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项目成功的决定因素.docx
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项目成功的决定因素
项目成功的决定因素
【篇一:
决定项目管理成功的六个因素】
决定项目管理成功的六个因素
1、项目经理——项目管理成功的基础
项目经理,负责项目的组织、计划及实施全过程,以保证项目目标的成功实现。
是项目班子的“灵魂”。
成功的项目无一不反映了项目经理的才能,而失败的项目同样也说明了项目经理的重要性。
项目经理要有出色的领导能力。
这是项目经理最为重要的能力之一,主要表现为明确方向、制定决策以及影响他人。
项目经理是整个团队的旗帜,率领团队达成项目目标是项目经理的首要任务。
在团队遇到困境或者失去信心的时候,需要项目经理挺身而出,给他们以鼓舞,明确方向和决心;在项目顺利开展期间,他也应该及时地指出项目可能面临的困难,给大家施加必要的压力。
项目经理还需要具备足够的威信,这对于解决工作中的各种冲突,协调利益相关方的关系来说是很重要的。
项目经理要愿意对所承担的项目负全部责任。
一个项目的各方面都很关键,作为一名合格的项目经理,应该意识到项目的所有方面都需要由自己负责。
你可以把适当的事情授权给项目团队的其他成员完成,但授权不等于授责,不要错误的认为工作授权出去了就可以万事大吉,项目经理需要及时跟进授权的工作,出了问题项目经理还是需要主动承担责任的。
必须为项目部所有人员的工作承担责任。
敢担当,是一个成功项目经理必备的素质。
项目经理要具有很强的沟通与协调能力。
项目经理的主要责任之一就是集成。
所谓集成,就是按照项目目标将项目的各个可交付成果按照时间、空间、逻辑顺序组合在一起。
而项目的可交付成果是多样化的,它们之间存在复杂的逻辑关系,从营销、开发、生产、采购以及质检等,每个职能部门都有独立的立场、方法、工作规范和组织,他们在项目的不同阶段都有不同的介入方式。
除了自身项目组外,还包括了客户、供应商、管理层领导、政府部门等利益相关方。
这所有的对象都需要项目经理来负责集成,而集成的最佳方法只有一个,那就是在这些部门及利益相关方之间不断地进行沟通和协调。
项目经理无论多辛苦,都要持之以恒地工作。
在每个项目管理团队,都有大量辛苦繁重的工作,内容很乏味,但是必须完成,从这个意义上来说这些工作是非常的重要。
主动去承担这些工作对于增加工作经验和提升名誉是很好的途径。
如果你期望在项目管理上能够有所突破并获得成功,那么你就必须做这些辛苦、乏味但是很重要的工作。
只要是有关项目的任务就不应该拒绝。
在项目开始的初期,越少向高层领导请示,他们就会认为你的工作做得越出色。
随着项目管理热的兴起,项目经理,也日益成为许多人希望能到达的一个目标岗位。
也许今天你还是一名专业工程师,或者是一名部门负责人,但只要你明确了目标,那么你今天努力完成的每一件事情,都为你明天成为项目经理在打下扎实的基础。
2、团队建设——项目管理成功的关键
资金、技术、设备都是影响项目成功的因素,但是,主动性的项目经理和团队才是关键,项目获得成功需要有一个有效工作的团队。
团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人,他们拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法,且以此自我约束。
团队不同于部门或小组,因为部门和小组的一个共同特点是:
存在明确内部分工的同时,缺乏成员之间的紧密协作。
团队则不同,队员之间虽有分工,但彼此之间的工作内容交叉程度高,相互间的协作性强,项目团队具有五个方面的特征:
一是共同的目标;二是合理分工与协作;三是高度的凝聚力;四是团队成员相互信任;五是有效的沟通。
由上可知,简单把一组人员调集在一个项目中一起工作,并不一定能形成团队,就像公共汽车上的一群人不能称为团队一样。
项目团队不仅仅是指被分配到某个项目中工作的一组人员,它更是指一组相联系的人员同心协力地进行工作,以实现项目目标,满足客户需求。
要使这些人员发展成为一个有效协作的团队,一方面要项目经理作出努力,另一方面也需要项目团队中每位成员积极地投入到团队中去。
