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113杜总讲话
立足以人为本,追求和谐稳定
在企业透明健康发展中实现员工的尊严与快乐
自从2011年12月31日,我最后一次以日照钢铁总经理的身份召集中层以上干部开会,到现在整整一年间,这是第一次又把大家召集起来。
李士才总经理昨天也代表团队做了年终报告。
会议之前,他一再请我给他讲评一下上年工作,明确今年的经营盘子,我说生产经营是你的事情,既然去年初把权力赋予给了你们,那么我讲究用人不疑,凡是你们权力范围内的事,我绝不指手划脚、后台操纵。
所以,今天我的讲话与日钢的生产经营无关。
我只谈“思想”与“文化”,讲我们今后的十年怎么做。
主要是跟大家交流一下去年下半年以来,特别是到营钢驻点之后我的一些感触。
一、通报营钢情况,正视管理上的重大挫折失败。
今天是年终总结与新年动员大会,按惯例来讲,本该是评功摆好讲过年话,但今天我在这里,希望把这个会议开成一个批评与自我批评的会议,一个反思解剖、警醒提升的会议。
因为去年我们在营钢的管理上出现了大问题,这是我们不应该回避的。
在错误失败面前,我不允许任何人包括我自己,对错误羞羞答答、蜻蜓点水、一带而过,更不允许反面文章正面做,表功怎么补救改进。
今天在家里关上门,我们只讲败在哪里、为什么会失败。
营钢在2012年的问题,体现在三个方面上。
第一,技术指标恶性下滑,造成全年严重亏损。
企业是否健康运转,第一评判标准是经济技术指标,直白说就是赚钱还是赔钱。
营钢去年上半年亏损5亿多,全年亏损11亿,全年产钢225万吨,吨钢亏损500元,最高时吨钢亏损800多元。
当然2012年的钢铁市场形势整体不好,同时宽厚板转固造成生产成本大幅升高,这是客观事实。
但是,市场好不好是一回事,企业的生产技术指标又是另一回事。
上半年,我们的生产指标全线下滑,吨铁成本从原来低于日钢100多元攀升到高于日钢200多元、燃料比从308增高到319,喷煤指标从192下降到160。
不是说以前底子不好,在2011年我们很多指标都已经追上去了,去年又大幅滑下来,这不是设备、产能的先天原因,而是管理大幅退步、严重削弱的体现。
举一个最现实的例子,到去年9月以前,营钢正式工3300多人,劳务工4000人,这4000名劳务工里,同时满足35岁周岁以下、初中学历以上两个条件的,只有184人,用这样的队伍,生产怎么管好?
指标怎么可能会上得去?
第二,管理秩序严重混乱,企业稳定出现重大问题。
企业不赚钱倒也罢了,能把人管住也行,可是,我们在这一点上又出了大纰漏。
去年下半年以来,营钢接连三次发生职工集体上访事件,给企业和当地的正常秩序造成巨大冲击。
事情的直接导火索是企业转股改制。
营钢作为央企五矿控股的国资企业,这几年来连年亏损,虽然2011年我公司进驻代管之后,通过堵漏挖潜实现了微弱盈利8000万,但到去年上半年,随着指标全面下滑、亏损日益严重,大股东五矿出于整体发展战略上的部署考虑,准备从营钢退出控股地位,转让出售部分股权,而我公司作为第二股东,有条件、能力和意愿接盘。
这本是股东之间正常的股份交易,从十一届三中全会到现在,改革开放三十多年,企业转股改制这种事在今天是再正常不过的事情,并且对于职工来讲,安置方案里已经明确,所有在职职工全部接收继续工作,并且按照法律所能允许的高限给予工龄补偿,给职工充分的选择权。
