银行个人信贷业务流程再造.docx
- 文档编号:27981425
- 上传时间:2023-07-07
- 格式:DOCX
- 页数:34
- 大小:1.57MB
银行个人信贷业务流程再造.docx
《银行个人信贷业务流程再造.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《银行个人信贷业务流程再造.docx(34页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
银行个人信贷业务流程再造
DY银行个人信贷业务流程再造
第四章DY银行个人信贷业务流程的现状及其问题诊断
4.1DY银行简介
DY银行的发展是香港成功故事的重要一章。
DY银行自从1918年在香港成立
以来,一直致力于服务香港客户,并为海内外企业及个人提供服务。
2007年,DY
银行与汇丰、花旗等银行成为了首批境内注册的外国法人银行。
DY中国资产规模
截止2011年末,达到1744亿人民币之多,并且荣膺“中国50大银行”之称号。
作为港资银行,与其他外资银行相比,在本土化的进程中,DY中国独具三个
明显的优势。
第一是从文化上来说,DY银行來自于香港,与中国内地文化上一脉相承,所
以就更容易了解内地,扎根内地,深谙内地文化,也就更加了解内地客户的需求,
为其更好的提供有针对性的服务和解决方案。
第二是DY中国在产品和服务上追求本地化的创新,同时兼顾了外资银行的先
进化与本地客户的实际需要,就不会出现照搬外国经验而不适应本地的情况。
比
如说,DY银行的企业网银平台,就是根据内地的政府法律法规以及企业的支付结
算习惯,通过详细研究企业需求而设计出来的,这样就不会产生“水土不服”的
情况,其方便性在众多银行的评比中排名第一。
同时,DY银行也一直致力于搭建
香港与内地网银一体化平台。
第三是DY银行的管理层能够深刻理解中国的宏观政策,紧密跟进国家的战略
和市场需求进行发展,因此能够走在同业的前列接连创造多个第一。
例如第一家
成立的外国法人银行、第一个发行信用卡的外资银行,等等,力图打造最为本土
化的外资银行。
凭借成功掌握内地、香港与海外市场商业联动的新机遇,DY银行业务近年持
续取得增长,香港与内地的银行网络始终保持高度融合,而区域与国际市场之据
点亦取得平衡发展。
展望未来,DY银行将实行双轨策略,即一方面进一步善用本
-]^的网络优势支持香港、内地及海外地区之业务交流,另一方面为每位客户提供
更全面的银行服务。
DY银行在国内坐拥庞大网络,加上内地企业需求殷切,DY银行得以借此大举
开拓跨境贸场融资业务。
随着内地企业日趋积极发展海外市场,DY银行正着力发
展与内地企业的联系,通过推出及销售更多的产品及服务,力求满足内地企业的
特别需要。
DY银行集团在2012年再度刷新业绩记录,集团旗下业务均表现突出,并对
业绩作出良好贡献。
可归属于集团股东溢利再创新高,达港币60亿5,600万元,
较2011年溢利港币43亿5,800万元增加港币16亿9,800万元或39.0%。
每股基
本盈利为港币2.72元。
平均资产回报率为0.9%,而平均股本回报率则为11.9%。
DY银行预期,短期内有关跨境业务之利好政策将陆续出台,特别是在前海、
横琴、南沙发展区,带来更多机遇,未來数年,源自内地的业务可望继续带动本
行香港业务的增长。
在信贷管理方面,DY银行非常重视信贷风险的防范,在百余年的商业化经营
中,逐步形成了一整套信贷管理体系和内部控制制度,对贷款的原则、贷款的程
序、信贷审批、信贷风险分析以及风险的评定、管理、控制体系等有十分严格的
要求。
整个DY集团根据总行信贷手册来把握信贷政策,以保证了集团内部各分行
授信标准的统一。
在贷款审批权限方面,香港总行对中国子行采取分权制方式下
放审批权限,在该方式下香港总行授予各家分行、企业银行处、子行信贷委员会
各自相应的南批权限。
4.2DY银行个人信贷业务简介
4.2.1DY银行个人信贷业务基本情况
个人信贷业务又叫个人信贷业务,指银行向个人发放的各类贷款。
一般来说,
一个国家个人业务的需求量有多大,与这个国家的经济是属于消费型经济有关系。
如果这个国家是消费性型经济,那么这个国家的银行个人业务需求和个人业务比
重就会大。
而如果是以出口导向型经济,那么个人业务所占比重就小。
目前我国
经济正处于从出口导向型经济向消费内需型经济转型的过程中,银行业务也势必
