一级建造师《管理》绝佳考点高分网友总结版.docx
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一级建造师《管理》绝佳考点高分网友总结版
一
Z201000建设工程项目的组织与管理
1Z201010建设工程管理的内涵和任务
考点1:
建设工程管理的内涵:
建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段(或称运营阶段或称运行阶段)。
考点2建设工程管理的任务:
建设工程管理工作是一种增值服务工作,其核心任务是为工程的建设和使用增值。
1Z201020建设工程项目管理的目标和任务
考点1:
建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。
考点2:
建设工程项目管理的内涵是:
自项目开始至项目完成,通过项目策划
和项目控制,以使项目的费用目标、进度目标
和质量目标得以实现。
该定义的有关字段的含义如下:
1“自项目开始至项目
完成”指的是项目的实施阶段;2“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和
准备工作;3“费用目标”对业主而言是投资目标,对施工方而言是成本目标。
(建设工程项目的实施阶段的组成图注意看看P4)考点3:
项目管理的核心任务是项目的目标控制。
考点4:
业主方是建设工程项目实施过程(生产过程)的总集成者——人力资源、物质资源和知识的集成,业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者,因此对于一个建设工程项目而言,业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。
考点5:
业主方、设计方和供货方项目管理的目标和任务进度目标指的是项目动用的时间目标,也即项目交付使用的时间目标,如工厂建
成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目
标等。
(理解句子的含义,着重记一下所给出的举例)。
设计方作为项目建设的一个参与方,其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。
考点6:
1Z201023施工方项目管理的目标和任务
按国际工程的惯例,当采用指定分包商时,不论指定分包商与施工总承包方,或与施工总承包管理方,或与业主方签订合同,由于指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可,因此,施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。
1Z201030建设工程项目的组织
考点1:
建设工程项目作为一个系统,它与一般的系统相比,有其明显的特征,如:
1建设项目都是一次性,没有两个完全相同的项目;2建设项目全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成,各阶段的工作任务和工作目标不同,其参与或涉及的单位也不相同,它的全寿命周期持续时间长;3一个建设项目的任务往往由多个,甚至很多个单位共同完成,它们的合作多数不是固定的合作关系,并且一些参与单位的利益不尽相同,甚至相对立。
考点2:
控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施,其中组织措施是最重要的措施。
考点3:
组织论
组织结构模特点:
多个指令源、传统模式式(表达指职能组织结构(注:
我国多数的企业、学校、令关系用组事业单位目前还沿用职能组织
织结构图表结构)
达:
单向箭线性组织结构特点:
指令源唯一、线路太长
线)矩阵组织结构特点:
新型模式、适合大型工程、两个指令源
工作任务分工表:
明确各项工作工作任务分工任务由哪个工作部门(或个人)
组组织分工:
负责,由哪些工作部门配合。
织(用表格表管理职能任务分工表:
反映项目论达)管理职能分工【注管理班子内部项目经理、各工作
意管理的环节】部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。
工作流程组管理工作流程组织如:
投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程
织(表达逻
信息处理工作流程如:
与生成月度进度报告有关的
辑关系,用组织数据处理流程
流程图表如:
钢结构深化设计工作流程,达)物质流程组织弱电工程物资采购工作流程,外
立面施工工作流程等。
考点4:
项目结构分析在项目管理中的应用
