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工厂全面改善TPM实战教材PPT78页
工厂全面改善TPM实战
第1讲 我们离世界工厂有多远
有个著名的企业家曾经说过:
“企业要点点滴滴地追求合理化,使管理最简单化。
”
一、管理者的困惑:
如何强化管理?
第一类是防呆机制:
这种机制的设计是建立在再笨的人都能顺利完成的基础之上的。
第二类是纠错机制:
是指当人们犯错误的时候,机制会自动在错误造成后果之前帮助他们纠正。
二、管理中制度固然重要,但机制更重要!
机制的定义是“结构化的方法”,其含义为“因为这个方法的存在,使得一件事不得不被完成到最好”。
管理的精髓是通过各种各样的机制,使员工有效执行制度,使管理上水平、上台阶。
企业应强调机制、强调结构化,可以说,机制是体系的灵魂。
三、管理和监督固然重要,但自主管理更重要!
客户永远不会惟命是从,客户只关注自己的利益。
有效的管理决定于管理意识、管理方法和员工的行动,三者缺一不可。
四、丰田等企业为什么会成功,丰田为什么能够持续成功
1.追求精细化管理,维护管理工具
丰田公司数十年如一日的不断追求精细化管理,追求零库存、零缺陷、低成本和零损耗等。
丰田公司有效地运用了各种各样的管理工具,如5S体验活动,TQC、TQM、TPM、IE、JIT等,为企业的管理提升服务。
这些管理工具在丰田都能得到有效的坚持,这是它获得成功的必要条件之一。
2.注重人才的培养
丰田公司注重人才的培育,也是它成功的重要方面。
它提倡的企业使命是“造物、育人”,经营理念则是“造物先育人、先人后事”。
人才开发重要的是营造一种学习的环境,丰田对人才开发的重视不亚于对产品的开发。
公司通过招聘、培训、使用、评价、激励、升迁、提供参与实践的机会等方法培养人才,营造浓厚的学习氛围,创造人才辈出的局面。
正因为丰田培养的人才足以领导整个日本的制造业,所以才会出现在日本企业中担任顾问的人员有70%来源于丰田汽车公司的局面。
五、三星、理光、佳能的管理提升
1.理光和佳能在竞争中脱颖而出
在日本,有两个行业是持续成功的:
第一是汽车行业,以丰田汽车公司为代表;第二是办公自动化行业,以佳能和理光为代表。
这两个行业的企业都有资金密集型、技术密集型等共性。
此外,汽车行业和办公自动化行业还有一个最大的特点,可以称为管理密集型企业。
日本企业在工厂管理,尤其是制造业管理方面比较优秀。
这两大行业能够持续领导世界潮流,主要是基于管理上的优势。
例如,理光近十年来的表现一直十分卓越,连年实现增收、增益;佳能公司也在管理上寻求突破。
2004年,佳能逆潮流而动,将总装车间移回日本本土,他们认为即使是在日本本土,只要通过管理创新,完全可以和中国的低成本进行竞争。
而这些成绩的取得主要依靠的是持续地开展各种各样的改善活动,TPM就是其中之一。
2.三星的崛起
近十几年来,韩国的三星公司在世界范围内迅速崛起,在亚洲乃至世界范围内均与日本的SONY公司齐名。
三星能够后来居上的原因,归纳起来有两点:
第一、注重对新产品的开发;第二、不断追求卓越的工厂管理。
三星是在日本企业以外推行TPM最为成功的企业,它坚持推广TPM活动整整20年,而且不仅在自己的工厂推行,还要求它的供应商、合作伙伴都要开展TPM改善活动。
3.它们成功的共性是什么
分析丰田、理光、三星等企业的成功历程我们可以发现,这些企业具有很多共性。
它们都坚持技术开发和工厂管理并重的策略,视TPM为提升工厂管理水平的法宝,积极营造浓厚的变革和改善氛围,促进全员参与,创造人才辈出的局面。
由此可见,对于企业来说,推行TPM是一个痛苦的历程,不是一蹴而就的,而是要靠全体员工一砖一瓦、一点一滴的工作积累来实现。
企业要立下卧薪尝胆、十年磨一剑的决心,也正因为如此,TPM才可以真正锻铸企业的灵魂,使之长期立于不败之地。
