重庆银鸿铝业公司人力资源咨询项目建议书-新华信_精品文档.ppt
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重庆银鸿铝业公司人力资源咨询项目建议书-新华信_精品文档.ppt
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重庆银鸿铝业公司人力资源咨询项目建议书,2004年,保密和版权声明,本项目建议书为新华信与重庆银鸿铝业公司(以下简称“银鸿铝业”)的机密文件,未经对方书面同意,任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件,包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息;新华信拥有该项目建议书的全部版权和知识产权,受法律保护。
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客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定;对本项目建设书如有任何疑问,请与新华信联系,联系人:
许朝辉010-64606868-257,13701098240,张钊13980577999,重要说明,该项目建议书基于我们对银鸿铝业需求提出的初步设想。
这些初步设想是在对银鸿铝业极其有限的了解基础上提出的,远不是新华信的最终结论。
我们认为,要提出既有前瞻性,又切合银鸿铝业实际的管理咨询方案,需要:
(1)深入广泛的内部访谈;
(2)具体情况的详细分析;(3)客户、顾问间的充分沟通,(4)基于事实的数据分析;(5)过去经验的充分参照;(6)管理工具的创造性运用;(7)切实可行的评价建议。
但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点,在进行上述工作的过程中,我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断,并最后逐渐形成切实可行的适合银鸿铝业的咨询方案。
目录,一、项目背景和初步分析二、项目工作思路三、项目工作步骤和成果四、项目安排及运作方式五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介,随着企业的发展壮大,民营企业在走向规模化和产业化发展的进途中,普遍地遇到了市场、管理、技术和资金等问题,其中管理问题尤为突出,新华信认为:
民营企业打破坚冰,实现跨台阶发展的根本动力在于转变意识、破除陋习、吸收和借鉴先进管理经验,全面提升企业整体管理水平,银鸿铝业目前正出于快速发展时期,未来三年公司将会以超过50的速度增长,公司是重庆最大的铝型材加工厂,2003年销售收入高达五亿元人民币,现有员工150多人,目前,正投资扩建,计划2004年收入超7亿元,2005年收入超10亿元。
选好人,留住人,激励人,个人发展规划,竞争性薪酬待遇,公司的企业文化,培训,目标设定,业绩考核,晋升等激励手段,公司人员素质模型,职业生涯管理,岗位选拔和聘用体系,随着公司的快速发展,建立一套能够选好人、用好人的人力资源管理平台对于银鸿铝业未来的持续发展尤为重要。
用好人,人力资源管理水平的提升将是实现公司战略发展目标的重要运作保障措施之一,新华信希望通过此次咨询帮助银鸿铝业解决以下几个问题,问题一,问题二,问题三,如何建立一套基于素质模型与职业生涯管理的岗位选拔聘用体系,如何建立关键岗位绩效考核指标体系,并将绩效与报酬激励联系起来,建立高水平的绩效激励体系,形成以绩效为基础的竞争淘汰机制?
如何建立基于岗位价值贡献的薪酬体系,并通过工作评价与薪酬调查保证薪酬体系的内外部公平,科学设计与绩效与能力评价紧密挂钩的高度激励的薪酬结构?
目录,一、项目背景和初步分析二、项目工作思路三、项目工作步骤和成果四、项目安排及运作方式五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介,项目思路分为三个阶段:
建立企业素质模型建全岗位选拔聘用体系,制定公司薪酬激励体系,制定公司绩效考核体系,从素质的角度对企业战略和文化进行梳理建立企业组织核心素质模型,职位类别素质模型与核心岗位素质模型建全基于素质模型与职业生涯管理的岗位选拔聘用体系,设计绩效考核指标体系制定绩效考核制度及流程,确定公司的薪酬结构确定薪酬级别制定薪酬制度及流程,选好人,用好人,第一阶段是通过建立企业素质模型以及在此基础之上的岗位选拔聘用体系,实现企业选好人才的目的,建立企业素质模型建全岗位选拔聘用体系,制定公司薪酬激励体系,制定公司绩效考核体系,从素质的角度对企业战略和文化进行梳理建立企业组织核心素质模型,职位类别素质模型与核心岗位素质模型建全基于素质模型与职业生涯管理的岗位选拔聘用体系,选好人,新华信将从人员素质的角度对银鸿铝业的企业文化进行梳理,例:
从素质的角度分析组织文化,是那些因素带来了组织过去的成功?