这些条件,包括省市领导都认为是非常优厚的。
但是,事实给我们当头一棒。
从7月份转股的消息一公开,7月13日、9月17日、10月11日,部分职工三次集体上街,甚至出现了围堵铁路道口的恶性事件。
这期间,企业可以说是乱成了一锅粥,谣言四起,波涛汹涌,暗地串联的、当班溜号的、上街游行的,等等,企业几乎处于无政府状态,自由主义泛滥,干部无能为力、无可奈何,做引导工作毫无威信可言,企业管理秩序严重混乱、几近瘫痪。
这几次上访,企业每次直接损失都在1个多亿以上,同时更牵扯了省市领导和政府职能部门的大量精力。
第三,干部队伍素质退化,怠职违纪问题屡有发生。
企业出现了这样一个亏损、混乱状态,与部分干部的不作为、胡作为有直接关系。
去年我们营钢的干部队伍屡屡出现问题。
有谋图私利违法犯罪的:
管焦炭供应的苏峰,被查出来受贿敛财50多万,已被批捕移送司法机关;原审计部的代军南受贿3万元,被判二缓三。
有不务正业消极怠职的:
一个是副总李占全,公司给他任命成副总,他却没有副总应有高度和责任感,把干工作变成了跑关系,对本职该干什么稀里糊涂,不去用心研究工作,一昧热衷于喝酒应酬。
安排他协调解决供电,他一个多月连正常的流程都没搞明白,只管眼前不管以后,把挺简单的事办成了夹生,给公司造成了巨大损失,现在在日钢停职停薪反省;另一个是接宏伟,关系在五矿,人在曹营心在汉,不安心本职,天天吊儿郎当,老想着跑门路到五矿总部去,现在也停职到五矿候补去了。
有任命干部用人不当、管理不严的:
前段时间发的通报,把一个在刑人员任命为中层干部,人是日钢的副总厉建强给推荐的,吴运田任命的。
当事人已经开除了,涉及的其他责任人也给了处分、写了检查。
还有一个保安队长,私自开办小卖部,违规出售烟酒,也给除名了。
有无视制度、违规办事的:
总经理助理李学民,私自调高运费,使营钢在关联交易中造成损失;保卫部长王林志,安排亲属开办超市,利用职权影响令招标形同虚设,影响极为恶劣。
这两人都已经给劝退了。
我点出来的这几个人,是已经发现和暴露出问题并作了处理的,那么难道说就只有这几个人有问题吗?
他们是撞在了枪口,还有更多隐藏着的、滑过去的。
在这几个人身上,也一定程度反映出了部分干部利欲熏心、斗志衰退、思想混乱、胆大妄为的现状。
这是2012年营钢摆在面上的三个问题。
挖掘其实质,根子在人的身上。
这里我首先以必须向大家承认错误。
企业的所有问题,都是干部管理的问题,没有不好的员工,只有不行的干部,作为这个团队的最高职级干部,在营钢的问题上,不管是团队还是我个人的错误,我都是主要责任人。
首先是我本人斗志不旺、懈怠心理明显。
在接管营钢之前,营钢情况的复杂我是有所准备的。
不客气的说,在企业长期亏损的背景下,兵无斗志、将有私心,漏洞顽疾比比皆是。
管理上不说是山头林立,也能分出四五个派系来。
所以接管初期我是高度重视。
李士才挂帅时,头半年我基本上每天一个电话,每周调度一遍副总,每月组织一次会议。
我也一直很乐观,很有动力,想着等高炉技改完成、烧结球团匹配、炼钢轧材改造、发电制氧完备、产能填平补齐了,就能带着营钢走出亏损。
但是没想到2011年10月大高炉叫停,可以说是当头给我泼了一盆冷水,一下子就没有斗志了。
