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论如何发挥项目经理在工程项目管理中的作用
论如何发挥项目经理在工程项目管理中的作用
摘要项目经理以及工程项目管理的基本概念以及主要特点,对他们中存在的问题展开分析
关键词工程项目管理项目经理建筑工程质量管控
工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托,按照合同约定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同,但可以按合同约定,协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同,并受业主委托监督合同的履行。
工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等,由业主与工程项目管理企业在合同中约定。
工程项目管理的特点
1.项目管理是复杂的任务
(1)建设工程项目时间跨度长、外界影响因素多,受到投资、时间、质量等多种约束条件的严格限制,并且由多个阶段和部分有机组合而成,其中任何一个阶段或部分出问题,就会影响到整个项目目标的实现,增加项目管理的不确定因素。
(2)项目管理需要各方面的人员临时组织成一个团队,要求全体人员能够综合运用包括专业技术、经济、法律等多种学科知识,步调一致地进行工作,随时解决工程实际中发生的问题。
2.项目管理具有创造性建设项目具有一次性的特点。
项目管理者在项目决策和实施过程中,必须从实际出发,结合项目的具体情况,因地制宜地处理和解决工程项目实际问题。
因此,项目管理就是将前人总结的建设知识和经验,创造性地运用于工程管理实践。
工程建设项目管理需对资金、人员、材料、设备等多种资源进行优化配置和合理使用,并需要在不同阶段及时进行调整。
对于项目决策和实施过程中出现的各种问题,相关部门都应迅速地做出协调一致的反应,以适应项目时间目标的要求。
同时,因各种建设项目在资金来源、规模大小、专业领域等方面都存在较大不同,项目管理组织的结构形式、部门设立、人员配备必然不同,不可能采用单一的模式,而必须按照弹性原则围绕具体任务建立一次性的专门组织机构。
4.项目管理方法具有完备的理论体系现代项目管理方法的理论体系是多学科知识的集成,可以分为哲学方法、逻辑方法和学科方法。
哲学方法是辨证地分析事物的两面性、正面效应和反面效应;逻辑方法使用概念、判断、推理等逻辑思维方式,对问题进行归纳、演绎、综合,如逻辑框架法等;专业方法是利用各种学科中常用的研究方法,如文献法、问卷法、蒙特卡罗模拟法、价值工程法、网络技术法等。
这些方法在项目周期中的项目的策划与立项、目标控制、后评价等方面得到广泛应用,为项目的科学管理起到关键性作用。
一个项目能否成功关键在项目管理,项目成功的标准是客户的满意度。
项目的客户是项目的利益相关者,是那些参与该项目或其利益受到该项目影响的个人和组织。
项目管理就是要充分考虑相关客户的利益,最大限度地满足客户的要求。
工程项目管理的方式:
项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定,在工程项目决策阶段,为业主编制可行性研究报告,进行可行性分析和项目策划;在工程项目实施阶段,为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务,代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。
工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。
项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定,除完成项目管理服务(PM)的全部工作内容外,还可以负责完成合同约定的工程初步设计(基础工程设计)等工作。
对于需要完成工程初步设计(基础工程设计)工作的工程项目管理企业,应当具有相应的工程设计资质。
项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。
工程项目管理的意义
工程项目管理是建筑市场发展到一定阶段的必然产物,因为随着社会分工日益细化,专业化程度日益提高,建筑市场的规范也得到大大提升,目前从理论上讲,业主方可以自行完成项目管理中的部分任务,但是从技术管理,经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上,业主的能力是与专业机构的能力无法对比的。
对投资方的业主而言要配建各专业齐全的基建班子,是人力、物力所不允许的,而且是十分困难的事情,正因为这样,工程项目管理企业,则为投资方业主提供了可以解决这些困难的途径,这也是工程项目管理得以发展的基础,而一个以质量监督为主要职能的工程监理企业,就势必要向工程项目管理转型和发展。
1、建立高素质的人才队伍