六、企业家们千万不能忘记企业管理最基本的一点—强化现场管理。
只要今天用心做管理,明天一定会更好。
七、世界工厂的四大特点:
第一、具有总量制造最大的能力。
目前国内生产的产品制造规模最大,这一点毋庸置疑,从规模上来说,中国可以称为世界工厂;
第二、具有最优秀的生产制造技术,通过资金可以买进技术;
第三、具有最优秀的工厂管理者,这需要自己培养、自己积累;
第四、具有世界最高的工厂管理水平。
只有同时满足这四个条件,才是真正的世界工厂。
而我国企业的管理水平还亟待提高,因此,我们必须清醒地认到:
我们距离世界工厂还有巨大的差距。
八、制造业保持竞争优势的方法:
1.追求卓越的现场管理
理光公司的总裁提出一个观点:
“生产工厂是最好的展柜、展厅。
当有客户到工厂参观时,要使客户对企业产生绝对的信任,依靠的正是卓越的工厂管理”。
在这样的工厂中,每个人都能感受到低成本的追求、员工的参与、卓越的工厂管理、赏心悦目的现场等,客户会因此而对商家产生足够的信心。
2.建设一流的供应链
建设一流的供应链,能够使企业的供应链条强大、有效,反应速度加快、成本降低。
建设这样的供应链要有高度的、长远的战略眼光。
美国企业在这方面表现得比较优秀,在供应链的建设方面不仅具有战略眼光,而且不惜投入。
戴尔公司就是其中一个杰出代表,戴尔自己的生产仅占很小部分,绝大多数产品都由它的供应商来完成,它既有一流的供应链,又有很优秀的理念,就是把供应商、把整个供应链条周边的所有伙伴看成是它的客户,追求共同的提升。
3.做产品创新的领导者
产品创新是企业的生命。
索尼公司从创业以来一直秉承一个理念:
“创新第一”。
索尼公司前任总裁在接受采访时说过:
“日本的国民很接受我们的创新理念,也接受我们创新的努力,为我们的创新愿意付出15%的高价格,所以索尼的产品在日本所有的同行里价格通常是最高的”。
日本国民崇尚索尼的创新精神,因而甘愿为创新付出15%的差价。
这值得企业的经营者深思。
【本讲小结】
企业要点点滴滴地追求合理化,TPM就是以设备为切入点,让企业点点滴滴追求合理化的过程。
TPM倡导全员的参与,引导自主的工作,追求最高的生产效率,营造“绿色”的工作环境,努力实现故障为零、事故为零和缺陷为零的管理目标。
因此,TPM不仅给企业一种管理模式和方法,而且是塑造跨世纪组织的过程,是锤炼企业文化和团队精神的过程,是铸造企业灵魂的修炼过程。
第2讲 如何提升我们的管理
一、从事例看卓越工厂管理
企业应当注重品质管理、效率管理以及成本控制,而这些管理工作仅靠企业高层的描述是无法让客户信服的,卓越的工厂管理必须能够看得见,才会让客户真实感受到企业的管理水平。
一般说来,卓越的工厂管理表现在以下三个方面:
1.被充分激活的员工。
2.设备完好、环境整洁、管理有序的现场
3.管理项目和管理指标持续优化。
二、卓越企业的表现
1.充分发掘员工智慧,广泛开展提案活动
2.管理制度以奖为主
3.把员工真正作为现场管理的主体
三、一般企业的表现
1.抱怨员工知识少,素质低
2.管理制度以罚为主
3.把一线员工视为简单劳动力(工具)
四、从管理现场看差距
1.赏心悦目、整洁有序的现场案例
2.脏乱的现场案例
五、从对管理项目的控制看差距
1.完全无法实现的要求变成制度,或者制度制定后没有得到实施,往往比没有制度更恶劣。
2.卓越的现场管理还表现为对管理项目的有效控制。
公司如何追求高品质、追求低成本,对交货期、对客户的投诉如何应对,这些都要进行明确。
六、改变观念、学习方法、快速行动
1.管理项目是用以评价工作状况的指标。
2.管理项目下的目标就是通过努力要达到的程度。
3.作为企业的现场管理者,如果没有认识到管理项目的重要性,没有具体的实现目标,或者不能正确地去定义管理项目和管理目标,那么他的管理工作一定是无效的。
4.要改变这一切,就需要TPM这种实用的管理方法。
【本讲小结】