一度有了“等别的企业接盘、全面退出营钢”的想法。
后面的11个月里,我只来过营钢两次,其中一次还是参加音乐会来的。
自己一昧躲着,眼不见为净,心不想不烦,懈怠逃避,不思解决,从而上无动力,下无压力,以至于营钢每况愈下。
等到出大问题了,我才收起退出营钢的不现实想法,强打精神来处理危机、解决难题。
作为团队总裁,这是我的严重错误,我应该为营钢的问题负主要责任,我个人在此向大家诚恳检讨。
二是派驻团队管理不力,工作重心失衡,临时思想突出。
我多次说过,营钢虽然是在吴运田任上出的事,但是根子要从李士才身上算。
李总在任一年,财务帐面给了一份勉强及格的答卷,但在思想文化、干部队伍的管理提升上交了白卷。
从前年一进营钢开始,派驻人员就老是把一句话挂在嘴上:
“四十年的老国企啊,思想就是僵化,没辙”,说完这句话,该干嘛干嘛。
这是典型的鸵鸟政策,临时思想,只想任上交差,没有长期过日子的打算,这也是受了我后期的情绪影响。
得过且过,只注重抓业务管理,没有关注员工思想,只抓物质不抓精神,只讲究工艺方法,不从根本上抓制度管理,工作重心失衡,这是管理团队的重大失误。
表面上看,工作都干了不少,成本漏洞堵了、经营方式变了、管理权威有了。
但是这些,完全是强推下去的,治标未治本,抓了企业表面上的漏洞瓶颈,没有抓职工思想上的模糊认识,没有教育引导职工在思想上树立正确的现代价值观、培养知法护法的法制素养、激发参与竞争的动力与活力,没有带领大家从思想意识上、从角色定位上融入到现代企业管理当中。
这些问题在2011年没有暴露,不是没有,是被市场形势尚好、企业微有薄利的表象所掩盖。
等到2012年企业出现大亏损、体制实施变革时,问题积重难返、集中暴露。
三是个别派驻干部搞歪门邪道造成离心离德。
在本身就没有主动对员工进行思想引导的情况下,员工对管理者的信任就成为格外重要的管理基础,但是,这种信任我们没有保持好。
我们当时进营钢时,我一再对派驻团队成员强调,我们是受托于企业危困之时,是人家请我们去的。
能不能给人家帮上忙是你们的能力,但是,绝不允许添乱谋私利,别砸了我们的招牌。
我还担心去的人多了搞拉帮结派,所以严格控制人员,别搞成“日钢派”了,去的人越少越好。
2011年第一批去了11个,之后零星按工作需要派遣,但是总人数最高的时候也没有超过17人。
可就是这么几个人还是出了问题。
有些派驻干部到了营钢没多久,就膨胀起来,感到是日钢在主导管理,是日钢的天下,处处伸手、为所欲为。
而我本人,在长达11个月的时间里,也确实疏于管理监督,造成了管理团队的权力监督真空。
用营钢员工的话说:
“你们管这个管那个,谁来管你们?
”。
有的人自认为天高皇帝远,自己是老大,有的人出工不出力,不务正业不思进取。
结果呢?
像上面我点的几个人,没有监督的权力是致命毒药,失去压力的权力是安逸温床,最终,在私欲膨胀中迷失堕落,损害了公司利益,在消极懈怠中退步滑坡,降低了企业士气。
在自行其是中抹黑形象,伤害了股东信任,在为所欲为中藏污纳垢,失去了员工支持。
凡此种种,造成上下不服、左右排斥,企业内部离心离德,管理一盘散沙。
这三条原因,是我给自己和团队总结出来的错误。
有我自身上的,有我管理上的。
我为我和日钢团队所应该承担的责任,向营钢的其他股东和全体员工诚恳道歉!