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项目结构图(PoecDagam,或称WBS一WokBeakdownSucue)是一个组织工具,它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解,以反映组成该项目的所有工作任务。
项目结构图中,矩形表示工作任务(或第一层、第二层子项目等),矩形框之间的连接用连线表示。
考点5:
工作任务分工在项目管理中的应用为了编制项目管理任务分工表,首先应对项目实施各阶段的费用(投资或成本)
控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行
详细分解,在项目管理任务分解的基础上定义项目经理和费用(投资或成本)控
制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或
主管人员的工作任务。
在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门(或个人)负责,由哪些工作部门(或个人)配合或参与。
在项目的进展过程中,应视必要对工作任务分工表进行调整。
该表有如下特点:
1任务分工表主要明确哪项任务由哪个工作部门(机构)负责主办,另明确协办部门和配合部门,主办、协办和配合在表中分别用三个不同的符号表示;2在任务分工表的每一行中,即每一个任务,都有至少一个主办工作部门;3运营部和物业开发部参与整个项目实施过程,而不是在工程竣工前才介入工作。
考点6:
管理职能分工在项目管理中的应用管理是由多个环节组成的过程及其含义:
(注意顺序,及举例归类)
1提出问题——通过进度计划值和实际值的比较,发现进度推迟了;2筹划
——加快进度有多种可能的方案,如改一班工作制为两班工作制,增加夜班作业,
增加施工设备和改变施工方法,应对这三个方案进行比较;3决策——从上述
三个可能的方案中选择一个将被执行的方案,即增加夜班作业;4执行——落
实夜班施工的条件,组织夜班施工;5检查——检查增加夜班施工的决策有否
被执行,如已执行,则检查执行的效果如何。
考点7:
工作流程组织在项目管理中的应用工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系,它可用以
描述工作流程组织。
工作流程图是一个重要的组织工具。
工作流程图用矩形框表
示工作,箭线表示工作之间的逻辑关系,菱形框表示判别条件。
1Z201040建设工程项目策划
考点1:
建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料,在充分占有信息的基础上,针对建设工程项目的决策和实施,或决策和实施中的某个问题,进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证,旨在为项目建设的决策和实施
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增值。
其增值主要反映在以下几个方面:
1有利于人类生活和工作的环境保护;
2有利于建筑环境的改善;(3有利于项目的使用功能和建设质量的提高;
4有利于合理地平衡建设工程项目建设成本和运营成本的关系;(5有利于提高社会效益和经济效益;(6有利于实现合理的建设周期;
(7有利于建设过程的组织和协调等。
考点2:
项目决策阶段和项目实施阶段策划的工作内容基本内容如下:
1.项目环境和条件的调查与分析;
2.项目定义和项目目标论证;决
策主要任务:
定义3.组织策划;
阶(确定)项目开
段发或建设的任务
策和意义4.管理策划;
划
5.合同策划;建设工程
项目策划6.经济策划;
7.技术策划基本内容如下:
实1.项目实施的环境和条件的调查施与分析;
阶主要任务:
确定
段如何组织该项目
策的开发或建设2.项目目标的分析和再论证;
划
3.项目实施的组织策划;
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())
)
)
4.项目实施的管理策划;
5.项目实施的合同策划;
6.项目实施的经济策划
7.项目实施的技术策划
8.项目实施的风险策划等
1Z201050建设工程项目采购的模式考点1:
项目管理委托的模式
在国际上业主方项目管理的方式主要有三种:
1业主方自行项目管理;2业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务;3业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理,业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。
考点2:
项目总承包的模式
设计采购施工总承包(EPC一EngneengPocuemenConsucon),“设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责”。