为组织制定基于能力的远景规划,确保这些信条能够反应核心能力,分析公司的领导层,进行素质项分析,找出领导层中具有的特定文化特征,培养符合优秀组织文化要求的中高层,制定传递优秀企业文化的策略,运用组织文化与人力资源的各种策略,不断进行评估,并制定新的策略,为文化传递与再生提供支持,然后,新华信将运用多种分析技术分三个阶段对企业高层进行素质模型的构建,项目启动职责绩效整理,建模材料收集分析整理,编码建模验证测评,-框架整理,-项目启动,-访谈调查,-职责整理,-绩效样本,-材料整理分析,-主题专家讨论,-问卷调查,-行为事件面试,-评测中心实施,-素质辞典编码,-评测中心设计,-沟通定稿,-模型验证,通过标准化的素质模型提取技术,参考新华信素质模型库,形成由通用素质库、分类素质库、岗位素质库三大类组成的银鸿铝业素质模型辞典,核心素质(由行业特征与企业文化与战略特征决定的素质,这些素质是作为一个整体运用到组织中,一个组织要想成功,整个组织就应该具有什么样的优势),通用素质库:
核心素质职群素质角色素质(具体岗位要承担的角色或任务决定的的素质),岗位素质库:
核心素质职群素质(不同职群员工具有的素质特征,其之间的差别是由不同类别工作的工作特征与要求不同带来的),分类素质库:
素质模型的建立将成为银鸿铝业人力资源各项工作的依据之一,为企业选好人才用好人才打下基础,准入,胜任,绩优,在多方面考察的基础上可作为晋升依据为激励薪酬发放提供依据为培训与员工发展工作提供方向指导为绩效管理提供方向指导,在多方面考察的基础上可作为转正依据为薪酬发放范围确定提供支持为入职培训工作提供指导为员工职业发展提供依据,可作为招聘工作的重要工具为绩效管理提供基础支持为人力资源规划工作提供基础支持为内部转岗提供依据,最后,新华信将为银鸿铝业建立基于素质模型的标准化招聘体系与流程,确保企业能选择正确的人,第二阶段是制定公司的绩效考核体系,解决企业用好人的问题,建立企业素质模型建全岗位选拔聘用体系,制定公司薪酬激励体系,制定公司绩效考核体系,设计绩效考核指标体系制定绩效考核制度及流程,用好人,制定绩效考核体系的流程介绍,绩效管理体系诊断、绩效管理目标确定,确定关键业绩考核指标,确定态度与能力考核指标,确定各项考核指标的比重确定各项指标标准的制定流程,制定绩效考核流程,制定绩效考核结果应用方案,首先需要通过明确绩效考核总体目标,确定银鸿铝业绩效考核体系的设计原则,确定绩效考核目标,对重点岗位进行目标管理为员工的职业发展提供参考数据为员工的薪酬调整提供依据为员工的培训提供信息,评估公司数据处理能力,银鸿铝业的组织规模银鸿铝业的信息收集与处理系统银鸿铝业的现有的绩效评估数据来源,绩效考核体系原则,由于组织规模大,尽量采用客观数据银鸿铝业数据收集和处理能力强可以采用比较精细的绩效考核体系对管理人员注重业绩目标的同时也重视其管理目标对专业技术人员的考核,以业绩和能力并重考核,然后通过对公司战略目标的分解,以及各岗位的职责,制定各岗位的关键业绩考核指标(KPI),公司发展战略,客户人力资源市场,设定绩效目标,短期目标长期目标,确认绩效障碍,人员技术企业流程,克服绩效障碍,人员技术企业流程,评估与监控,平衡记分卡意外报告行动计划,指导与激励,员工评估激励制度,将企业经营方向转换为绩效标准,启动实现绩效标准的行动,根据绩效标准监控,什么是我们的障碍?