二、深刻剖析深层问题,反思查找集团管理缺失。
营钢的问题摆出来了,原因找出来了,至于下一步企业什么走向,改制的事以后到底怎么解决,那是后话。
我心里也没底,也可能三五个月,也可能一年半载,也可能不改制了,就这么维持现状,毕竟现在当事的各方面,都处在一个可以维持的状态。
对职工来说,依然是国有身份未变,没放假、没降薪,一如从前。
对五矿来说,作为大股东要求我们管理团队今年保平争盈,如果出现亏损,由管理团队负责,我也承诺答复了。
对日钢来说,我反而是有很大的信心,在这种状态下,通过团队的努力带领企业减亏扭亏,张贵银张总给营钢的目标是到今年底减亏至三个亿,我认为这个目标很保守,他们能够完成。
那么,改制的事我们可以先看一看,什么时间条件成熟了什么时间改。
但是这件事给我们的教训我们却无法回避,甚至对我个人来说,将是刻骨铭心的记忆。
我也许这一辈子也不会忘记,10月11日100多名职工聚集在会议室,我主动出面与他们对话。
头一天晚上就知道了消息,连夜安排在会议室增加坐椅、提供饮水,悬挂横幅,写着“热烈欢迎广大职工为企业前途输送意见、为个人权益表达诉求”。
我是真诚的想听一听职工的真实心声,大家在改制中有什么诉求,找一找自己的问题、干部在管理中有什么缺点。
但是,我的真诚和热心准备没有得到尊重回报。
我只是开口让大家肃静一下,没想到几个职工立即起哄,鼓动一百多人愤愤离场,把我连同政府的几个领导晾在台上。
大家能够体会我当时的心情吗?
请你们换位思考一下,作为一个老板也好、一个管理者也好,在自己投资上百亿的企业里,被自己的职工背弃,那一刻我是什么心情?
我不是说丢人,而是寒冷,心都凉了!
我是又恨又怨,我恨我自己,放着好日子不过,在日照呆着多好,跑到这样的企业受这份累、丢这份人。
我图的是什么?
钱我是够花的了,我不是为了挣更多的钱,我只是想干更多的事而已。
我恨我派来的日钢团队干部,你们怎么会把企业管理折腾成这个样,到今天这一步,体现了多么大的对立情绪?
我也怨起哄的职工,我自问对待工人不苛刻,我历来的概念,成功的商人是带着工人在市场上赚钱,而绝不是靠剥削劳力成本。
即使营钢都亏成这样了,对工人仍然是工资没减、奖金没停。
可他们为什么就不能以心换心、坐下来心平静气,给我一个理性对话的机会呢?
我一直在想这个问题。
表面上看,营钢的稳定问题,是各级干部教育引导不力、部分职工留恋国有身份,思想观念上的不解放所造成的,这当然是主要原因之一。
但是,再深一点想,一边是长期亏损再不改革必然破产的国企营钢,一边是在业内尚算旺盛发展、职工收入相对较高、能够给大家提供长期工作机会的民营日钢,两者孰优孰劣?
大家都是具备理性思考能力的成年人,两个企业的竞争力不言自明,那么留恋国企营钢,留恋的是什么?
排斥民营日钢,排斥的又是什么?
所以说,在营钢的三个月,职工的思想、情绪、诉求还有他们的方式,给我结结实实的上了一课,让我不停在反思,日钢和整个集团现阶段管理上的问题、以后管理怎么调整。
今年是日钢建厂的十周年,十年来,我们在物质建设上取得了巨大成绩,在业内享有了一定名气。
这十年里,我们抓考核、抓干部、抓执行力,管理上形成了自己的一套打法,很多管理人员对这套打法很引为豪,自视很高,认为这是我们的看家本领。
但作为我来说,恰恰在这一点上,一直以来有很强的危机感,但是我总没有把准脉,这次找到了。
因为我们要用发展的眼光、区别的态度看到管理变革创新的紧迫性和必要性,方法绝对不能是一成不变的,以前行,不代表现在行,现在没出事,不代表以后依然有效果。
因为日钢不是十年前的日钢,六零后和七零后职工也绝不是八零后、九零后职工。
企业的盘子在做大,干部的队伍在扩容,职工的收入在增加,群体的素质在提升,管理所满足的需要也要升级,满足了衣食住行的生存需求,还要有精神文明的需求,有了文化娱乐还要有受尊重被认可的需要。
我们日钢以前的管理上确实有很多独到之处,可以称之为经验,但是如果经验一直粗放的生长下去,绝不是说会成为成熟经验,如果不能一贯创新就必然会成为过时做法。
我认为,日钢现在的管理,至少还存在着以下不足。
一是人治色彩浓厚,靠制度、文化管理企业的意识不强。
管理学者说,管理有三种境界,靠人管人、靠制度管人、靠文化管人。
很不幸,咱们是处于最低的靠人管人的档次上。
虽然也有制度、有文化,但是管理上靠的还是“人治”。
前几天李士才跟我一起分析营钢问题的原因,他自己说了一条,说从营钢往日钢撤的时候,他把几个骨干带了回来,造成了营钢力量薄弱,这也是营钢出事的原因之一。
这说明什么?