考点3施工总承包和施工总承包管理特点【注意理解】施工总承包模式施工总承包管理模式
①以施工图设计为报价基础、报①部分施工图完成即可以招标,
价较有依据;分包报价以合同为依据;投
资②在开工前就有较明确的合同②在合同中只确定总承包管理费
控价,有利于业主的总投资控制;而不确定总造价不利于投资控制制;
③若在施工过程中发生设计变③多由业主直接和分包签订合更,可能引发索赔同,加大业主风险
进施工图全部设计完毕才招标,开不需要等施工图完成才招标,所
度工日期较长,这是最大的缺点。
以大大缩减了工期
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iri,rrt,trti
控制
①对分包人的质量由总承包管理单位负责控制;
质
量质量取决于施工总承包单位的②分包任务符合质量控制的他人
管管理和技术水平
理控制,对质量控制有利;
③总包管理负责个分包关系,减
轻业主工作量
①业主只需要进行一次招标,合①分包的合同均由业主负责,招合
同同管理工作量较小标、合同管理工作量大;管
理②工程中如采用费率招标,对合②工程款可以由业主直接支付,
同管理和投资控制不利也可以由总包管理方代为支付;组
织③业主只负责和总包单位协调,③由总包管理方全部负责,业主
协工作量比平行发包大大减少,对
调业主有利。
工作量大大减少
1Z201060建设工程项目管理规划的内容和编制方法
考点1:
建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段,它属于业主方项目管理的范畴。
考点2:
项目管理规划的编制方法
《建设工程项目管理规范》GBT503262006对项目管理规划大纲和项目管理实施规划的编制依据和编制工作程序作了规定。
1Z201070施工组织设计的内容和编制方法考点1:
施工组织设计的内容施工组织设计的基本内容:
(1)工程概况
(2)施工部署及施工方案包括:
/--
①根据工程情况,结合人力、材料、机械设备、资金、施工方法等条件,全面部署施工任务,合理安排施工顺序,确定主要工程的施工方案;
②对拟建工程可能采用的几个施工方案进行定性、定量的分析,通过技术经济评价,选择最佳方案。
(3)施工进度计划
(4)施工平面图
(5)主要技术经济指标:
技术经济指标用以衡量组织施工的水平。
考点2:
施工组织设计的编制方法
在《建设工程安全生产管理条例》国务院第393号令)中规定:
对下列达到一定规模的危险性较大的分部(分项)工程编制专项施工方案,并附具安全验算结果,经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施:
1基坑支护与降水工程;
2土方开挖工程;
3模板工程;4起重吊装工程;5脚手架工程;6拆除爆破工程;7国务院建设行政主管部门或者其他有关部门规定的其他危险性较大的工程。
记清楚所列出的7条
1Z201080建设工程项目目标的动态控制考点1:
项目目标动态控制的方法及其应用项目目标动态控制的工作程序
1第一步,项目目标动态控制的准备工作:
将项目的目标进行分解,以确定用于目标控制的计划值。
2第二步,在项目实施过程中项目目标的动态控制:
1收集项目目标的实际值,如实际投资,实际进度等;2定期(如每两周或每月)进行项目目标的计划值和实际值的比较;3通过项目目标的计划值和实际值的比较,如有偏差,则采取纠偏措施进行纠偏。
3第三步,如有必要,则进行项目目标的调整,目标调整后再回复到第一步。
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组织措施调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工目标动作流程组织和项目管理班子人员等;(与人相关的)
态控制管理措施如调整进度管理的方法和手段,改变施工管理和强
的纠偏
措施化合同管理
经济措施如落实加快工程施工进度所需的资金等;
技术措施如调整设计、改进施工方法和改变施工机具
项目目标动态控制的核心是,在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较,当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。
为避免项目目标偏离的发生,还应重视事前的主动控制,即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素,并针对这些影响因素采取有效的预防措施。
考点2:
动态控制在投资控制中的应用通过项目投资计划值和实际值的比较,如发现偏差,则必须采取相应的纠偏措施
进行纠偏,如:
采取限额设计的方法、调整投资控制的方法和手段、采用价值工