运用绩效管理影响员工行为,确定经营方向,KPI的确定需要经过三个阶段。
首先是应用价值树模型对战略目标进行分解,确定潜在KPI,资本投资回报,利润,投资资本,销售收入,成本,流动资本,固定资本,每吨市场价.,市场占有率.,仓储利用率.,产出率.,原料吨成本.,存货天数应收款天数.,每吨投资资本,生产能力利用率.,然后通过对岗位职责的分析,确定最重要的35个职责,转化为考核指标,作为候选KPI,工作职责,候选KPI,第三步是通过结果类指标(分解战略所得)和过程类指标(工作职责所得)的结合,实现对岗位的全面考核,候选KPI,结果类指标,过程类指标,通过指标重要性排序确定最终KPI,KPI,结果类指标,过程类指标,确定KPI之后,根据各KPI的特点,制定KPI考核周期,除了KPI指标以外,还需要通过岗位知识技能的要求设计各岗位的态度与能力类考核指标,能力要求,态度与能力指标,态度类指标考勤违纪记录上级满意度能力类指标相关部门满意度学习能力创新能力,在确定整体考核指标之后,需要确定各考核指标占考核整体的比重,以及各定量指标和定性指标的评判标准,完成目标额120%以上完成目标额100%完成目标额80%完成目标额70%完成目标额60%或以下,实际完成情况,相当于目标120%以上相当于目标100%相当于目标80%相当于目标70%相当于目标60%以下,实际完成量,分值,很好:
5分良好:
4分正常:
3分不足/差:
2分很差:
1分,描述,5分4分3分2分1分,定量指标,定性指标,说明:
具体的分值可以采取5分制,10分制或者100分制,在完成以上所有工作之后,新华信将为银鸿铝业制定完善的绩效考核制度与流程体系,绩效考核制度与流程体系,在绩效考核制度中需要明确把绩效考核的结果与薪酬挂钩,以使得绩效考核体系能够起到激励员工、引导员工行为,实现公司战略目标的目的,经理级,主管级和员工级,挂钩项目,挂钩方式,季度及年度奖金,薪酬级别,季度及年度奖金,薪酬级别,奖金考核结果系数奖金基数,绩效工资,奖金考核结果系数奖金基数,绩效工资考核结果系数绩效工资基数,考核结果升级或降级,考核结果升级或降级,第三阶段是制定公司的薪酬激励体系,让企业用好人才并留住人才,建立企业素质模型建全岗位选拔聘用体系,制定公司薪酬激励体系,制定公司绩效考核体系,确定公司的薪酬结构确定薪酬级别制定薪酬制度及流程,用好人,制定薪酬激励体系需要在明晰战略的基础上,遵循简洁性、激励性和人性化三大原则,简洁性,激励性,人性化,调整薪酬福利结构,结构简单,易于理解便于操作,计算简单,打破固定的工资结构能够调动员工积极性,保障员工社会福利给予适当的人性关怀,薪酬激励体系举例:
包括薪酬和福利两个部分,薪酬福利结构,基本工资,岗位工资,工龄工资,特殊贡献奖,年终奖,薪酬,福利,工资,奖金,内部福利,社会保障,示意,绩效工资,现金福利,其他福利,过节费,生日补贴,婚丧补贴,其他补贴,年假产假,旅游,其他,为了实现外部公平,在设计薪酬福利体系之前,新华信将组织进行外部薪酬调查,新华信外部薪酬调研方法和途径:
新华信行业研究部门数据库支持新华信订阅的专业机构研究报告新华信咨询案例解决方案国家和地方政府统计数据,地方薪酬水平研究,国内竞争对手薪资水平研究,银鸿铝业的薪酬结构和水平,岗位薪酬结构体系一览图,示意,薪酬结构,市场营销人员,项目管理人员,技术研发人员,基本工资,绩效工资,奖金,其它,员工级别,100%,薪酬福利方案中支付给员工的现金部分的结构将根据岗位类型的不同,员工级别的不同,具有不同的构成比例,福利结构则根据当地法律和银鸿铝业的传统进行设计,福利,内部福利,社会保障,现金福利,其他福利,过节费,生日补贴,婚丧补贴,其他补贴,年假产假,旅游,其他,员工级,主管级,经理级,示意,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,确定薪酬结构之后,将根据岗位价值,确定岗位级别并计算每个岗位级别的薪酬范围,500,1100,2000,3000,4000,6000,30,40,50,60,70,80,90,100,20,岗位价值,
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