业务团队管理和考核方案Word文档格式.docx
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团队初期的技术跟单人员与业务人员配备比例较难确定。
2、技术、内勤与业务人员未彻底分离,各团队技术人员资源稍有重复。
销售组织团队管理人员、业务配备未完全到位,自主管理能力、统筹、协调较弱的团队。
(三)衍变后新组织结构
销售总监
渠道(集团)销售经理
业务经理
销售技术经理
实现职、权、利分离,业务拓展和技术优化分离,前台和后台分离,便于互相监督。
当实现区域业务快速扩张(可采取加盟、合作),但技术资源和能力仍然是公司资源,
实现后台强大的技术管控、支持和审核功能。
公司持有的客户资料、续费不会因业务团队的变化、合作模式的变化,区域的限制,、
而影响客户维护、合同续签,客户资源共享等。
便于区域管理和团队复制、业绩评比,收入和成本核算,利于实现阿米巴管理等。
客户经理和业务经理团队可快速扩大,使得业务量增长明显,但后台成本比例大幅
度缩小。
当业务洽谈和技术处理分离时,区域发展、加盟、管理的难度减少。
当团队成员较少时,业务量低迷时,销售管理比重较大。
2、内部管理和协调难度较大。
销售团队较大,以销售结果为导向的管理模式,公司业务快速扩张阶段、品牌经营阶段。
销售各岗位职责、任职要求
岗位
岗位职责
任职条件
年龄
性别
学历
专业
知识
能力
经验
1、进行客户拜访,进行客户信息采集,现场勘察,分析安全需求,并进行商机跟踪。
2、按照销售目标和计划在本区域自主开发和维护客户,全程跟踪业务项目,完成销售指标并回款;
3、建立客户资料及客户档案,进行合同签订,完成相关销售记录;
4、参加公司召开的销售会议或组织的培训;
5、与客户建立良好关系,以维护企业形象;
20-40岁
不限
大专以上(有相关经验可适当放宽)
电子、通信工程类相关
销售、市场类相关
弱电、
销售、
相关
商务洽谈
业务拓展
2年以上
1、根据市场信息情况进行分析,开发和建立业务团队。
2、根据公司提供的培训资料,实地培训下属人员以提高其销售技巧;
3、进行团队内业务人员的指标制定、人员培养、业务分配、绩效考核。
4、履行团队管理指责,监督销售人员做好应收账款的催收工作;
5.参与制定相关的管理制度并监督检查销售人员的执行情况;
23-45岁
管理、
销售、市场
管理督导
3年以上
1、根据业务人员采集的客户现场勘查客户需求,按照《技术方案编制标准》进行图纸绘制、利润率分析、技术方案编制、对外报价或投标书材料申请等。
2、根据业务人员和现场管理人员提供的管理过程资料、竣工材料,按照公司和客户要求,进行决算文件编制、决算利润率分析、竣工资料、内部文件、表单、手续的流转。
大专以上(有相关经验可适当放宽
电子、通信工程、机电类相关
弱电、预、决算
图纸绘制
工程管理
区域销售
经理
1、组织编制本区域年、季、月度销售计划,并监督实施;
2、监管完成制定的区域销售指标、销售拓展计划;
并定期跟进指导和评估和分析;
3、不断建立和完善各级的销售网络,以达到既定销售目标;
4、根据区域发展需求,建立并不断调整和优化当地业务团队。
5对本区域业务经理人员的培养和考核。
大专以上
4年以上
渠道(集团)
销售经理
1、负责向行业客户或渠道客户介绍公司产品以及提供服务;
2、开拓全国范围内的行业或渠道客户,做好市场信息的收集、整理和反馈,提供行业方案所需基础数据信息;
3、通过电话/面谈拜访后签订整体业务合同,完成公司渠道销售销售目标;
4、与团队成员共享并及时更新市场信息;
长期维护本行业和渠道的客户关系。
25-45岁
5年以上
内勤
1、负责老客户到期服务协议的续签及服务费的收取。
2、挖掘老客户需求,拓展老客户介绍新客户业务。
3、受理老客户设备维修及系统变更业务,配合维保部门做好与客户的沟通、报价及收费工作。
4、协助销售人员输入、维护、汇总销售数据;
22-45岁
中专以上
客户维护
数据统计分析
沟通协调
1、根据公司战略和市场规划,确立公司整体销售发展模式(包括整体目标,策略,以及运作模式等)2、制定公司整体销售年度计划,季度计划,月度计划;
3、建立销售管理政策,培育销售管理团队;