项目管理从项目建议书阶段就开始了,历经可行性研究、设计、招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行和项目后评估等一系列过程,因此对人才的要求,人才结构,采取积极的措施,引进急需的人才去实现专业功能配套,,还应采用不同类型的各种培训,如对员工的项目管理基本知识培训和着重实务实用的专题性培训以及实用外语能力培训等,提高员工的能力。
通过以上这些手段,建立起一支具有复合型和开拓型能力的,懂设计和管理的高素质人才队伍。
2、建立标准和工作规范
各个企业都有自己的项目管理唯一标准和工作规范。
,还要担当起项目策划及在工程建设全过程中负起组织协调等主导作用。
,体现自己企业的文化和精神设计,这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册,成为保证企业正常运作的另一重要资源。
3、努力开拓市场
目前在我国的建筑市场上不可能将项目管理企业所承担的工作全部交给监理公司来完成,,则是今后的发展方向。
除上述应该建设的好的内涵部分外,还应加大对业主的宣传力度,主动开拓市场,主动向业主方介绍项目管理的全过程、管理的内容、意义,以及委托项目管理公司进行专业化管理的必要性,这些宣传和市场开拓,对政府投资或者是私人投资的业主方均要实施。
使它们逐渐明白项目管理对一个建筑项目的重要性和重要意义。
工程项目管理的现状
近代项目管理学科起源于50年代,在美国出现了CPM和PERT技术,60年代在阿波罗登月计划中取得巨大成功,由此风靡全球。
从60年代起,国际上许多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣。
目前有两大项目管理的研究体系,即:
以欧洲为首的体系—国际项目管理协会(IPMA),以美国为首的体系—美国项目管理协会(PMI)。
在过去的30多年中,他们都做了卓有成效的工作,为推动国际项目管理现代化发挥了积极的作用。
而我国对项目管理系统研究和行业实践起步较晚。
真正称得上项目管理的开始应该是利用世行贷款的项目—鲁布革水电站,1984年在国内首先采用国际招标,实行项目管理,缩短了工期,降低了造价,取得了明显的经济效益。
此后,我国的许多大中型工程相继实行项目管理体制,包括项目资本金制度、法人负责制、合同承包制、建设监理制等。
其他领域,包括高科技领域在内也在不断探索推行项目管理的路子。
2000年1月1日开始,我国正式实施全国人大通过的《招标投标法》。
这个法律涉及项目管理的诸多方面,为我国项目管理的健康发展提供了法律保障。
应该说十多年来我国的项目管理取得的成绩是显著的,但目前质量事故、工期拖延、费用超支等问题仍然不少,特别是近两年来出现的严重工程质量事故。
例如:
1998年特大洪灾期间决口的九江长江大堤;1999年4月出现的重庆綦江彩虹桥坍塌;宁波大桥出现的严重事故;北京西客站的质量问题等。
这一系列的工程事故不仅给国家和人民的生命财产造成了巨大的损失,同时也造成了不良的社会影响。
究其原因这些事故无一例外的都是与项目管理有关,都是由于项目管理不善,管理不规范所造成的。
这表明在项目管理这个领域我国与西方发达国家相比还有相当差距,其具体表现在以下几方面:
①没有一个自始至终贯穿项目建设全过程的企业性经济管理组织,“项目上马建班子,项目完工散摊子”的现象还十分普遍。
②法律、法规不健全,尽管我国已经有了相关法律、规章,但仍没有一个在项目管理专业和行业范围的指导性实施准则(如美国的C/SCSC)。
同时,“有法不依,执法不严”的现象随处可见,随时可闻。
有些工程没有实行招投标制,有些却采用议标或是假招标,大搞“人情工程”。
③不重视项目的可行性研究。
可行性研究本身是对拟建项目技术上、经济上及其他方面的可行性进行研究。
其目的是为了给投资者提供决策依据,同时为银行贷款,合作签约,工程设计等提供依据和基础资料。
但是许多投资者普遍都不重视项目的可行性研究而盲目投资,往往造成巨大经济损失,也为后来的工程事故埋下了祸根。
据报载在目前西部大开发的热潮下,某县在短短的几个月内竟审批了五六十个项目,典型的就属于这种情况。
项目管理人员素质普遍较低。
由于我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚,到1991年才成立全国性的项目管理研究会,也仅仅只是个二级学会。
同时,项目管理作为管理科学的一个分支,在前国家教委1997年新修订的学科目录中还没有列入,目前我国还没有一个正式发行的项目管理专业刊物。
这表明项目管理的发展现状和重要性还没有在科技教育界取得共识,也说明了我国项目管理人才培养的软硬环境还很落后。
目前我国项目管理人才培养和资质认定工作多偏重于承包商和监理工程师方面,忽视了对业主项目管理人员的培训,考核和资质认定。
所有这些都铸就了我国项目管理人员素质的低下。
工程项目管理的薄弱环节及改进对策
一、项目管理中存在的薄弱环节
(一)监管不到位,项目管理水平参差不齐
由于受体制和机制的制约,加之市场的不断变化。
企业管理层对项目管理的模式仍在探索中,尚未形成有效的制约机制。
企业管理层过度依赖项目管理层(项目经理部)对项目实施管理,指导帮助有限,过程审计,财务监督控制不够,管理层的触角得不到有效延伸,导致政令不通,信息不畅,管理层的要求得不到有效落实。
项目管理基本靠项目经理的意志去运作,项目经理的水平决定了项目的管理水平。