一个有效率的项目团队不一定能决定项目的成功,而一个效率低下的团队,则注定要使项目失败。
3、执行力——项目管理成功的必要条件
执行力,就个人而言,就是把想干的事干成功的能力;对于项目管理,则是将项目管理目标一步步落到实处的能力。
执行力是项目成功的一个必要条件,项目的成功离不开好的执行力,当项目的范围或计划已经确定,这时候执行力就变得最为关键。
提高项目的执行力,需要项目团队所有人员的共同努力,具体落实在以下几个方面:
1)增强工作主动性是管理者应具备的基本素质
基本要求是对于职责范围以内的各项工作,每个人都应该有自己的明确的计划与规划,并努力落实实施。
而对于职责不很明确的事情,增强工作主动性则显得更为重要。
是自认为与已无关,不予理会,还是主动关注并积极参与解决问题,这是区分一个执行型管理者是否称职的重要标准。
职责范围内的主动是对管理者的基本要求;主动可以彰显你的个人素质;主动可以丰富你的工作经验;主动可以使你得到更多信任与支持;主动是你事业成功的基础。
2)坚持以管理制度为基础
管理制度是我们工作的依据和规范,是实践经验的总结,以管理制度为基础,就能够提高工作的科学性,还能避免出现各种矛盾,就能够提高执行力。
因此我们的工作必须以管理制度为基础。
现有的制度要得到有效的执行;制度要得到不断的补充与完善,没有制度的要制订制度,制度不合理的要得到完善。
其目的就是使制度形成体系,使我们所有的工作都能够制度化,程序化,标准化,最大程度地减少自由化。
3)坚持以实事求是为准绳
作为管理者要不断的发现问题,分析问题。
只有在弄清事实的真相的前提下,我们才能作出正确合理的决策,才能让被管理者做到口服心服,工作的推进才能顺利。
我们应该承认,许多任务不能被很好的完成,与我们对真实情况的了解不充分,在任务布置与下达时未很好地以事实为基础是有一定关系的。
4)确定明确的目标和实现目标的办法
目标要明确,要具体,可执行。
目标不明确,不具体,执行者会感到无所适从,结果自然是得不到执行,即使执行也会产生偏差。
因此,作为管理者,在布置任务时一定要考虑
周全,明确提出任务的各项目标(目的、时间、质量、成本等),而决不能含糊其辞,或目标不明确,更不能遗漏重要的目标要求。
5)跟进(跟踪)
跟踪就是对任务执行过程的监督。
跟踪可以清楚知道任务进展的程度,是否顺利等,可以及时发现问题并分析解决问题,保证任务推进的正确方向,以及与计划相一致的进展速度。
跟踪可以弥补与纠正一些前期工作的不足与缺陷,一些结果与计划大偏差的造成,往往是我们没有及时跟踪并发现并制止并纠正而造成的。
因此,跟踪是执行过程中影响执行的重要因素。
光是讲马后炮没有用,最重要是跟进。
6)对执行者进行奖励
对执行力强的单位和个人要进行奖励。
以此作为榜样,号召大家向他学习。
对执行力差的单位和个人要进行必要的警告和处罚。
但是处罚不是万能的,不能以罚代管。
7)提高员工的能力和素质
要能够把自己的知识和经验传递给他人;提高团队的能力和素质才是提高执行力,完成任务的真正需要。
个人的能力再强、素质再高,对于一个团队来说,是远远不够的,需要所有人能力和素质的提高。
我们要清楚地认识到这一点。
把自己的知识和经验传递给他人,对自己也是一种促进,这种促进会使自己的能力和素质提得更高。
4、沟通与协调——项目管理成功的基本原则与重要手段
在管理工作中,把沟通说得多么重要都不过分!
没有沟通,我们得不到需要的信息,我们不了解对方的心理;没有沟通,小问题会积累大问题,小矛盾就会演变成大矛盾;沟通是解决任何问题的钥匙,打开心门,进入其间,才能有更深入的交流与理解;沟通可以有效地拉近人与人之间的距离。
沟通的关键是主动。
主动沟通就是要求我们以主人翁的姿态投入到项目管理工作中去,对于每一件事,都主动去关注,主动去与相关单位或人员联系、落实。
沟通的基础是真诚。
就是要求我们怀着真诚的、解决问题的心态去沟通,而不是挑剔的心态。
沟通中遇到的问题,要共同想方设法去解决,而不是做一名旁观者。
沟通的心态是平等。
无论与什么人沟通,都要怀着平等的心态,而不要认为自己高人一等,沟通不同于布置,更不是命令。
沟通的原则是直接。
就是要直来直去,而不要拐弯抹角,反而无端生出事非。
5、细节决定成败——项目管理成功的保证
拼质量、拼渠道、拼价格、拼服务?