4、建立并完善销售部的整体操作流程5、建立并完善业务人员的培训系统、销售管理制度。
销售、市场类、管理相类关
业务管理
战略管理
注:
暂按过渡阶段架构岗位设置编制。
目前销售收入成本分析、人员配置、
第1阶段:
(架构组建阶段)(17人团队)
1人
1人(苏州)
渠道销售经理
1人(电力+学校+政府)
1人(人防+技防)
1人(技术跟单)
5人(人防2、
技防2、储备1)备
其他3
苏州由前1人协助
1人(无锡+苏北)
0人(暂不编制)
(人防1、技防1)
第2阶段:
(业务发展阶段)(30~31人团队)
2人(电力1、学校+政府1)
1人(人防)
2人(技术跟单)
5人(人防4、
备1
2-3人
(外地1人)
5人(人防2、技防2、备1)
1人(技防)
5人(技防4、
备1)
*销售工程师与业务经理和渠道销售经理1:
1配置;
*内勤与区域销售经理1:
1人员配置
销售各岗位试用考核、指标考核、基本薪酬、提成比例、晋升、淘汰
(一)试用考核
试用考核标准
第1月
第2月
第3月
1、培训阶段,以相关培训内容进行考核。
2、完成陌生客户拜访量10个客户/周,考核拜访记录的有效性
3、本月不进行业绩考核,发基本工资,如当月签单,销售额大于5000元,可提前转正
1、完成陌生客户拜访量15个客户/周,考核拜访记录的有效性
2、基本可采集客户端安全信息,并正确填写《保全顾问现场工作表》
3、本月进行业绩考核,如累计销售额大于10000元,可提前转正
2、准确采集客户端安全信息,并正确填写《保全顾问现场工作表》记录完整
3、本月进行业绩考核,如累计销售额大于15000元,可进行正常转正,否则延迟或试用不合格
2、完成陌生客户拜访量15个客户/周,考核拜访记录的有效性
3、本月不进行业绩考核,发基本工资,如当月签单,销售额大于8000元,可提前转正
2、基本可采集客户端安全信息,并正确填写保全顾问现场工作表》
3、本月进行业绩考核,如累计销售额大于15000元,可提前转正
2、准确采集客户端安全信息,并正确填写保全顾问现场工作表》记录完整
3、本月进行业绩考核,如累计销售额大于30000元,可进行正常转正,否则延迟或试用不合格或转岗客户经理
(按照技术方案编制标准)
2、看客户现场,进行客户端现场信息采集,能配合业务人员进行图纸绘制。
1、按照《技术方案编制标准》能基本进行图纸绘制、利润率分析、技术方案编制等。
2、按照公司和客户要求,进行决算文件编制、竣工资料、内部文件、表单、手续的流转。
1、按照《技术方案编制标准》进行图纸绘制、利润率分析、技术方案编制、对外报价或投标书材料申请等。
2、按照公司和客户要求,进行决算文件编制、决算利润率分析、竣工资料、内部文件、表单、手续的流转。
业务经理团队自主开发业绩月平均达成20万以上可升级区域销售经理试用
业务经理团队自主开发业绩月平均达成20万以上连续2个月可升级区域销售经理继续试用
业务经理团队自主开发业绩月平均达成20万以上连续3个月可转正区域销售经理,后续三个月连续未达成指标,可降级转岗
区域销售经理团队自主开发业绩月平均达成40万以上可平调渠道销售经理试用
区域销售经理团队自主开发业绩月平均达成40万以上连续2个月可继续渠道销售经理试用
区域销售经理团队自主开发业绩月平均达成40万以上连续3个月可转正渠道销售经理
渠道销售经理连续未达成三个月指标者,转岗
1、按照报价标准能正确进行客户系统变更报价单制作。
2、能基本操作综合业务系统及ERP系统实际流程操作,客户合同操作。
1、当月应完成续费工作80%
2、客户系统变更报价完成100%
1、当月应完成续费工作100%
3、有效信息提交1条以上。
了解部门工作情况,针对工作开展提出初步管理、团队建设思路
销售团队的建设规划
2、管理及规划业务开展规划。
1、销售团队收入的计划分析。
2、区域分布设置,业务收入及回款指标的达成。
(二)指标考核、基本薪酬、提成比例
累计前三个月平均销售指标标准(以到账计算):
元
基本
工资
提成比例
岗位模拟参考月均收入
备注
客户经理(技防)
15000以下
1500
9%
2850
自主开发(以当月实际到账额,对应计算提成,需要人力资源部薪酬主管考核确认和财务经理进行到账确认后领取)