个人英雄主义,不是团队的力量。
这也反映了我们一个缺陷,为什么会形成这种“能人支撑模式”?
把管理的稳定性维系在某一个能人、某一部分能人的身上,一旦将其抽离调走,就会倒架塌台,这是一种失败的模式。
我以前也说过,你们高中层干部工作成功的目标,就是你们不在位的时候,工作照样转得开,谁要是休假一个月不办公,下面能自行运转不出事,谁就最成功。
可咱们没有一个人能达到这个水准。
去年让你们执行年假,你们都没休,说的好听“不好意思休”,实际上我看是不敢休,因为你们自己心里有数,平时不发现新人、不提拔新人,抓权不放权,怕没位子,怕休假出事,回来位子没了。
所以你们谁都不敢说休假一个月不办公。
我认为要达到人不在位工作照样转的目标,得具备至少三个条件。
一是下面得有能干的顶上来,能人在与不在一个样。
二是得有完备的制度转起来,按规矩办事的理念深入人心,凡事按规矩卡不必请领导定夺。
三是得有正面的文化引导,团体里具备浓厚的清风正气,有一种催人上进、导人向善的环境感染力,领导在与不在一个样,干活不是给领导看的,而是出于本心、出于荣誉、出于团队精神,出于职业道德和素养,是在这个氛围里不好意思不干好。
而我们现在呢,不是靠着现代企业管理制度,而是一靠级别权威来治企。
给了你们干部的级别,一级有一级的权威,下级服从上级,你们是拿着这个官本位来管理下面、来管理职工,是以“官”为主管下边,而不是以“法”为本管大家包括你自己。
二靠人际关系来治企。
日钢现在提拔干部,特别是到了高中层,不是按照什么标准来,而是靠着人头熟。
在一起时间长了,能力、品性都有个认识,所以选人用人时心里有个谱。
这种方式短时期可以,时间长了行吗?
以前提的七零后,都是我杜双华熟的,现在提的八零后,都是你李士才熟的,那么要提拔九零后新生代呢?
干部少的时候可以,岗位多了怎么办?
我现在偶尔回日照一次,新任的中层干部我基本上都不熟悉,前几天我找了六个谈话,就是想认识认识。
那么放在你李士才身上,八五后、九零后你认识几个人?
这种靠伯乐相马、选马的做法能维持多久?
所以,不仅要批评任人唯亲、任人唯熟,甚至在这种背景下任人唯贤都是不对的,你们所谓的贤是你们作为领导者的印象中的“贤”,企业没有一个能为上下左右都认同的考成标准、没有一个能够经得起检验评测的程序制度。
这也是典型的人治体现。
三是靠个人能力治企。
那天我跟李士才还说了个观点,你今年上任以后,管理取得了成绩,那是因为你在下面时间待得长,对一些问题看得门儿清,手艺明白,别人也糊弄不了你,所以你能找准突破口。
这也是所谓的“能人”治企模式。
这次日钢给营钢输送了200来人,李士才马上叫苦,这也是“能人治企”的局限性。
二、管理作风粗暴,部分干部分层次引导教育的能力不足。
第二个不足体现在我们的干部素质上,我也多次听到反映,说下面的班长、主任种种不文明的管理方式,当然没有出现打人的,但是恶语伤人的有、吓唬威胁的有,动不动就是“干不好扣你工资”、“不好好干就开除”。
你说他一个班长,有开除人、罚款的权利吗?
