运营管理期末复习重点.docx
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运营管理期末复习重点
2013运营管理总复习知识点
第一章运营管理是对制造产品或提供服务的过程或系统的管理。
运营管理的实质:
1对增值转换过程的有效管理2技术可行,经济合理基础上的资源高度集成3满足顾客对产品和服务特定的需求
生产运营活动具有以下三个特征:
①需要投入一定的资源,经过一定的变换过程才能得以实现。
②在变换过程中需投入一定的劳动,实现价值增值。
③能够满足人们某种需要,即具有一定的使用价值。
运营活动的基本分类:
根据输出物的性质分类:
制造型生产(通过物理的或化学的作用将有形输入转化为有形输出的过程。
);服务型生产(服务型生产又称非制造性生产,其基本特征是不制造有形产品,但有时为实现服务而必须提供有形产品。
)
生产(运营)的三类基本特征:
能区分
根据产品/服务的标准化程度及产量的大小分类:
单件生产(JobShop):
根据用户的特定要求组织生产或服务,品种多产量很少或仅一件。
如船舶、重型机械制造、医疗保健等。
根据用户的特定要求组织生产或服务,品种多,产量很少仅一件。
如船舶、重型机械制造、医疗保健等。
成批生产(BatchProduction):
品种较多、产量较大、若干种产品成批轮换生产。
如机床、水泵、轻工机械产品的生产。
品种较多、产量较大、若干种产品成批轮换生产。
如机床、水泵、轻工机械产品的生产。
重复生产(Repetitiveproduction):
大批量生产一种或少数几种标准化产品,因而也称大量生产。
如汽车、家电产品的生产。
第二章运营战略是在企业经营战略的总体规划下,对如何通过运营活动来达到企业的整体经营目标所提出的指导思想,以及所作的一系列决策规划、内容和程序。
QDC原则:
1、Quality质量:
最基本的要求。
(满意原则)
2、Delivery按期交货:
在保证质量的前提下按期交货使用户的生产不受影响,降低用户库存。
3、Cost成本:
在满足QD的前提下研究如何降低成本、提高效益。
办企业的目的就是为了盈利,成本因素非常重要。
但保证QD是大前提。
4、柔性是现代企业竞争的一个重要方向
八个战略要素:
1低成本(高自动化设备;改变工作方式、排除浪费等)2高设计质量——产品质量(卓越的使用、操作、耐久性能等)3恒定的质量——过程质量4交货速度——响应时间短,更快交货5交货可靠性——在规定的时间交货6新产品开发速度7顾客化产品与服务(品种)8产量柔性
战略组成:
1、基本战略【总成本领先战略,差异化战略,集聚一点(聚焦)战略】2、产品战略【新产品选择,产品整顿与产品组合】3、能力战略(发展战略)【需求低值能力策略,需求高值能力策略,需求平均值能力策略】4、技术战略【技术领先战略,跟随创新战略,模仿创新战略】5、供应生产一体化战略【1自制——企业直接控制(稳定、低交易成本、高投资风险)——纵向一体化2合作——企业间接控制(灵活,低投资成本、高交易风险)——反纵向一体化。
如长期合同;外包等。
】
第三章新产品指在产品特性、材料性能和技术性能等方面或仅一方面具有先进行或独创性的产品
分类:
1)全新产品(独创性。
如汽车、计算机、青霉素等)
2)改进产品(产品功能、质量、型号等的改进与提高,如具有影碟放映功能的电视机)
3)换代产品(产品基本原理不变、性能大变,如电子计算机的发展:
晶体管、电子管、集成电路、大规模集成电路、人工智能)
新产品开发是指新产品构思、研制、生产和消费活动的全过程。
新产品设计开发的风险风险来源:
是指企业对内外环境不确定因素的影响估计不足或无法适应,对开发过程难以有效控制而造成失败的可能性。
有:
1)技术风险–技术本身不成熟(例如:
兵马俑)–技术效果的不确定性–技术寿命的不确定性–工艺创新滞后导致成本劣势
2)市场风险–顾客需求的不确定性–市场接受时间的不准确性–模仿及类似功能产品的存在–难以预测新产品的扩张速度
3)投资风险4)其他风险–开发新产品还会面临管理、政治、法律和政策等风险
如何减小风险?