程的方法、制定节约投资的奖励措施、调整或修改设计,优化施工方法等。
牢
记纠偏的几种措施
1Z201090施工企业项目经理的工作性质、任务和责任考点2施工企业项目经理的任务
项目经理以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系,受托签署有关合同。
考点3:
施工企业项目经理的责任项目管理目标责任书应在项目实施之前,由法定代表人或其授权人与项目经理协
商制定。
项目经理的职责与权限
项目经理应履行的职责项目经理的权限项目管理目标责任书规定的职责参与项目招标、投标和合同签订主持编制项目管理实施规划,并对项参与组建项目经理部目目标进行系统管理
对资源进行动态管理主持项目经理部工作建立各种专业管理体系,并组织实施决定授权范围内的项目资金的投
入和使用
(
)
:
进行授权范围内的利益分配制定内部计酬办法收集工程资料,准备结算资料,参与参与选择并使用具有相应资质的工程竣工验收分包人接受审计,处理项目经理部解体的善参与选择物资供应单位
后工作
协助组织进行项目的检查、鉴定和评在授权范围内协调与项目有关的奖申报工作内、外部关系
法定代表人授予的其他权力
(注意职责和权限,要记准确)项目经理由于主观原因,或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任。
政府
主管部门将追究的主要是其法律责任,企业将追究的主要是其经济责任,但是,
如果由于项目经理的违法行为而导致企业的损失,企业也有可能追究其法律责
任。
1Z201100建设工程项目的风险和风险管理的工作流程考点1:
项目的风险类型
组织风险人员、能力、经验风险类经济与管理风险计划、合同、资金
型工程环境风险自然灾害、岩土、水文、气象
条件
技术风险设计文件、方案、技术
1Z202000建设工程项目施工成本控制
1Z202010施工成本管理的任务与措施考点1:
施工成本管理的任务
直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出,是可以直接计人工程对象的费用,包括人工费、材料费和施工机具使用费等。
施工成本管理的任务和环节主要包括:
1施工成本预测:
施工成本预测是在工程施工前对成本进行的估算
(2施工成本计划:
施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。
(3施工成本控制:
施工成本控制是在施工过程中,对影响施工成本的各种因素加强管理,并采取各种有效措施,将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内。
(4施工成本核算:
施工成本核算包括两个基本环节:
一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配,计算出施工费用的实际发生额;二是根据成本核算对象,采用适当的方法,计算出该施工项目的总成本和单位成本。
5施工成本分析:
施工成本分析是在施工成本核算的基础上,对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析,以寻求进一步降低成本的途径,包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。
6施工成本考核:
施工成本考核是指在施工项目完成后,对施工项目成本形成中的各责任者,按施工项目成本目标责任制的有关规定,将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核,评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩,并以此给予相应的奖励和处罚。
考点2:
施工成本管理的措施
组织措施实行项目经理责任制,落实施工成本管理的组织机构和人员,明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权力和责任、编制施工成本控制工作计划、确定合理详细的工作流程
施工成技术措施降低材料消耗的费用、确定最合适的施工机械、设本管理备使用方案、应用先进的施工技术,运用新材料,的措施使用先进的机械设备
经济措施编制资金使用计划、认真做好资金的使用计划、及时准确地记录、收集、整理、核算实际支出的费用
合同措施与合同相关
1Z202020施工成本计划
考点1:
施工成本计划的类型对于施工项目而言,其成本计划的编制是一个不断深化的过程。
在这一过程的不
同阶,
段形成深度和作用不同的成本计划,若按照其发挥的作用可以分为以下三类:
()
)
)
)
()
()
(1)竞争性成本计划竞争性成本计划是施工项目投标及签订合同阶段的估算成本计划。
(2)指导性成本计划
指导性成本计划是选派项目经理阶段的预算成本计划,是项目经理的责任成本目标。