15001-20000
1600
3400
20001-25000
1700
10%
4200
25001~30000
1800
4800
30001以上
2000
11%
5850
客户经理(人防)
120000以下
1.8%
3660
120001-160000
4480
160001-200000
2%
5700
200001-240000
6600
240001以上
2.2%
8160
业务经理(团队)
团队400000以下
2300
人防0.2%,技防2%
4180
团队400001以上
2500
5300
团队500000以下
4000
人防0.15%,技防1.5%
6100
团队500001以上
4500
7650
800000以下
人防0.1%,技防0.5%
8000
跨地区销售费用较高,且需要前期投入
800001以上
9500
具体比例可根据运营实际进行调整。
(三)、晋升、淘汰、激励
晋升条件
淘汰或转岗条件
奖励条件
(个人)
符合以下其中之一条件:
晋升业务经理
(1)累计六个月自主开发单项技防销售额20万以上
(2)累计六个月自主开发单项人防销售额150万以上(3)累计六个月自主开发技防和人防综合业务30万以上(其中技防不低于15万)
符合以下其中之一条件进行考评转岗或淘汰:
(1)累计三个月自主开发单项技防销售额3万以下
(2)累计三个月自主开发单项人防销售额30万以下(3)累计三个月自主开发技防和人防综合业务5万以下(其中技防低于2万)
1、试用期首月自主开发开单高于5000元,另奖励200元开单奖2、月自主开发销售冠军且技防超过35000元,人防超过300000元当月可获得500元奖励
(团队)
晋升区域销售经理
(1)累计1年团队自主开发单项技防销售额300万以上
(2)累计1年自主开发单项人防销售额1200万以上(3)累计1年自主开发技防和人防综合业务450万以上(其中技防不低于250万)
符合以下其中之一条件进行考评转岗或降级:
(1)累计三个月团队人均自主开发单项技防销售额3万以下
(2)累计三个月团队人均自主开发单项人防销售额30万以下(3)累计三个月团队人均自主开发技防和人防综合业务5万以下(其中技防低于2万)
团体奖见年终优秀员工评选方案
可选择调整渠道销售经理
(1)累计1年本区域团队自主开发单项技防销售额500万以上
(2)累计1年本区域团队自主开发单项人防销售额1500万以上(3)累计1年本区域团队自主开发技防和人防综合业务800万以上(其中技防不低于400万)
(1)累计六个月团队人均自主开发单项技防销售额3万以下
(2)累计六个月团队人均自主开发单项人防销售额30万以下(3)累计六个月团队人均自主开发技防和人防综合业务5万以下(其中技防低于2万)
可作为储备销售部门经理
(1)累计1年渠道开发和成功跟单技防销售额2000万以上,较上年度业绩增加30%
(2)累计1年渠道开发和成功跟单人防销售额3000万以上,且较上年度业绩增加30%
(1)累计六个月渠道开发和跟单技防销售额500万以下,较前半年度业绩减少30%
销售费用管理
(参考公司发布的制度执行)
销售人员的培训课程设置及课时、频次
(参考公司人力资源部各岗位培训计划)
八、业务人员配置和拓展说明
人均月指标
人员配置数量
人员数量(苏州)
人员数量
(无锡)
业务分工、拓展重点说明
20000
4
3
1
1、新客户经理或刚开始自主开发阶段,需要从较易的业务,标准产品客户拜访开始,从商铺、写字楼、超市、仓库、企业入手安排拜访计划,每天3-5个客户拜访量,并进行商机信息收集、客户现场信息收集、简单图纸绘制、草案编制、初步报价、积累和持续跟踪。
2、产品从联网服务费用和小工程改造为主,重点积累客户保有量和市场覆盖率及反复的人工宣传效应。
3、无锡地区需要逐步拓展客户量,以摊销无锡区域成本,并逐步进行客户量积累。
120000
2
1、新业务发展阶段,需要企业、商场、连锁机构、技防老客户入手安排拜访计划,每天3-5个客户拜访量,并进行商机信息收集积累和持续跟踪。
2、派驻服务费,重点积累客户保有量和市场占有率。
3、无锡地区需要同步进行人防业务拓展,以抢得市场先机,并逐步进行客户量积累。