缩短开发时间、降低不确定性。
依靠:
科学的开发流程、多方合作共同投资、面向顾客设计···
第四章运营能力规划
设计能力:
理论上达到的最大能力。
即最终设计方案确定的能力。
有效能力:
在理想运营条件(如设备维修制度、工作制度和日历班次)下,能够达到的能力。
即交工验收后查定的能力。
实际能力:
在一定时期内,在既定有效能力基础上实现的能力。
即实际产出。
运营能力规划策略
1)扩大运营能力的策略:
超前策略:
比需求增加提前一个时期扩大生产能力。
能力有富余,但使销售损失最小化;
滞后策略:
比需求增加晚一个时期扩大生产能力。
能力或有不足,保证最大负荷生产;
折中策略:
按需求平均值配备能力。
可能出现能力不足或富裕
(2)调整运营能力的方案
扩大能力:
租赁或共享设备、加班、临时招聘、多面手;
分流需求:
外包、闲时优惠等
盈亏平衡分析计算
第五章选址规划
影响选址的因素
1、工厂选址须考虑因素(Considerations)
(1)自然条件(气候、地理位置、地质状况⋯.);资源供应(劳动力、原材料、能源、资本、土地的
价格及其供应状况)
运输(距离、费用及设施状况等)
市场(需求量、竞争、顾客分布及其需求特点;实现快速、个性化)
气候……
不同地点的售价差异不大,但对成本的影响很大
(2)社会条件
公众态度、基础设施、生活质量、政府政策及其态度(例如,青岛逾5亿美元化工项目引发市民恐慌;
北京地铁5号线改线)
(3)企业发展战略(建新厂是发展行为,发展的本质是拓展市场)
(4)其他因素(环保、可扩展性⋯.)
2.服务业地点选择须考虑因素靠近顾客群(干洗店、配送中心)
•影响客户接触量与服务速度
消费能力和消费习惯(沃尔玛在韩国的选址)
•影响商业交易量
竞争对手的相对位置及其反应
厂址选择的决策目标
A一般是使潜在的利润最大。
B对于工业企业,大都是使成本最小;
C对于服务性企业,则往往要求靠近消费者以使收益最大。
评价方法:
主观分析法(因素评分法,位置度量法)
客观分析法(规模—成本平衡分析法,重心法,线性规划法)
位置度量法:
LMi——位置度量值
OFMi——客观因素度量值
SFMi——主观因素度量值
X——客观因素权重
1-X——主观因素权重
第六章设施布置
生产过程的构成(四阶段):
1、生产技术准备2、基本生产3、辅助生产4、生产服务
按工艺配置
特点:
按作业活动的相似性或职能的相似性来布局
优点:
1、适应产品变换。
2、设备利用充分。
3、提高工人熟练程度。
4、便于生产过程调节。
缺点1、运输路线长、运输成本高。
2、停放、等待时间长,延长生产周期、占用资金多。
3、计划管理难度大(协调)。
适用:
多品种小批量生产,非重复加工内部资源的充分利用
按产品配置
特点:
按某种产品的加工路线或加工顺序来布局设施
优点:
1、缩短运输路线。
2、减少停放、缩短生产周期。
3、便于管理和质量控制。
4、便于采用流水线作业。
缺点1、适应能力差。
2、需要较多的设备。
3、不利于生产调节。
适用:
大批量生产模式,重复加工提高对服务对象的效率
成组技术的经济效果:
1、减少产品设计和生产技术准备工作量。
2、增加同类零件的生产批量,提高效率;3、减少运输、等待时间,缩短产品生产周期;4、简化生产管理
设备的寿命1、自然寿命2、技术寿命3、经济寿命
设施布置的方法:
代数式法,从至表法(工艺),作业相关图法(工艺),仓库布置法,流水线平衡布置法(对象)。
第7章工作系统研究学习效应——是指当一个人或一个组织重复作某一件产品时,生产单位产品所需的时间会随着产品数量增加而逐渐减少,然后才趋于稳定。
这种规律为工时定额的管理及提高提供了重要的分析工具。
第九章库存管理
为什么需要库存:
(1)缓冲:
消除或对付需求或供应的不确定性影响;
(2)经济:
实现订购、存储等费用之和的最小化;避免价格上涨;利用数量折扣
(3)充分利用生产能力,平滑生产:
用现在的剩余能力为将来的超量需求而生产,如季节性需求模式的企业
(4)计划的灵活性:
可以凭借库存相对灵活地调整各环节的生产。
关于库存成本:
1)购置成本——购买产品所支付的货款
2)存储成本——资金占用成本(利息);存储空间成本(租金等);库存服务成本(保安、保管等);库存风险成本(丢失、损坏、变质等),占物品价值的20%-40%。
3)订货成本——运输成本、准备发货单、装运、检验等的成本、差旅费、通讯费等。
与订货次数相关。
4)缺货成本——中断造成的停工、延迟发货、丧失销售机会的损失,加班或紧急采购造成的额外成本等。
基本经济订货批量(EOQ)模型
——寻找使库存总成本最小时的订货批量
存在着两种不同的成本:
一种成本与原材料采购和产品订货的批量相关,另一种成本随着库存的增加而增加。
由于前一种成本的存在使经营活动倾向于使用大的采购和生产批量,以降低办理订货和调整设备的单位成本,后一种成本则使经营活动倾向于使用小的订货批量,以维持较低的库存成本。
基本经济订货量模型的假定:
(1)、需求量已知且稳定不变。
(2)、交货期为预先知道的常数。
(3)、瞬时补充库存。
(4)、单位产品价格或成本为常数(无折扣,购置成本不变)。
(5)、库存量随时间均匀下降(均匀消耗)。
(6)、订货成本为常数。
(7)、不存在订不到货等约束(无缺货成本)。
公式推导:
总年费用=年订购费用+年存储费用
TC总年费用(Totalannualcost)
D需求量(Demand)
Q订购量(Orderquantity)
S一次订购或准备调整费用(Costofplacinganorderorsetupcost)
H单位库存年存储费用(Annualholdingandstoragecostperunitofinventory)
对总费用函数求导,并令其等于零,有:
例1:
某复印部每天使用80包复印纸,每包纸的价格为8元,每年的库存成本是其价格的10%.如果每次下订单的成本为20元,复印部每年工作250天。
1、请问复印纸的经济订货批量是多少?