?
,企业的竞争手段层出不穷。
市场经济就是竞争经济,如何能在激烈的竞争中立于不败之地,是每个企业面临的重大课题。
随着竞争的日趋同质化,拼细节渐渐成了竞争主流,谁把工作做深做透做细,在细节上比竞争对手强,就有可能争取竞争的主动,细节决定成败的时代已经来临。
在总体部署确定后,项目的实施过程注重的就是细节。
每一件大事,都是由若干个小事(细节)构成的,小事不落实,完成大事也是一句空话。
我们每一位项目管理者,都要克服好大喜功的心理,要扎扎实实做好每一件小事,把简单的事、小事做到极致,同样也会无敌于天下。
6、有总结才有提高——从成功走向更大的成功
项目总结,在实际工作中,人们很少把它与进度、成本等同等对待,总认为它是一个项目可有可无的工作,也很少把总结工作纳入项目考核范围。
特别是当新的项目接踵而来的时候。
在现代项目管理中,项目总结又称为项目后评价,是指对已完成项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的客观的分析;对通对项目活动实践的检查总结,确定项目预期的目标是否达到,项目是否合理有效,项目的主要效益指标是否实现;通过分析评价找出成败的原因,总结经验教训;并通过及时有效的信息反馈,为提高未来新项目的决策水平和管理水平提供基础。
项目总结是项目管理中一项不可或缺的工作。
当我们在项目运作中遇到挫折以后,遭遇教训以后,不能只是抱怨运气、环境或者团队配合不好,而是应该系统地进行分析总结,避免同样的问题不再出现。
【篇二:
项目成功的关键因素】
项目成功的关键因素
摘要:
项目想取得成功,要把握住与投资人顺畅的沟通、对团队能力的认知以及对技术风险的把握。
项目经理需要有较好的沟通技巧和深广的胸怀,感知投资人与团队成员的状态,并具有较高、较全面的知识、经验、智慧和精神,以识别技术风险。
关键词:
项目成功、投资人、团队、技术
一个项目要获得成功,主要把握住以下三个重点:
投资人、团队和技术。
这三个重点把握住了,就掌握了项目的主动权,项目就可以稳步推进,再结合项目管理方法,成功指日可待。
一、与投资人的沟通
作为项目经理,肩负着项目成败的责任,管理和控制着项目的方方面面。
因为责任大,涉及面多,一般公司也会赋予一定的管理权力。
因为权力,又最容易招来非议、嫉妒和各种明暗的竞争,这些都会对项目产生负作用。
项目经理,他的目标是保证项目的成功,他要排除来自各方面的不利干扰,并且尽可能保证自己绝大部分的精力能投入到项目管理中去。
而投资人,因为各种各样的原因,往往容易轻信各种流言蜚语,从而对项目经理产生疑虑,严重时会作出一些对项目组工作极为不利的决定。
项目经理要树立在项目组中的权威。
只有这样,你的命令才能被顺利执行,你的意志才能得到实效地贯彻,你的知识、经验、能力才能为项目作出充分的贡献。
如果你本身是公司的领导层员,可能自然地拥有权威;如果你只是因为业务/技术/能力的因素被置为项目经理,你的权威就需要自己来打造。
而获得投资人的信任、支持是树立权威的基础。
项目经理通常会要求项目组员定期上交工作报告,如工作月报、周报甚至工作日志,以深入了解项目进展及每个成员的工作状态。
而投资人却通常采取“粗放”的管理方式,对项目经理没有严格的汇报制度,甚至对项目定期汇报感到麻烦。
无论上面对你的要求怎样,项目经理应当定期向上汇报项目情况,上面没要求的时候也应该采取主动的方式让其了解。
要让上级真正了解你的项目情
况,你必须具有足够的耐心,要反复的利用各种适当的机会,帮助他来听到你的声音,了解你项目的情况。
如果你只是专于业务/技术,只能通过制度式的、正式的途径向上级报告工作,而不善于采用另外的方法与上级交流,偏偏上级又是一个并不英明的人,那么你及你负责的项目就存在较大的风险。
项目经理应具有坦荡胸襟。
这种胸襟不仅是公平的评价项目组成员的业绩及容忍/消释他们对评价的误解而产生的非健康情绪,还要能坦然面对来自上级的决定。