要赢得客户的信任,就必须让客户真真切切地看到企业是如何进行品质管理、如何进行效率管理、如何注重成本控制的。
卓越的工厂管理必须是能让人一目了然的。
一般说来,在管理卓越的优秀企业中,员工的智慧被充分释放,生产现场的管理井然有序,管理项目和指标持续优化。
国内很多企业对工厂管理感到无能为力的原因在于缺乏良好的管理工具和方法,而TPM正是适合于国内企业的优秀管理工具。
第3讲 TPM的发展及其作用
一、TPM是什么
(一)TPM的发展历程
1.事后保养时代(BM)
1951年以前,工厂对设备几乎没有什么保养,人们对设备只是使用,并不进行精心的维护,一直使用到设备出现故障,再进行维修。
这种使用方法会造成设备的损坏,并且会降低机器的使用寿命。
因此,这种保养方法亟待改善。
2.预防保养时代(PM)
1951年,美国人最先提出了预防保养(ProductiveMaintenance)的概念。
预防保养主要对机器设备进行一些简单的维护,比如定时上油、经常擦拭灰尘、更换螺丝螺母等。
这些简单的保养对延长设备的使用寿命确实有益,但这是远远不够的。
3.改良保养时代(CM)
1957年,人们开始对原来的保养方法进行改良,根据设备零件的使用周期定期更换零件,使设备运转更加正常。
根据零件的使用周期,在零件使用寿命到期之前更换零件,既有效地利用了零件,又防止了故障的发生。
4.保养预防时代(MP)
从1960年开始,进入了保养预防时代。
人们不但对设备进行保养,而且把保养和预防结合起来。
通过对设备的运行情况进行记录,根据设备的运行情况(比如声音、颜色的变化)可以判断设备是否正常工作。
5.全员生产保养时代(TPM)
1971年,日本人引进了PM活动并将其改造成为现场部门的TPM改善活动,即开始注重全员参与(total)。
在全员保养时代与保养预防时代的区别就在于所有的员工都应该对设备保养负责。
此时的TPM主要以生产部门为主。
6.全员参与改善活动时代(TPM)
进入20世纪80年代之后,TPM活动已经超出了设备管理的范畴,开始扩展到整个公司的改善活动。
目前,TPM全面改善活动已经逐渐被世界各大企业所接受和运用。
(二)TPM活动定义
1.TPM是工厂全面改善活动(TotalProductiveMaintenance)的英文缩写,1971年首先由日本人倡导提出。
2.1989年,TPM被重新定义为广义的TPM,简单地说,TPM活动就是全员参与的工厂全面改善活动,
(三)TPM活动内容的扩展
1.在最初的阶段,TPM活动的开展主要是为了加强对生产设备的管理和维护。
2.目前,TPM活动的内容得到了进一步的扩展,从生产部门扩展到整个企业范围内,形成全员参与的工厂全面改善活动。
二、TPM的活动内容:
两大基石与八大支柱
1.TPM两大活动基石
TPM活动的两大基石分别是彻底的5S活动和小集团活动机制:
2.TPM八大活动支柱
TPM活动的展开有八个重点,也被称为TPM八大支柱。
八大支柱包括了工厂管理中方方面面的内容,具体分别是指自主保全、专业保全、个别改善、品质改善、初期改善、事务改善、环境改善和人才培育等,自主管理是TPM中最为核心的内容之一。
TPM的八大活动支柱:
八大支柱
具体内容和要求
1
自主保全
提倡员工培养主人翁的敬业精神,“设备谁使用,谁负责保养”
2
专业保全
培养一批专业人士,专门解决企业面临的设备管理问题
3
个别改善
也称焦点改善。
将关注焦点变为改善与革新项目,实现管理的提升
4
品质改善
创造一些良好的机制,使产品做到零缺陷
5
初期改善
将现场问题直接反馈到设计部门,在产品、设备的设计初期作出改善
6
事务改善
办公室事务的改善,包括办公效率的提高、办公设备的管理等
7
环境改善
创造良好的工作和运行环境,为环保事业做出贡献
8
人才培育
营造人才学习和培养的氛围,创造人才辈出的局面
三、TPM的目标及期待效果
(一)TPM四大目标