这些简单粗暴的方式方法,只知道用权力压人、逼人,不懂得以非领导魅力团结人、以人性化管理温暖人,以正向引导激励人,不懂得区分对象、区分层次进行教育引导。
体现了少数管理人员脱离群众、唯我独尊的官本位优越感,也体现了以堵代疏、以罚代管的刚性管理局限性,这是非常容易引起群众反感的,也是造成所谓“日钢工作压力大”的主要原因之一。
这里面一个直观的指标,就是离职率。
我们日钢的离职率2011年1.8%,2012年0.87%。
我们也了解过,主动离职的原因在哪里,不是我们的工资低,事实上我们的员工的收入在业内属于较高层次,去年全公司人均年收入6.14万元,除去各级管理岗位和实习人员,普通员工平均收入4.88万元,这两个数都是剔除五险一金以后的实得平均数,这个收入在日照市包括所有国企、机关事业单位在内是排在第三,第一名国电,第二名是日照港,我们第三,并不低。
也就是说离职率的主要原因不在于物质上。
拴心留人主要主要还是看管理环境,很多离职人员反映受不了管理作风。
我们不要把这些责任都推到员工的“服从性”不够或者说“抗压能力”不强上。
我为什么一直说没有不好的员工,只有不行的干部?
激励下属员工,让他们做出优秀绩效并且留住他们,这是管理干部的天职,现在有员工因为不满管理作风而离开,你们作为管理者应该反思教训。
三、干职权利失衡,职工知情权与话语权不畅。
刚才我讲了官本位,那么当官的优越感来源于哪里?
在日钢,上级影响着下级的奖金收入与职务晋升。
这是我们以前一贯的路子,是为了培养干部的威信、保证管理的顺畅。
那么现在看,这个出发点是对的,但是我们在赋予干部这种权利的时候失去了监督,产生了“官本位”、“当老大”、“吃空饷”等一系列副产品。
员工工资都是恒定的,但是奖金可多可少,全在上级一念之间。
导致出现奖金分配不公的现象,这也为职工所强烈反感。
还有干部测评,从前年开始,我们搞干部述职,我就要求同步开展干部测评,但是到现在,快两年时间了,干部测评一直就是在走形式,没有出现测评不合格被不予提拔或降档惩诫的,拿过来一看,都是高分、全票。
这不是说明我们的干部都深得民心,而是说明在于广大职工的知情权不够、话语权不畅,不会评、不敢评、没法评,所以成了走过场。
四、企业文化建设短板突出。
营钢转制的事之所以引起部分职工的迷茫、恐惧甚至对抗,根本原因还是在于国企与民企身份的纠结上,而这种纠结,反映了两种企业不同文化的差异。
报刊上有时候批评一些老国企,思想求安逸,凡事讲稳定,但我现在看,这种安逸、稳定的背后不是没有一点可取之处,它给了职工以踏实感。
反观我们民营日钢,我们的企业文化讲效率、讲竞争,确实给企业以强劲的发展动力,但是效率与竞争后面,往往给职工留下了飘忽感,削弱了职工与企业一体化的归属意识,所以出现了离职率的问题。
因此,我们现在讲企业文化建设,不是说只是搞几场歌咏比赛、开几次体育运动会就搞成精神文明了,修几个厕所、建几个食堂就完成生活关怀了,也绝不是说只强调我们十年前的三讲精神、日钢精神就建起思想支撑了,必须要与时俱进,在保持效率、竞争的本色基础上,努力去做好聚集职工归属感方面的文化建设。
否则,我们只能是一条腿走路,行之不远。
三、今后企业管理和文化建设的十六字主题
所以我说营钢这件事,对我们是一面镜子,反思我刚才讲的这些问题,这种管理和文化,管十年可以,管二十年行吗?