现实中会存在各种现象,如你的上级仅仅是要借用你的头脑,等你把项目基本问题都解决后,可能安排他的亲信来替换你的职务,让他的亲信来接受项目成功的奖誉;当项目进度过慢,你和上级肯定是一致的要提高进度,但如果进度过快,快到远远超过了公司的想象,你可能以之为业绩,而你的上级却可能忧心忡忡,除非你有权力或有适当的方法让公司认可你,否则应调整进度到适宜的程度,以适应上级的意图和兄弟部门的感觉,不然的话,上级的一些后台动作会让你窒闷。
遇到这些情况时,项目经理要能以坦荡的胸襟待之,项目经理的一条职业道德是:
只要你还是项目经理,就要为项目的成功而努力,用是否利于项目,来衡量各种取舍关系。
二、认清团队的能力
项目团队是执行项目各项任务的人力资源。
明确了目标,确定了人员,一般项目经理都知道如何按照项目的特点、规律去制定工作计划。
然而,制定一套科学合理的计划是不容易的,原因之一是项目组成员的能力并不能被轻易地看出来。
公司交付给你项目时,往往也基本框定了项目组成员,你只有很小的调整余地。
组员的简历你一般是看不到的,组员的水平、经验就只能通过你与组员的各种形式的接触、会议、交流来了解。
认清项目组每个成员的水平、能力,是项目经理在确定组织方式之前要尽量做好的工作。
因为现实的原因,采取笔试、口试的方法一般都难被接受。
项目经理需要想一些即尊重组员、又能深入揭示组员水平/能力的方法,来认识清楚项目组的水平/能力。
如你没有可撰写文档的人员,也没有可独立担当功能模块任务的人员,你必须先作一些培训,人员配置也要在项目过程中动态调整。
如果这种人员状况下的进度要求不变,你还得安排项目组加班,以挽回培训的时间。
一般项目要求的能力与组员实际能力之间会存在差异,这些差异如果不是很大,可以通过合适的组织方式来解决。
如果差异超出了组织方式可调整的极限,项目经理就要另想办法了,可能不得不申请延长项目时间、增派人员等。
项目经理应该在项目前期即了解项目组成员的实际水平/能力状况,及它们与项目要求的差异。
了解了这些,你才能制定正确的工作计划,并较准确的估计项目组的效率。
从与组员普通、自然的交谈中,去感知他们的水平/能力,是最易实施的方式,也是很有效的方式。
组员的经验、知识面、考虑问题时能达到的深度、习惯、精神毅力等等都可以通过这种方式来了解。
对组员的水平/能力有了较准确地认识后,项目进行过程中有可能还会碰到一些难于处理的问题:
有些组员保留自己的经验、能力,不肯充分发挥。
产生的原因是多方面的,如存在心理不平衡感、持有一种歪曲的竞争意识、个人的情感因素、公司在管理/待遇方面存在明显不公平的地方、项目管理方式上有一些缺陷等。
项目经理要发现问题的症结,能通过项目内手段处理好地自然好办,通过项目内手段处理不了的,需要与上级沟通寻求办法,如前述方式均无助,你可能不得不重新考虑项目的组织方式,重新设计计划。
这样的情况有时在项目计划前也能发现,如你从组员的态度、工作中的精神表现能发现它们。
三、准确把握技术风险
对项目管理来说,项目进展过程也就是不断解决技术问题的过程。
项目中包含的技术难点可能大部分已被明显地描述出来,对这些技术问题人们都能理解要安排的资源及准备付出的成本。
但有一些技术难点并非一开始就能描述清楚,它们需要在项目进行到一定地步后,才能看清楚;还有些技术问题普通人不能发现,只有那些经验丰富、水平较高的技术人员才能感觉到。
项目进行过程中遭遇到的直接影响到进度的技术问题不妨称之为技术卡点。
如果项目进行前对技术卡点没有全部认识到,或认识有误,带来的后果是严重的。
首先是打乱了项目计划,然后是会使公司、上级怀疑你的能力及职业忠诚度问题,甚至他们可能认为你是在故意制造事件、拖延怠工、养患自重,会使你在各种明暗竞争中处于被动地位,甚至直接危及你管理的项目。
当然,如果你确实感到能力不济,也要坦然承认。
比如在一个产品研发项目中,采用了一种新型的fpga芯片。