TPM活动所要达成的四大目标即为:
灾害“零”化、故障“零”化、不良“零”化以及浪费“零”化。
(二)TPM活动期待的效果
TPM活动期待的效果就是要实现Q、C、D、S、M的全面提升。
其中,Q、C、D、S、M分别是指品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)、安全(Safety)和员工的精神面貌(Moral)。
Q、C、D、S体现的是一种有形的效果,而M体现的则是无形的效果,任何管理项目或改善活动的效果都可以从Q、C、D、S、M这五个方面进行评价。
1.有形效果
有形效果可以帮助企业赢得更多的利润,取得好的综合效益。
由于有形效果能够以利润等可见的方式直观地体现出来,因而受到大部分企业管理者的重视。
企业推行TPM活动后,能够比较明显地提高人力和设备的生产效率,降低产品的不良率,并能够缩短生产及管理周期,减少各类不必要的损耗,节约成本。
2.无形效果
企业开展TPM活动产生的无形效果相对于有形效果来说往往更有意义,对企业的长期发展影响更加深远。
无形效果有企业体质革新、工厂形象改善、创新文化的形成和员工改善意识的增强等。
3.增强员工的改善意识
4.TPM活动的开展,使得员工有机会不断地改善自身的工作技能,
5.TPM将有助于培养积极进取的企业文化。
四、TPM的三大管理思想
1.预防哲学
2.“零”目标(零缺陷)
3.全员参与和小集团活动
【本讲小结】
全员是当代企业管理的普适理念,全员参与改善活动(TPM)正是强调从企业的最高领导到一线职工全员都要参与设备生产维修,从生产的整体出发,构筑能防患于未然的控制损耗发生的机制,最终达到零损耗的目的。
TPM以5S为基础,依靠八大支柱,通过重叠式的活动来达到意识的变革和行为的变更。
TPM可以为企业增加有形和无形资产,培养积极向上的企业文化,建立起轻松活泼的工作氛围,使企业不断发展进步。
第4讲 如何推进TPM活动
一、过程管理工具选择与应用
(一)当前社会正处在一个高速发展的年代,各种信息与知识极度膨胀,企业能够选用的管理工具也越来越丰富。
对于制造业企业来说,5S活动、目视管理活动、TQC活动、ISO管理体系、TPM活动等管理工具已经受到了广泛的关注。
此外,精益生产JIT、供应链管理SCM、6西格玛、工业工程IE以及统计手法SPC等高级管理手段也开始走入企业的日常管理之中。
(二)过程管理工具的应用现状
经过长期的实践积累,5S活动、TPM活动等管理工具在国外的工业企业中已经得到了相当广泛的运用,相应的管理理念已深入人心。
而对于绝大多数企业而言,由于条件所限,像6西格玛这种贵族式的管理手法实施起来还很困难,只有少数几家全球500强企业能够成功开展这项活动,具体如表4-1所示。
表4-1 管理工具在国内外企业中的应用情况比较
比较项目
国外工业企业
国内工业企业
5S活动、目视管理
◎
△
TQC、QCC活动
○
△
ISO管理体系
○
△
JIT精益生产
◎
△
TPM活动
◎
△
供应链管理SCM
○
Ⅹ
6-Sigma管理法
△
Ⅹ
IE(工业工程)
◎
Ⅹ
统计手法SPC等
◎
Ⅹ
表中符号表示推广的程度:
◎—普遍,○—较多,△—较少,Ⅹ—几乎没有
与之形成鲜明对比的是,这些管理工具在国内工业企业中的运用情况却不乐观。
例如,真正把5S管理活动开展得很优秀的国内企业还不多。
在上个世纪六七十年代,国内企业有过对TQC、QCC活动的推广,但是却没有为企业带来实实在在的效益。
此外,很多企业将ISO管理体系当作表面文章,仅仅是为了应付审查。
二、如何选择合适的改善工具
美国、日本的工业企业随着管理的持续发展,不断导入各种各样的管理工具,而我国企业在眼花缭乱的管理工具中却不知如何适从。
因此,在管理工具种类繁多的情况下,如何选择适合本企业现状的工具,是国内企业当前所面临的重大问题。
很多企业在选择管理工具时表现出来的最典型问题就是好高骛远。