(二)企业规模扩张与利润不能同步增长
由于企业间以价格差异作为主要竞争手段的低层次重复竞争,导致建筑行业平均利润水平不断下降。
企业管理层更加重视任务承揽,忽视生产管理,对项目产值进度关心较多,对成本管理重视不够,责任成本制度得不到有效落实,致使企业效益流失严重。
尽管企业产值年年上台阶,但利润增长缓慢,企业实力没有得到增强。
(三)集团公司和子分公司存在利益冲突
集团公司中标项目分包给所属子分公司承建,双方目标利润按合同约定分享。
集团公司对项目下达利润考核指标并通过项目经理部落实,分期上缴,可以确保利润实现,而子分公司目标利润则寄托在项目作业层,能否实现存在不确定性。
由于双方承受的效益风险不对等,挫伤了子分公司的生产积极性,导致子分公司对效益预期差的项目减少必要的生产投入,降低了项目生产能力,给施工生产带来不利影响,加大了现场管理难度,这种局面亟待扭转。
二、加强和改善项目管理的对策
(一)提高企业组织机构效率
根据施工企业工程项目地域分布广,管理跨度大的特点,建立横宽纵短的管理体系,把管理重心下移,缩短指挥链,使企业管理层更加贴近项目作业层,加快信息传递,减少信息失真,增强企业快速反映能力,实现企业内部上下左右的有效沟通。
(二)用有形的手垂直监管
全面提高工程项目管理水平完全依赖项目经理部自身努力是做不到的。
要实现政令通、信息畅,光靠文件制度的约束力也是做不到的,必须有一只强有力的手,垂直贯穿于企业管理层和作业层之间,彻底扭转政令不通、信息不畅,各自为政局面,同时发挥集团企业人才、技术优势攻坚克难,为工程项目提供优质服务。
可采取的具体做法是:
企业管理层对在建的工程项目实行区域管理,组建若干工程项目管理督导组。
组长由一名副总经理兼任,组员由预算、工程管理、科技开发、安质、机物、劳资、财务等部门组成(每个成员应是各自业务领域的专家),对工程项目进行巡回检查督导,完成下列职能:
1.以钦差大臣角色,履行监督职能,疏通信息渠道,上传下达各项指令。
2.以专家组角色,协助现场解决疑难问题,开展科研攻关。
3.以协调员角色,负责协调企业管理层和项目作业层之间的各种利益关系。
4.以绩效考评员角色,参与对工程项目的绩效考核工作。
(三)化解企业内部利益矛盾
一是在对中标项目进行项目评估编制内部预算时,集团公司要组成专家组深入实地调查论证,全面测算围绕施工将要发生的各项成本费用。
定额取费要合理,要充分听取参建子分公司的建议和意见,努力达成共识。
二是工程项目在施工过程中经常会遇到不确定性因素,引发施工设计变更,导致工程量及投资额调增或调减,对于施工企业来说有可能从中受益也有可能受损,集团公司应本着客观、公正、透明的态度同参建子分公司共同分享和分担变更设计所带来的收益和损失。
三是在编制工程项目内部预算时要留出一定比例的“生产专项投入调控基金”,用于项目作业层为满足生产需要而增加的计划外投入的成本补偿。
如:
有些项目为满足业主的要求,项目作业层在施工中必须增加安全生产保障投入、工期保障投入等,业主通常不予追加投资,项目作业层加大了生产成本,效益受到影响,如果集团公司动用“生产专项投入调控基金”适度弥补项目作业层的额外投入,企业内部利益矛盾将会有效化解。
(四)完善绩效考核机制
首先,根据工期长短,将工程项目划分为若干个考核期,制定阶段性考核目标。
对工程项目进行阶段性考核,同时可选择某个阶段性考核点,对项目进行过程审计,通过过程审计和阶段性考核,对项目管理目标进行再评估,进而确定下一阶段管理目标,改变事后算账格局,做到防微杜渐。
其次,改进绩效考核指标,改变以财务指标为主的考核模式,引入非财务考核指标,对项目进行全面考核。
可借鉴铁道部开展的铁路建设工程施工企业质量信誉评价活动的有关考核指标,把对工程实体的考核纳入工程项目考核评价体系中。
综上所述,在竞争激烈的建筑市场,施工企业必须在项目管理上下工夫,把项目管理与任务承揽放在同等重要的位置,加强项目的过程控制,向管理要效益,向技术创新要效益,实现企业规模与效益的同步增长,不断增强企业实力,确保企业沿着可持续的轨道快速协调发展。
项目经理是指受企业法定代表人委托或授权,在建设工程项目施工中担任项目经理岗位职务,直接负责工程项目施工的组织实施者,对建设工程项目施工全过程、全面负责的项目管理。
他是建设工程施工项目的责任主体,是企业法人代表在建设工程项目上的委托代理人。
职业项目经理则是指深谙项目管理之道,熟悉项目管理知识体系,具有良好的职业道德,能够熟练运用项目内外各种资源,为实现工程项目目标,以担任项目经理作为职业的受薪人员。
项目经理职位背景、现状和前景
随着项目管理应用的迅速普及,日渐兴起一族新型经理人员——项目经理。
项目和项目管理是未来的潮流。
顾名思义,项目经理是项目的管理者。
他们是项目的核心人物,也是项目成功的关键。
当项目的概念已经被熟识和利用的同时,也应意识到项目中有关人员的重要性。
在项目进行中,能否圆满地完成项目目标,关键在于人员,而不是程序和技术。
程序和技术只不过是协助人员工作的工具。
项目经理是项目团队的领导者,他们所肩负的责任就是领导团队准时、优质地完成全部工作,在不超出预算的情况下实现项目目标。
项目经理的工作即是对项目进行计划、组织和控制,从而为项目团队完成项目目标提供领导决策。
