定一个时间表,不断回顾进度q肯定被评估人所获得的进步q讨论能使被评估人不断改进或发展领导能力的方法q探索被评估人可以发展的新领域绩效沟通的技巧绩效沟通的技巧绩效沟通的技巧绩效沟通的技巧q安排一个适当的地点和足够的时间:
选择不会被打扰的地点,这地方可以是您的办公室,或者会议室等一些中立的区域。
确保您有足够的时间彻底地与被评估人讨论对他的反馈q保持谈话的客观性:
向被评估人保证谈话不是主观的,而是关于一起改进工作效率或改正行为的一场讨论q热诚地进行绩效反馈:
设身处地,了解被评估人的感受;
使用的语句要确保被评估人能够理解q允许被评估人表达对您的意见,反应或感情:
感受被评估人的视角,尝试理解为什么被评估人会不满或抵触q知道何时进行正面反馈:
使用正面反馈指出优秀的绩效,一贯良好的绩效,和有所改进的绩效q反馈应言之有物:
当进行正面或反面反馈时,应描述具体的行为和行动,而非性格;
使用具体的例子说明正面的行为;
也可使用特定例子(额外/浪费的支出,错失截止时间,或内外部客户不满意)说明反面行为q在给予负面反馈时应用客观的形式,对事不对人:
例如,您可以喜欢或不喜欢某人;
但是,您必须不带偏见地注重于他的行为;
确定导致绩效差的原因,为绩效改进制订计划,解决问题必须通过与被评估人的讨论,达成一致q共同寻找解决问题的方法:
确保被评估人参与确定解决方案,或建立行动计划,解决方案或行动计划应该是双方达成一致的,而不是命令式的q总结并且确认您的讨论:
确信您和被评估人的理解相同。
进行负面反馈、制订改进计划时,总结显得更为重要q反馈应该尽量在第一时间进行:
不要为不能安排一次正式的绩效回顾会议而延缓正面或负面反馈,在项目完成或您对观察到的行为有建议时,尽早与被评估人交谈q反馈并不一定是正式的:
您可以用几分钟时间与被评估人讨论他的行为或工作进展,您可以在被评估人的工作区或在您的办公室里用几分钟进行及时的反馈q以肯定的语调结束讨论:
即使您需要给被评估人负面的反馈,也以肯定的语调结束会话;
回顾讨论的内容,说明被评估人提高绩效后对部门与TCL整体的益处,表明对被评估人提高绩效的能力十分信任2.2.3如何开展绩效评估?
如何开展绩效评估?
q公司绩效公司绩效:
由集团整体总体计划完成情况决定。
年末由人力资源管理中心计算绩效系数K,执委会审批q部门绩效部门绩效:
由部门计划完成情况决定。
年末由绩效管理委员会(或下设的评估小组)对部门计划完成情况进行评估,
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