例如,有的工厂生产现场还处于杂乱无章的状况,却想推动6西格玛活动。
在这种情况下,6西格玛不但不能解决工厂所面临的问题,还会带来巨大的管理浪费。
表4-2 工厂状况与工具选择
初级水平
中级水平
高级水平
具体表现
†现场脏、乱、差
†员工没有良好的习惯
†标准化管理能力差
†基本上无改善文化
†现场5S状况良好
†业务实现了标准化
†员工能按标准做事
†已有相当程度改善
†现场管理比较卓越
†业务改善活动活跃
†员工积极参与变革
†已有较好改善文化
适合的改善工具
†标准化管理(ISO)
†5S活动
†TPM全面改善活动
†精益生产JIT
†SCM管理
†6-Sigma管理
因此,管理者应该注意根据企业自身的管理水平来选择合适的管理工具。
如表4-2所示,如果将企业的管理水平划分为初级水平、中级水平和高级水平这三个等级,对应于每个等级都有若干种管理工具可供选择使用。
1.初级水平的选择
管理水平处于初级阶段的企业,其现场脏、乱、差,员工缺乏良好的工作习惯,标准化管理能力差,企业内部基本上没有形成改善的文化。
这类企业不应选择很高级的管理工具,而应该着重运用IS09000体系来加强标准化管理。
此外,5S活动是工厂一切管理活动的基础,初级水平的企业尤其要重视开展5S活动,培养员工的良好习惯,提高员工的素养。
2.中级水平的选择
处于中级管理水平的企业,其现场管理状况较为良好,基本上具备了规划现场的能力,业务上也实现了标准化,员工们能够按照标准来工作,ISO体系能够切实的对企业的生产起到维护的作用。
这类企业的管理水平能够达到一种维持的标准,不至于越来越坏,并且已经有相当程度的改善活动开展,适合开展TPM活动和精益生产JIT活动。
3.高级水平的选择
具有高级管理水平的企业是指那些世界500强企业在中国开设的工厂,它们已经实现了比较卓越的现场管理,业务改善活动比较活跃,员工革新意识强,能够积极主动地参与变革,并且已经形成了良好的改善文化。
这些企业可以开展供应链管理SCM活动,有条件的企业甚至可以开展更高级的管理活动—6西格玛活动,追求零缺陷的品质文化。
4.每一个企业的管理者都应当正视自身的管理现实,根据管理水平的高低选择合适有效的管理工具。
总体来说,5S活动、TPM活动以及精益生产JIT活动是国内企业现阶段比较合适的管理工具。
企业可以从6西格玛等高级管理工具中学习其管理思想,但是不要指望通过6西格玛来提升企业的管理水平,因为打好管理基础才是当前要务。
三、改善工具的应用和维护
管理工具是企业用于改善事务的利器,如同日常的生产工具和设备一样,也需要得到有效地运用和维护。
如图4-1所示,在现实的管理活动中存在着一种错误的做法:
把所有的管理工具当作阶段性的事物,后续的管理工具没有建立在以前的管理工具的基础之上,造成了管理“空中楼阁化”,无法实现管理水平的提升。
实际上,正确的做法应该是在做好第一项管理工作后再接着做第二项管理工作。
例如,5S活动是所有管理的基础,只有在做好5S活动的前提下才能行之有效地推行TPM活动、JIT活动甚至6西格玛。
因此,管理水平的提高是需要经过长期的消化和积累的,任何缺乏基础的管理都是没有意义的。
图4-1 改善工具的应用与维护
在改善工具的运用与维护过程中,企业管理者应当注意以下几个方面的问题:
1.注重消化积累,切忌工具“上锈”
2.提防好高骛远
3.不要喜新厌旧
四、TPM的三大活动形式与活动步骤
(一)TPM的三大活动形式分别是以现场为中心的自主管理、以效益为中心的焦点改善和以员工为中心的提案活动。
其中,自主管理活动是最为核心的内容,
自主管理活动是以现场为主要活动范围,而员工提案活动则是以员工为中心,目的是为了培养有进取精神的员工,提高员工对改善活动的参与度,具体可以体现为员工的人均提案数量上。
焦点改善活动则着眼于企业的效益,通过将问题转化为改善项目,制定相应的改善方案,进而获得效益的提升。