同时他们应当激励项目团队,以赢得顾客的信任。
项目经理是指为项目的成功策划和执行负总责的人。
项目经理-从业要求
完成一个成功的项目,除了能承担以上基本职责外,项目经理还应具备一系列技能。
项目经理必须要有一系列的技能包括提出敏锐问题的能力,察觉未声明的假设以及解决人与人之间的冲突,同时还需要更多的系统化的管理技能。
他们应当懂得如何激励员工的士气,如何取得客户的信任;同时,他们还应具有坚强的领导能力、培养员工的能力,良好的沟通能力和人际交往能力,以及处理和解决问题的能力。
美国项目管理学会的“项目管理人员关键资力表”中提到,一个真正的专业项目管理人员必须具备以下几方面的基本能力:
范围管理:
着眼于“大画面”的事务,例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等等。
时间管理:
要求培养规划技巧。
有效的项目管理人员应该知道当项目出现偏离规划时,如何让它重新规划。
成本管理:
要求项目管理人员培养经营技巧,处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。
人力资源管理:
着重于对组内人员的管理,包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。
风险管理:
该课题检测管理人员在信息不完备的情况下做决定的过程。
风险管理模式通常由三个步骤组成:
风险确定、风险冲击分析以及风险应对计划。
质量管理:
要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术,例如制作和署名质量控制图,经理达到零缺陷等。
合同管理:
项目管理人员要求掌握较强的合同管理技巧,例如应能理解定价合同相对于“成本附加”合同所隐含的风险。
他们应了解签约中关键的法律原则。
交流管理:
要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。
集成管理:
在最终分析中,项目管理人员必须把上述8种能力综合起来并加以协调。
项目经理主要作用
项目经理在工程项目施工中处于中心地位,起着举足轻重的作用。
一个成功的项目经理需要具备的基本素质有:
领导者的才能、沟通者的技巧和推动者的激情。
了解。
2.项目经理要有一定的财务知识。
3.项目经理应对按合同完成项目建设有必胜信心,并在实际工作中做到言行一致。
感情因素。
项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容,并使客户满意。
为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作,从而实现项目目标。
项目经理工作内容
项目管理,就是项目的管理者,在有限的资源约束下,运用系统的观点、方法和理论,对项目涉及的全部工作进行有效地管理。
即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价,以实现项目的目标。
合同履约的负责人
2、项目计划的制定和执行监督人
3、项目组织的指挥员
4、项目协调工作的纽带
5、项目控制的中心
项目经理是决定项目成败的关键角色。
他除了具备一般经理的诸如计划、组织、决策、控制、协调等的具体职能外,还应具有如下的对内对外的两部分职责:
1、对内职责:
以项目章程为基础,精心计划;组织、选择和安排项目小组,协调任务和配置资源;控制和指导项目日常工作,协调项目目标中的进度、质量和成本,对可能发生的风险实施有效的管理和控制;负责团队内部的沟通;有效调用项目小组和每个成员;鉴别技术和功能问题;直接解决问题或找到可能借助的各种外力和渠道;负责项目团队建设和人才开发。
2、对外职责:
与项目资助者和各方专家联系;获取外部资源;项目运行中的谈判;做好与其他项目的协调。
其管理目标是领导成员为实现某一个具体的项目而努力,所有的管理活动都以项目为目的。
更强调其技术技能(技术经验、决策等)。
项目经理主要权力
1、生产指挥权
项目经理有权按工程承包合同的规定,根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度,对于施工组织设计和网络计划,也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整,以保证项目经理能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。
2、人事权
项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘,对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退,在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。
3、财权
项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权,在财务制度允许的范围内,项目经理有权安排承包费用的开支,有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案,推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。