对三万人管用,对五万人管用吗?
现在营钢员工都算上是7000,日钢20000,我们计划要把协力和劳务凡是有岗位的都使用正式工。
那么到明年底,营钢就是13000人、日钢是35000人,到那时候怎么管理?
营钢出现的此次事件,放到日钢,放在京华,可能眼下不会发生,那么以后呢?
如果我们一味守旧,当我们的企业进一步发展,成为真正的大型钢铁联合企业集团时,我们怎么应对?
所以说我认为营钢现在出事,对集团来说是一件好事,可以让我们提前认识存在问题,按照我们的想法去主导调整。
人无远虑,必有近忧。
主动的改正永远要好于被动逼着改正。
我觉得,我们的管理有必要从现在开始就进行有方向的调整,必须要在保持本质的基础上,进行各种方式的吸收、兼容、转型。
从粗放简单往集约精细化发展,从强调物质刺激到兼顾情感留人,从强权治理到文化感召。
对于今后的企业管理和文化建设方向目标,我给定了十六个字、八个主题词:
和谐、稳定、公开、公正、公平、踏实、尊严、快乐。
这八个词里,和谐、稳定是企业目标方向,公开、公正、公平是手段方法,踏实、尊严、快乐是员工个人的感受体现。
一是努力实现企业的和谐稳定。
集团发展到今天,对于我个人来说,挣钱已经不是第一位的,如果是为了挣钱,我们就不应该去营钢。
对于我们企业来说,盈利也不是最重要的。
重要的是如何稳定的创造效益。
这个效益也不光是指利税效益,还包括团队效益、人才效益、人心效益、品牌效益,体现在企业的长远健康发展上,不能说只想眼前,只奔着利润冲刺,把队伍给冲散冲没了,把名声给冲坏冲臭了。
要把今后的管理目标方向放在如何进一步维护和谐稳定上,家和万事兴,只有企业和谐稳定了,企业才更有生命力、竞争力,我们才能有更长久的工作机会和更宽阔的发展空间。
2008年我们就提出来坚持以人为本、打造和谐企业,2010年又把“和谐日钢”列入到“七个日钢”战略当中,2012年又增加了一个“活力日钢”。
说了这么多年,都没有取得实质性的突破,问题在于各级管理者的理解和执行力度不足。
什么叫“和谐”?
我把这两字分解成五个字来解读,“和”字左边一个“禾”,可以看成是正在生长的粮食,也可以理解成正在创造财富的过程,右边一个“口”字,有嘴来享用粮食或者说是享受财富。
“谐”字,左边“言”字旁,能够说话,有话语权。
右边上“比”下“白”,能比敢比,幸福感就是来自于比较,同一类别同一层次的能比出优势就有幸福感。
“白”就是明白透明,不被蒙弊糊弄,有充分的知情权。
这是我所理解的“和谐”,从字面上可以这么拆开解读。
那么综合起来,有创造财富的机会就是有工作,可以享受成果,可以说话,敢于比较,处在一个透明阳光的环境里。
这就是和谐。
按照这个思路,打造和谐企业,对职工来说,就是有可持续的工作机会有钱花、有畅通的言路渠道能说话、有公开的信息平台能知情,有优厚的条件敢去比,敢跟别的人、别的公司比,还能够比出幸福感来。
这就是我所希望的和谐。
幸福感上去了,人心队伍就稳定了。
和谐稳定是多方面、全方位的,对于我们来说,要干职和谐,干部和职工浑然一体,情感融洽,没有粗野管理;要分工和谐,各单位、工序团结协作,同心同欲,没有推诿旁观;要劳资和谐,股东对职工关心爱护,职工对股东悦服追随,没有对立情绪。
要家庭和谐,员工有经济条件,有休闲休息,有健康身体,能够照顾家庭、养老扶幼。
要
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