2、每年需要订几次货?
3、考虑到安全库存160包,以及从下订单到收到货物需要3天时间。
订货点的库存量是多少?
4、假若每次订货量为250包,一年净损失多少钱?
解:
2、每年定货次数=80×250/1000=20次
3、定量订货点的库存=160+3×80=400包
4、订货量为250包时,每年需订货80×250/250=80次
每年增加的订货费用为(80-20)×20=1200元
每年节约的储存费用为(1000/2-250/2)×0.8=300元
每年净损失为=1200-300=900元
订货点R=每日需求量×提前期+安全库存
第十章
生产计划策略:
(1)追逐策略——当订货发生变化时,相应的雇佣或裁减员工以使产量与订货量相一致。
(2)稳定的劳动力水平,变化的工作时间——通过改变工作时间来改变产量。
(3)平准策略——通过调节库存来应对产量的变化。
(4)分包——稳固的供应商关系会降低“控制”风险。
例3:
有5个工件需在某设备上加工,原始排序是
实现两台机器排序的最大完成时间最短的目标,一种优化算法是著名的约翰逊法则(Johnson’sLaw)。
其具体求解过程如下例所示。
约翰逊——贝尔曼法则的操作步骤:
(1)列出所有工件在两台设备上的作业时间。
(2)找出作业时间最小者。
(3)如果该最小值是在设备1上,将对应的工件排在前面,如果该最小值是在设备2上,则将对应的工件排在后面。
(4)排除已安排好的工件,在剩余的工件中重复步骤
(2)和(3),直到所有工件都安排完毕。
例4:
某一班组有ai、bi两台设备,要完成5个工件的加工任务。
每个工件在设备上的加工时间如下表所示。
求总加工周期最短的作业顺序。
工件在两台设备上的加工时间
J4-*-*-*-*第一步
J4-*-*-*-J1第二步
J4-*-*-J5-J1第三步
J4-J2–J3-J5-J1第四步
第10、十二章综合计划及作业计划
生产作业计划标准——期量标准:
大量生产的期量标准:
节拍、在制品定额
成批生产的期量标准:
批量、生产间隔期、生产周期、提前期、在制品定额
单件生产的期量标准:
生产周期、提前期
节拍:
流水线上相邻两件相同制品投产或出产的时间间隔。
它确定了一个生产线一定时间内的产量。
例如,如果节拍为2分钟,则该生产线每2分钟完成一个产品。
节拍的计算公式为:
节拍CT=每天运转时间OT/计划产量D
假定生产线每天运转8小时,计划期的产量为每天480个单位,则生产线的节拍为:
CT=OT/D=480(分钟)/480=1.0分钟
生产批量:
一次投入生产过程的某种产品或服务的数量。
生产间隔期:
相邻两批相同产品投入或产出的时间间隔。
生产周期:
产品从原材料投入生产起,一直到产品出产为止的全部日历时间(或工作日数)。
提前期:
相对于成品出产期限而应提前的时间。
可分为投入提前期和出产提前期。
投入/出产提前期——指各车间投入/出产的日期比成品出产日期应提前的时间。
保险期:
为防止可能发生的出产误期以及为办理交库、领用、运输而预留时间。
零件的移动方式——生产过程时间组织:
1)顺序移动方式(每批零件在前道工序全部完工后,才整批地转送到后道工序加工。
)优点:
设备利用率高;移动次数少缺点:
加工周期长常用于单件或成批生产过程———工艺专业化原则
2)平行移动方式(每个零件在前道工序加工完毕之后,立即转移到后到工序去继续加工,形成各个零件在各道工序平行的进行加工。
)优点:
加工周期短;管理工作简单缺点:
设备利用率低;移动次数多常用于装配流水线、大量生产过程———对象专业化原则
3)平行顺序移动方式(特点:
将前两种移动方式结合起来,扬长避短。
当前道工序的单件工时≤后道工序的单件工时时,按平行移动方式转移;当前道工序的单件工时>后道工序的单件工时时,
只有当前道工序上完工的零件数量足以保证后道工序连续加工时,才开始将完工的零件转入后道工序加工。
这样可避免后道工序发生工作时断时续的现象,集中利用时间。
加工批量一致,1≤运输批量<加工批量)优点:
消除设备的间歇性停歇,适当缩短了零件批的加工周期缺点:
生产组织工作较复杂,不易掌握在制品的移动
生产作业排序分为