主要开发人员看了芯片的一些技术资料,觉得与他以前用过的芯片基本相近,于是他排好了计划,开始编程实现。
相当部分的程序编好了,但他的组员遇到一个问题:
芯片对时钟的处理方式与他们设计时理解的不同。
设计时他们认为时钟是通过中断处理的,是不断运转不受程序影响的。
而实际中发现该时钟是无中断处理的,时钟前进是在每一次程序循环的结尾才由系统扫描处理。
如果在同一个程序循环中设置了时钟初值又去判断时间差的话,永远得不到等待的差值,而且要使时钟比较精确,每一循环执行的程序必须尽量简短。
这一细节性的技术问题,使项目组不得不重新设计,从头再来。
能否准确地意识到项目中的关键技术细节,与项目经理的知识范围、经验直接相关。
项目经理要虚心,多听取各个方面及组员的意见,并要多查阅相关资料。
清楚地了解项目中存在的关键技术细节,对项目经理来说是需要的,项目经理才能科学地制定计划、组织人员、把握方向/整体进度、正确评价组员业绩等等。
项目经理要善于从复杂的技术问题中抽象出模型来,这样才能及早发现项目中隐藏的技术卡点。
将主要干线流程列出,模拟前进走一遍,将每一步都较详细地写出来,然后召集组员对照模拟步骤思考/讨论,能发现大部分的关键技术细节问题。
仅在头脑中思考,人们很容易将多个步骤的条件混淆起来,而不大能感觉到其中的问题;将模拟步骤写出来,每一步的当前环境、条件都比较清楚,人们能更容易地觉察出一个步骤中某些细微条件的不足,而能更好地发现关键技术细节。
四、总结
一旦被指任项目经理,对项目组来说,你就具有了最高的领导和决策权力。
项目执行过程中,如果把握好了投资人、团队和技术这三个要点,项目的成功一般是指日可待的。
投资人这一方面较变化莫测,有时候最难处理,你需要有较好的沟通技巧和深广的胸怀;团队在你的领导之下,是一个能以精神、制度等主客观因素共同作用的方面,你管理的方式和手段都比较多;技术方面是偏重于客观的,对你的知识、经验、智慧、精神有着较高、较全面的要求。
【篇三:
决定项目管理成功的六个因素】
决定项目管理成功的六个因素
1、项目经理——项目管理成功的基础
项目经理,负责项目的组织、计划及实施全过程,以保证项目目标的成功实现。
是项目班子的“灵魂”。
成功的项目无一不反映了项目经理的才能,而失败的项目同样也说明了项目经理的重要性。
项目经理要有出色的领导能力。
这是项目经理最为重要的能力之一,主要表现为明确方向、制定决策以及影响他人。
项目经理是整个团队的旗帜,率领团队达成项目目标是项目经理的首要任务。
在团队遇到困境或者失去信心的时候,需要项目经理挺身而出,给他们以鼓舞,明确方向和决心;在项目顺利开展期间,他也应该及时地指出项目可能面临的困难,给大家施加必要的压力。
项目经理还需要具备足够的威信,这对于解决工作中的各种冲突,协调利益相关方的关系来说是很重要的。
项目经理要愿意对所承担的项目负全部责任。
一个项目的各方面都很关键,作为一名合格的项目经理,应该意识到项目的所有方面都需要由自己负责。
你可以把适当的事情授权给项目团队的其他成员完成,但授权不等于授责,不要错误的认为工作授权出去了就可以万事大吉,项目经理需要及时跟进授权的工作,出了问题项目经理还是需要主动承担责任的。
必须为项目部所有人员的工作承担责任。
敢担当,是一个成功项目经理必备的素质。
项目经理要具有很强的沟通与协调能力。
项目经理的主要责任之一就是集成。
所谓集成,就是按照项目目标将项目的各个可交付成果按照时间、空间、逻辑顺序组合在一起。
而项目的可交付成果是多样化的,它们之间存在复杂的逻辑关系,从营销、开发、生产、采购以及质检等,每个职能部门都有独立的立场、方法、工作规范和组织,他们在项目的不同阶段都有不同的介入方式。
除了自身项目组外,还包括了客户、供应商、管理层领导、政府部门等利益相关方。
这所有的对象都需要项目经理来负责集成,而集成的最佳方法只有一个,那就是在这些部门及利益相关方之间不断地进行沟通和协调。