对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。
4、技术决策权
技术决策权主要是审查和批准重大技术措施和技术方案,以防止决策失误造成重大损失。
必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家,以防止决策失误。
5、设备、物资、材料的采购与控制权
在公司有关规定的范围内,决定机械设备的型号、数量、和进场时间,对工程材料、周转工具、大中型机具的进场有权按质量标准检验后决定是否用于本项目,还可自行采购零星物资。
但主要材料的采购权不宜授予项目经理,否则可能影响公司的效益,但由材料部门供应的材料必须按时、安质、按量保证供应,否则项目经理有权拒收或采取其他措施。
6、授权能力
也就是要使项目部成员共同参与决策,而不是那种传统的领导观念和领导体制,任何一项决策均要通过有关人员的充分讨论,并经充分论证后才能作出决定,这不仅可以做到“以德服人”,而且由于聚集了多人的智慧后,该决策将更得民心、更具有说服力,也更科学、更全面。
项目经理主要职责
1、确保项目目标实现,保证业主满意
这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。
2、制定项目阶段性目标和项目总体控制计划
项目总目标一经确定,项目经理的职责之一就是将总目标分解,划分出主要工作内容和工作量,确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。
3、组织精干的项目管理班子
这是项目经理管好项目的基本条件,也是项目成功的组织保证。
4、及时决策
项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。
5、履行合同义务,监督合同执行,处理合同变更
项目经理以合同当事人的身份,运用合同的法律约束手段,把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。
项目经理职业素质
1、具有本专业技术知识
2、有工作干劲,主动承担责任
3、具有成熟而客观的判断能力
4、具有管理能力
5、诚实可靠与言行一致,答应的事就一定做到
6、机警、精力充沛、随时准备管理可能发生的事情。
结合实际概括为:
品格素质:
从行为作风中表现出来的思路、认识、品行等方面的特征,如对国家民族的忠诚,良好的社会道德品质等。
能力素质:
项目经理把知识和经验有机结合起来运用于项目管理的能力,对于现代项目经理来说,能力是直接影响和决定项目经理成功与否的关系,包括:
决策能力、组织能力、创新能力、协调与控制能力、激励能力、社交能力。
知识素质:
具备解决总是所必要的知识。
项目经理应具备基础知识与业务知识,并懂得在实践中不断深化和完善自己的知识结构。
体格素质:
身体健康、精力充沛
项目经理的能力
项目经理除了具备一些基本素质以外,还必须有很强的能力。
领导能力
2、人际交往能力
3、人员开发能力
4、处理问题的能力
5、建设项目团队的能力项目经理应该具有的素质
我一直赞同这个观点:
“项目经理是干出来的,不是学出来的;是带出来的,不是教出来的。
一个人要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学,而是靠干,当然学也很重要。
靠干,完全不学,可以出项目经理。
但靠学不靠干,是绝对出不来项目经理的。
光干不学,有可能会出现的情况是,你的能力本来可以做一个大项目经理,但现在可能只能做一个中的或者小的项目经理,因为你没有理论指导,有些问题可能处理得不够好。
”
一、真正理解项目经理的角色
对项目经理角色的理解一定要避免两个极端,一种过分强调项目经理的技术能力,认为项目经理应该是团队中技术最强的人,项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理,项目经理必须说“Yes”或“No”,否则就无以服众。
另一种则过分强调项目经理的领导能力,认为项目经理首要任务是给他的组员端咖啡,协调大家之间的关系等。
我认为项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施经验,对项目有一个清醒地认识,同时对该行业的相关知识有扎实的基础;对该项目能够做出一个科学的、切合实际情况的实施方案,在必要的时候能够帮助自己的组员解决问题,但并不是说项目经理必须是任何技术问题都非常精通,比如对于项目的网络构架,项目经理可以咨询相关专业人员。
但无论如何,项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术,只有这样才能全面掌握项目。
其次项目经理应具有协调、组织的能力,能够调节整个项目团队的气氛,在遇到挫折时“升温”,在过分乐观时“降温”;同时应具有同项目单位进行沟通
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