①单机排序和多机排序:
按设备的种类和数量;
②单目标排序和多目标排序:
按目标函数的性质;
③流水型与非流水型排序:
按工件加工路线的特征(加工路线是否相同)
一般流水型(F):
流水车间(Flow-shop)——路线、顺序一样
非流水型(G):
单件车间(Job-shop)——每个工件都有其独特的加工路线,工件没有一定的流向。
第十一章从MRP到ERP
物料需求计划:
主生产进度计划驱动的、基于计算机的、用以处理相关需求项目的订货和生产进度的计划信息系统。
的基本原理:
(1)从最终产品的生产计划导出相关物料(零部件、原材料等)的需求量和需求时间;
(2)根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间
独立需求:
某种物料的需求与其他物料互不相关,物料的需求量和需求时间由企业外部的需求决定。
是一种外部需求。
比如:
将出售的最终产品或项目。
相关需求:
又称非独立需求,是指某种物料的需求与其他物料或产品的需求直接相关,其需求往往是由其它产品的需求引起的。
比如:
用于构成最终产品或项目的各级零部件。
MRP的输入:
主生产计划MPS,物料清单BOM,库存信息
物料需求计划的发展:
闭环MRP、能力需求计划(CRP)、制造资源计划(MRPII)、企业资源计划(ERP)。
总(毛)需求(GrossRequirements)G(t)
计划入库(scheduledreceipts)S(t)
现有库存(On-hand)H(t)
预计可用量A(t)=H(t-1)+S(t)-SS(安全库存)
净需求(Netrequirements)N(t)=G(t)-A(t)
计划订单入库(Plannedorderreceipt)P(t)
计划订单发出(Plannedorderrelease)
R(t-LT)=P(t)
计划订单下达,计划订单入库计算
第13章项目管理
网络图的组成三要素:
活动、事件、路线
关键路线的含义及意义
绘画网络图,找关键路径,计算总周期
第十四章供应链管理
JIT是指在浪费最小的情况下运转的一个平衡系统。
该系统的主要优点在于:
–较低的存货水平;–高质量;–柔性;–较少的交货时间;–较高的生产率和设备利用率;–较少的次品数与返工数;–较少的空间需求等。
该生产系统的主要风险在于缓冲的短缺,一旦出现某些问题就要求有额外
的员工和库存储备,否则就会丧失销量和顾客。
实现系统的平滑运行需要仔细的计划和众多的努力,以保证所有的资源都
能够在恰好需要的时候到达。
这些离不开各个层次的团队与合作。
JIT生产的核心思想:
JIT追求的是:
彻底消除无效劳动和浪费。
以准时生产为出发点,即在需要的时间和地点,按需要的数量生产或运送需要的产品和零部件。
浪费指任何不增加价值的活动(顾客角度),或者是增加价值的活动但是所用资源超过了“绝对最少”
浪费的表现形式:
(1)过量生产——包括制造资源的过度使用
(2)等待时间——耗费时间,不增值
(3)不必要的运输——增加处理成本和在制品存货
(4)产品库存的浪费
(5)处理不当——产生不必要的生产步骤、废料
(6)低效的工作方式——指糟糕的生产布局与物料移动模式(如找工具),增加在制品库存,延长时间
(7)产品缺陷——返工成本、顾客不满造成的销售损失。
这些浪费说明存在改进的可能,明确不断改进的潜在目标。
准时生产的主要内容(实现手段):
1、生产均衡化2、小批量生产3、减少转换时间4、看板拉系统5、柔性作业人数6、源质量7、供应商关系
柔性作业人数:
准时生产方式要求“柔性”(品种、数量):
所以,当需求变动时,人员(能力)要相应变动。
表现在生产现场的人员技能柔性;作业人数柔性。
前提条件:
(1)适当的设施或设备布置—U型布置;
(2)训练有素、多技能的作业者—多面手;
看板使用规则:
1、不合格件不交下道工序
2、后工序来取件——以实现生产的同步化
3、只生产后道工序领取的工件数量
4、均衡化生产
5、利用看板数量来控制库存——不断减少看板数量(库存)来提高运作效率
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