4、以综合安全解决方案为业务介入点洽谈。
1、苏州组建业务发展团队雏形,无锡暂我设置此岗位,职能有区域销售经理代理。
2、业务经理主要解决业务团队组建、管理制度和模式建立,业务洽谈瓶颈协调和研讨,以跟进销售目标为岗位工作重点。
3、落实新项目和新业务的跟进效果评估及团队内人员业务能力评估。
1、本地区的业务发展规划及人员配置规划2、年度、季度、月度目标异常进行业务管理的调整3、每周组织业务团队会议
1、以电力、教育、政府行业为基础,复制到江苏省内业务拓展2、开拓新的渠道(外地区加盟商、合作商、代理商模式)、
1、重点进行潜在流失客户追溯2、老客户新需求、商机的挖掘(新业务、变更业务)
1、按照客户经理和渠道销售经理采集信息进行方案编制,组织技术和业务部门评审方案,准备各种流程材料。
2、从综合解决方案出发,进行方案优化。
3、及时配合业务人员商务洽谈等
1、对数据分析结果,提出销售政策或方案2、结合公司和员工会议提议、建议,优化管理模式和制度3、员工的士气关心、流失关注。
客户经理勘察现场,填写、搜集基本信息,或拍照记录信息。
销售工程师根据客户经理提供的信息(勘察表格)编制方案、预算,根据客户经理提供的决算数
据,编制决算。
竣工报告。
涉及到项目和客户协调由客户经理处理。
九、销售数据统计、日常管理、检讨方式(计划—分析—评估体系)
(一)周报、月报、季报、1、区域销售报表(周报每周五下班前提交,月报2日前提交,季报新极度日前提交)按照区域,报表由区域销售经理编制,呈报销售部经理、总经理,并供各级经理查询;
涵盖内容:
序号
业务人员
入职销售部时间
订单数量(客户数)
工程合同额(万元)
服务费用合同额(万元)
合同总额(万元)
销售目标(万元)
目标完成率
合同到账额(万元)
合同到账率
总到账额(万元)
总到账率
已提取销售费用(万元)
本年度合同中提销售费用取(万元)
销售活动报销费用(万元)
小计(万元)
利润率指标达标比例
(标准产品)-自主开发
各个项目资料完整情况
2、对于目标、指标、工作中存在的问题提出分析和对策。
3、列出下阶段工作的目标和重点,以及完成工作的分阶段步骤和时间表。
(二)销售部年报1、部门销售报表(每年12月20日前提交)报表由销售部经理编制,呈报总经理,并供各级经理查询;
小计(万元)
3、销售管理优化方案(人员配置、管理模式等)4、列出下年度工作的目标和重点,以及完成工作的分阶段步骤和时间表。
十、销售管理基本制度(例会制度)
(一)例会制度
按照每周、月、季、年报表召集全体业务人员进行例会检讨。
重点就业务执行、指标达成、人员奖惩进行报告。
其他按照公司例会制度进行召集和记录。
(二)其他制度
同公司其他员工管理制度执行。
业务团队规划方案---兼职式团队(佣金制)
一、目的
为扩大业务外延队伍,降低固定成本,扩大市场影响率、提升公司整体的业务量和业务自主开发能力。
二、适用人员和范围
公司常驻专员白天兼职和相似行业的在职业务人员、转介绍的老客户佣金奖励。
三、与公司销售管理架构接口
兼职业务人员
自建
团队
四、佣金政策
岗位
任职条件
个人业绩
团队业绩
技防服务费收入
人防服务费收入
工程费收入
业务员
年满22周岁以上,身体健康并持有高中以上的学历,经公司正式录用和接受公司的新人岗前培训(基数为1.5万元/每人)
个人零售业绩×
15%
1.5%
6%
/
业务主任
是指本人直接推荐二位以上员工,小组当月人力不少于3人(不含本人),当月小组业绩不底于4万元的业绩标准,个人季度业绩不少于直接销售2万元
团队累计业绩(包括本人业绩)×
5%
1%
3%
业务
是指本人直接育成2个业务小组(每个小组人力不少于3人,不含本人),当月团队业绩不少于10万元的业绩标准,个人季度业绩不少于直接销售1万元
0.5%
奖励
1、佣金制业务总收入×
1%作为奖励基金
2、在完成当月基数的情况下以各级业务人员排名前3名分别给予(奖金)或奖品,具体分配作如下规定:
第一名:
奖基金总额的50%
第二名:
奖基金总额的30%
第三名:
奖基金总额的20%
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