项目经理无论多辛苦,都要持之以恒地工作。
在每个项目管理团队,都有大量辛苦繁重的工作,内容很乏味,但是必须完成,从这个意义上来说这些工作是非常的重要。
主动去承担这些工作对于增加工作经验和提升名誉是很好的途径。
如果你期望在项目管理上能够有所突破并获得成功,那么你就必须做这些辛苦、乏味但是很重要的工作。
只要是有关项目的任务就不应该拒绝。
在项目开始的初期,越少向高层领导请示,他们就会认为你的工作做得越出色。
随着项目管理热的兴起,项目经理,也日益成为许多人希望能到达的一个目标岗位。
也许今天你还是一名专业工程师,或者是一名部门负责人,但只要你明确了目标,那么你今天努力完成的每一件事情,都为你明天成为项目经理在打下扎实的基础。
2、团队建设——项目管理成功的关键
资金、技术、设备都是影响项目成功的因素,但是,主动性的项目经理和团队才是关键,项目获得成功需要有一个有效工作的团队。
团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人,他们拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法,且以此自我约束。
团队不同于部门或小组,因为部门和小组的一个共同特点是:
存在明确内部分工的同时,缺乏成员之间的紧密协作。
团队则不同,队员之间虽有分工,但彼此之间的工作内容交叉程度高,相互间的协作性强,项目团队具有五个方面的特征:
一是共同的目标;二是合理分工与协作;三是高度的凝聚力;四是团队成员相互信任;五是有效的沟通。
由上可知,简单把一组人员调集在一个项目中一起工作,并不一定能形成团队,就像公共汽车上的一群人不能称为团队一样。
项目团队不仅仅是指被分配到某个项目中工作的一组人员,它更是指一组相联系的人员同心协力地进行工作,以实现项目目标,满足客户需求。
要使这些人员发展成为一个有效协作的团队,一方面要项目经理作出努力,另一方面也需要项目团队中每位成员积极地投入到团队中去。
一个有效率的项目团队不一定能决定项目的成功,而一个效率低下的团队,则注定要使项目失败。
3、执行力——项目管理成功的必要条件
执行力,就个人而言,就是把想干的事干成功的能力;对于项目管理,则是将项目管理目标一步步落到实处的能力。
执行力是项目成功的一个必要条件,项目的成功离不开好的执行力,当项目的范围或计划已经确定,这时候执行力就变得最为关键。
提高项目的执行力,需要项目团队所有人员的共同努力,具体落实在以下几个方面:
1)增强工作主动性是管理者应具备的基本素质
基本要求是对于职责范围以内的各项工作,每个人都应该有自己的明确的计划与规划,并努力落实实施。
而对于职责不很明确的事情,增强工作主动性则显得更为重要。
是自认为与已无关,不予理会,还是主动关注并积极参与解决问题,这是区分一个执行型管理者是否称职的重要标准。
职责范围内的主动是对管理者的基本要求;主动可以彰显你的个人素质;主动可以丰富你的工作经验;主动可以使你得到更多信任与支持;主动是你事业成功的基础。
2)坚持以管理制度为基础
管理制度是我们工作的依据和规范,是实践经验的总结,以管理制度为基础,就能够提高工作的科学性,还能避免出现各种矛盾,就能够提高执行力。
因此我们的工作必须以管理制度为基础。
现有的制度要得到有效的执行;制度要得到不断的补充与完善,没有制度的要制订制度,制度不合理的要得到完善。
其目的就是使制度形成体系,使我们所有的工作都能够制度化,程序化,标准化,最大程度地减少自由化。
3)坚持以实事求是为准绳
作为管理者要不断的发现问题,分析问题。
只有在弄清事实的真相的前提下,我们才能作出正确合理的决策,才能让被管理者做到口服心服,工作的推进才能顺利。
我们应该承认,许多任务不能被很好的完成,与我们对真实情况的了解不充分,在任务布
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