(3)实施性成本计划实施性成本计划是项目施工准备阶段的施工预算成本计划,它是以项目实施方案
为依据。
指导性成本计划和实施性成本计划,都是战略性成本计划的进一步开展
和深化,是对战略性成本计划的战术安排。
(4)施工预算施工预算是编制实施性成本计划的主要依据,是施工单位为了加强企业内部的经
济核算,在施工图预算的控制下,依据企业内部的施工定额,以建筑安装单位工
程为对象,根据施工图纸、施工定额、施工及验收规范、标准图集、施工组织设
计(或施工方案)编制的单位工程(或分部分项工程)施工所需的人工、材料和
施工机械台班用量的技术经济文件。
它是施工企业的内部文件,同时也是施工企
业进行劳动调配,物资技术供应,控制成本开支,进行成本分析和班组经济核算
的依据。
预算表格包括:
工程量计算汇总表;施工预算工料分析表;人工汇总表;材料消耗量汇总表;机械台班使用量汇总表;施工预算表;“两算”对比表(施工预算与施工图预算的对比分析表)。
施工图预算与施工预算的对比施工预算不同于施工图预算。
虽然有一定联系,但区别较大
施工预算施工图预算编制的依据不同施工定额为主要依据以预算定额为主要依
据
适用的范围不同是施工企业内部管理既适用于发包人,又适用的一种文件,与发包用于承包人。
人无直接关系
发挥的作用不同是承包人组织生产、编是投标报价的主要依制施工计划、准备现场据材料、签发任务书、考
核工效、进行经济核算的依据,它也是承包人改善经营管理、降低生
产成本和推行内部经营承包责任制的重要手段
考点2:
施工成本计划的编制依据施工成本计划的编制依据包括:
1投标报价文件;
2企业定额、施工预算;
3施工组织设计或施工方案;
4人工、材料、机械台班的市场价;
5企业颁布的材料指导价、企业内部机械台班价格、劳动力内部挂牌价格;
6周转设备内部租赁价格、摊销损耗标准;
7已签订的工程合同、分包合同(或估价书);
8结构件外加工计划和合同;
9有关财务成本核算制度和财务历史资料;
10施工成本预测资料;
11拟采取的降低施工成本的措施;
12其他相关资料。
1Z203010建设工程项目进度控制与进度计划系统总进度规划(计划);
四个
不同深度的
计划计划项目子系统进度规划;
层次
项目子系统中的单项工程进度计划
控制性进度规划(计划)、
不同功能的
计划指导性进度规划(计划)、
实施性(操作性)进度计划
()()()()()()()()()
()()()
业主方的进度计划;不同项目参设计进度计划;
与方的计划施工和设备安装进度计划;
供货方进度计划
不同周期的5年建设进度计划;计划
年度、季度、月度和旬计划
1Z203020建设工程项目总进度目标的论证考点1:
项目总进度目标论证的工作内容
在进行建设工程项目总进度目标控制前,首先应分析和论证进度目标实现的可能性。
大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。
总进度纲要的主要内容包括:
1项目实施的总体部署2总进度规划3各子系统进度规划4确定里程碑事件的计划进度目标5总进度目标实现的条件和应采取的措施等。
1Z203030建设工程项目进度计划的编制和调整方法
施表达方式较直观,易看懂计划编制的意图。
但是,工横道图进度计划法也存在一些问题,如:
(1)工进
度序(工作)之间的逻辑关系可以设法表达,但不
计易表达清楚;
(2)适用于手工编制计划;(3)
划横道图没有通过严谨的进度计划时间参数计算,不能确的
编定计划的关键工作、关键路线与时差;(4)计划制
方调整只能用手工方式进行,其工作量较大;(5)法
难以适应大的进度计划系统。
网络图相同处:
都可能有虚工
(1)单代号,节点代作;与双代号主要区别:
1.关键工作:
表工作只有双代号虚工作用虚
网络计划中总箭线表达
()()()()()
时差最小的工
作是关键工作
(2)双代号,“虚箭
线”是实际工作中并不
2.关键线路:
双代号网络计划的绘图存在的一项虚设工作,
自始至终全部故它们既不占用时间,规则【掌握】
由关键工作组也不消耗资源,一般起
成的线路为关着工作之间的联系、区
键线路分和断路三个作用。
在选择缩短持续时间的关键工作时,宜考虑下述因素:
1缩短持续时间而不影响质量和安全的工作;2有充足备用资源的工作;3缩短持续时间所需增加的费用相对较少的工作等。
调整关键路线的方法:
当关键线路的实际进度比计划进度提前时,若不拟提前工期,应选用资源占用量大或者直接费用高的后续关键工作,适当延长其持续时间,以降低其资源强度或费用;当确定要提前完成计划时,应将计划尚未完成的部分作为一个新计划,重新确定关键工作的持续时间,按新计划实施。
1Z203040建设工程项目进度控制的措施
组织措施应编制项目进度控制的工作流程、进度计划的编制程序、进度控制会议的组织设计
进度控管理措施
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