(二)导入TPM活动的步骤
TPM的推行通常可以按表4-3所列出的11个步骤来具体进行。
这11个步骤并不是一成不变的,而应根据企业的实际需要进行相应的调整。
经过这些步骤,企业就可以一步步地把TPM推向深入。
表4-3 TPM的推进步骤
阶段
步 骤
主要内容
导入准备阶段
1.最高经营者宣布导入TPM
领导宣布TPM开始,表示决心
2.TPM的导入教育和实践活动
按不同层次组织培训
3.设定TPM方针和目标
找准基准点和设定目标
4.成立TPM推进组织
成立推进委员会
5.制作TPM推进计划
制定详细的推进计划并进行宣传
开始导入
6.TPM正式启动
举行仪式,宣布开始
导入实施阶段
7.彻底的5S活动,追求现场的改变
把5S活动再彻底的做一次
8.开展自主管理,导入诊断机制
步骤、方法和诊断方式
9.开展员工提案活动,促进员工参与
举行提案改善活动
10.开展焦点改善活动,构筑效率化体制
先做一些示范工程
提升阶段
11.TPM活动持续推进,全面提升
按步骤不断地进行,持续不断地进行改善
(三)成功推进TPM的技巧与条件
1.创造现场的变化
第一个诀窍是要创造现场局部的变化。
企业在推广新的管理活动时,如果要让员工积极参与,最重要的就是要创造局部的变化,消除员工的认识障碍,走出活动误区。
通过在现场部门创造局部、快速的变化,让员工和高层领导看到这些变化,从而增强他们对改善活动的信心,提高参与的积极性。
2.促进员工参与
对于TPM管理活动的推广而言,几个人或者局部人员的参与是不可能完成的。
因此,在消除了大家的认识障碍之后,企业要用各种各样的形式,特别是设计一些趣味化的形式,吸引员工轻松地参与进来,这样才能有利于TPM的整体推广。
3.不断提出更高的目标
成功推进TPM活动的第三个诀窍就是不断提出更高的目标。
如果企业一开始设定的目标过高,可能使员工们产生遥不可及的感觉,从而缺乏改善的信心和动力。
因此,企业应当选择适当的时机,提出不同的阶段性目标,逐步提高目标层次。
(四)成功推进TPM活动的条件
1.高层的坚定意志
2.中层的积极推动
3.基层的全面参与
【本讲小结】
对于制造业企业来说,各种改善工具如5S活动、目视管理活动、TQC活动、ISO管理体系、TPM活动、JIT精益生产、供应链管理SCM、6西格玛、工业工程以及统计手法等,让企业的管理者眼花缭乱。
此时,管理者应当根据企业自身管理水平的高低,选择合适的管理工具,踏踏实实地从基础管理做起,注重消化与积累,切忌因好高骛远、喜新厌旧而造成巨大的管理浪费。
第5讲 以现场为中心的自主管理
一、自主管理的内涵与意义
1.自主管理的定义
自主管理是指员工对设备、工厂、现场进行有效的管理、维护和改善,从而使现场和设备管理维持在最理想的状态。
自主管理的关键在于真正做到“自主”,而不是委托其他部门或其他企业,使现场设备的保养、维护成为操作工人的自觉行为,使之成为一种良好的工作习惯和内在素质。
自主管理是以生产现场操作人员为主,对于设备按照人的感觉(听、触、嗅、视、味)来进行检查,并对加油、紧固等维修技能加以训练,使员工能对小故障进行修理。
通过不断的培训和学习,使现场操作人员逐渐熟悉了解设备构造和性能,不但会正确操作,还会保养设备、诊断故障、处理小故障。
2.自主管理三要素
自主管理应当具备三个要素:
第一、员工要有自主管理的意识,即员工意识到工厂的管理要靠自己来实现,愿意参与自主管理;第二、员工要具备相应的自主管理的技能,没有技能或者不懂方法都无法顺利展开自主管理;第三、自主管理要求员工付诸于行动,愿意用自己的实际行动来实现自主管理。
因此,自主管理是一种方法,一种机制,更是一种追求。
企业要追求无为而治,追求员工自动自发的管理。
自主管理的积极意
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