会随着国民经济发展状态而发生改变,可以预计个人业务将是银行发展的一个重
要方向。
就DY银行来说,个人信贷产品十分丰富,包括个人房产按揭贷款、个人消费
类贷款、个人汽车消费贷款、个人经营类贷款、个人质押贷款、循环贷款六大类,
每一个大类下又可细分诸多产品小类。
例如个人房产按揭贷款下可细分为个人住
房按揭贷款(一手/二手/期房/现房)、个人商住两用房按揭贷款(一手/二手/期
房/现房)等。
按担保方式分类,可分为信用贷款、抵押贷款、保证贷款、质押贷
款、组合贷款等。
贷款利率定价按照风险效益原则与贴近市场原则相结合:
既考
虑贷款的成本、风险及预期收益,又充分考虑市场竞争情况。
同时,要根据客户
资信情况等因素执行差异化的利率政策。
还款方式上,包括:
等额本息还款法、
等额本金还款法、固定期供还款法、按月/季付息一次还本法、普通双周供、弹利
贷等方式。
近两年贷款余额如下表4-1所示:
通过以上图表可以看出,虽然目前个人信贷所占比重明显小于公司贷款,但
是个人信贷余额逐年增加。
2012年末比2011年末增长了27.27亿,同比增长达到
15.7%。
另一方面,个人信贷金额占全部贷款金额的比例逐年上升,从2011年的
17.95%上升到2012年的19.19%,大力、稳健的发展个人信贷业务也是未来DY银
行的战略方向。
4.2.2DY银行个人信贷业务的组织架构简介
DY银行H前的岗位设置以部门为界限,具体为:
1.总行层面
(1)总行消费金融部:
为本行个人信贷业务的拓展管理部门,对业务拓展负责,
对全行影响本条线产品拓展的事务具有管理权;
(2)总行信贷监控部:
隶属于总行风险管理处,为本行个人信贷业务的信贷监
控部门;
(3)总行信贷风险管理部:
隶属于总行风险管理处,为本行个人信贷业务的信
贷风险管理部门;
(4)总行贷款操作监控部:
隶属于总行风险管理处,为本行个人信贷业务的贷
后操作监控部门,负责全行相关业务的贷后操作监控工作;
2.分行层面
分行是隶属于总行的分支机构,包括分行负责人、分行各职能部门和下辖支
行或其他分支机构。
分行层面设置分行个人银行部、分行信贷风险管理部、分行
贷款管理部。
(1)分行个人银行部
①分行个人银行部简称市场部,由一位副行长分管本分行个人业务。
总行消
费金融部根据该部个人信贷业务管理职责,对分行个人银行部副行长实施管理;
负责分行个人信贷业务的拓展管理;
②分管副行长根据全行个人信贷业务经营目标和营销战略实施本分行个人信
贷业务的营销管理,制定本分行个人信贷业务的经营策略;
③分行个人银行部下设个人信贷营销团队,指定一名主管负责本团队个人信
贷业务的销售管理。
个人信贷营销团队根据本分行个人银行部分管副行长的指示
及总行消费金融部的指导组织本分行辖内营销人员开展具体的个人信贷业务营销
工作;
④分行个人银行部分管副行长、行长助理经总行逐一授权,可获得贷款审批
权。
(2)分行信贷风险管理部
分行信贷风险管理简称信贷部,该部门就信贷南查工作,隶属于总行信贷风
险管理部;就信贷监控工作隶属于总行信贷监控部。
分行个人信贷业务的审查、
信贷监控工作由分行信贷风险管理部负责。
(3)分行贷款管理部
分行贷款管理部指定一名主管负责本部门管理,隶属于总行贷款操作监控部。
分行个人信贷业务审批通过之后的操作和贷款发放之后的ri常维护工作主要由分
行贷款管理部负责。
综上所述,DY银行现在采取的是总行-分行-支行的行政式组织架构,根据授
信额度的大小,每笔贷款的审批流程也不尽相同,有的在分行审批权限内,则由
分行审批,超过了分行的审批权限,则还需总行审批。
另外,DY银行为了严控风
险,所有的环节均为ABC三级授权,即文员级员工操作、主任级员工检查、经理
级员工授权。
涉及部门包括消费金融部、信贷管理部、贷后操作部。
4.2.3DY银行个人信贷业务的现行流程介绍
1.营销与受理阶段
分行市场部客户经理做好业务的市场推广和营销,根据借款人具体情况提出
初步贷款方案。
营销人员负责收集意向客户的申请材料,包括借款人、担保人身
份证明、居住证明、还款能力证明、抵押担保等材料。
营销人员须将必要信息录
入客户信息系统,完成营销及受理阶段。
2.贷前调查阶段
分行市场部营销人员应对贷款当事人进行贷前调查,调查内容包括但不限于:
(1)面谈——与借款申请人进行面谈,并填写《DY银行个人按揭贷款面谈记录》
(凭证编号:
BEARLIC001),并山借款申请人签字确认,同时山一名主任级或主任
级以上本行员工见证签署;
(2)房产价值评估——根据产品政策进行房产价值评估;
(3)现场考察——根据本制度标准产品政策“现场考察”要求进行现场考察,
调查按揭房产情况;
(4)信用记录调查——通过人民银行信用信息基础数据库借款申请人及其配
偶、保证申请人进行信用记录调查:
(5)客户经理完成调查报告,包括下述内容基本内容:
①借款人基本情况介绍:
如个人基本信息、配偶信息、职业信息、住所等。
②还款能力分析:
包括职业及收入、月支出、家庭资产负债比等。
③借款人还款记求:
查询人行征信系统分析借款人过往还款记录是否良好。
④抵押物分析:
抵押物甚本情况、价值、可变现性等分析。
⑤初屯建议:
根据上述分析,明确自己的建议,包括是否同意发放、利率、
年限、担保措施等。
3.屯核及屯批阶段
信贷管理部收到客户经理送屯材料后,进行贷款屯批,提出同意或否决的审
批结论,审批结论为同意的,可进一步提出约定条款、放款前先决条件、建议的
贷后跟进事项的要求;
若审批不同意,则应将送审材料退回至经办的市场部。
对于客户提供虚假信
息或证明文件的,不再受理该客户重新发起的贷款申请。
客户经理收到退回的材
料后,应及时通知客户审批结果;若贷款申请超越分行最高审批权限,应由分行
最高级审批岗作为“推荐人”将贷款申请提交至总行级审批人审批。
4.合同签订
法律部收到审批同意的材料后,制作合同。
包括《贷款合同》、《抵押合同》、
《保证合同》、《提款通知书》、《扣款授权书》等文本。
市场部客户经理组织需签
署合同的贷款当事人持有效身份证件至本行办理签约;如有需要公证的情况还需
办妥公证手续。
5.抵押登记及贷款发放流程
贷款管理部收到材料后,应对贷款合同的准确性、完整性进行复核。
确认无
误后,协助客户前往抵押物所在地房产抵押登记部门办理抵押登记手续;
房产抵押登记办妥后,在放款系统中录入抵押登记信息,可以准备放款。
收到放款通知后,贷款管理部需先进行放款的先决条件取核、向资金部预约
头寸,确认可以进行放款。
由现金部对外支付。
6.贷后维护及档案归档
贷款发放后,贷款管理部要进行贷后管理,包括贷款的后续条件跟踪、资金
监管、还款付息、抵质押品重估、保险等工作,对贷款资料进行存档,并与市场
部、信贷部保持密切的联系,更好的维护和跟踪客户,保全银行信贷资产的安全。
上述DY银行个人信贷业务流程,可以以下图4-1所示。
4.2.4DY银行个人信贷业务流程的问题诊断
山上述流程可以看出,DY银行现行的业务流程问题还足比较明,?
的。
首先,营销方式有待扣宽。
n前网点机构营销是DY银行最觉要的营销渠道,
而作为一家外资银行,规模小,网点少,办理业务不便捷,这接都是阻碍业务发
展的瓶颈,而个人信贷业务的营销只能在网店办理,无疑对个贷业务的拓展极为
不利。
其次,岗位设置缺乏灵活,投入人力成本高。
DY银行为了严控风险,所有的
环节均为ABC三级授权,即文员级员工操作、主任级员工检查、经理级员工授权。
涉及部门包括消费金融部、信贷管理部、贷后操作部。
每个部门至少配备4名人
员(2名文员级、1名主任级、1名经理级),三个部门共计12人,加上贷款审批
人1名(行长或副行长级别),对同一笔业务至少需要13个人完成。
尽管如此,
岗位的设置却;#重缺乏灵活性,每个部门内虽然处理业务的人多,却没有实现专
人转岗。
反而,由于各部门间信任和协作不足,导致部门内部层层把关,部门之
间缺乏沟通,存在大量重复的监督复核,
再次,信息系统支持力度不够。
DY银行现有的个人信贷系统缺乏先进的风险
控制体系和技术,DY银行个人信贷系统虽仍然可支持业务运行,但无论在系统功
能、技术架构、运行效率、系统使用的人性化程度以及对新产品及新流程支持上
都已显现出诸多不足。
许多业务环节由于系统无法支持,仍然是手工维护。
业务
部门和分行的使用者对此也多有怨言。
尽管十几年来,DY银行不断对系统进行修
复,但最初设计者的一些核心理念却已根深蒂固,挥之不去。
例如系统的三级屯
核制度、纸质文件传递审批等等。
由于近年来外部市场环境的剧烈变化,竞争不
断加剧,现行的理念已逐渐失去竞争能力,同时,基于原业务流程的贷款系统则
越来越无法适应本行业务发展。
从业务受理到贷后管理,流程不合理的地方随处
可见,甚至成为顾客投诉的焦点,银行的营利性、安全性也受到一定的影响,对
DY银行提升客户服务质量无疑形成了一大障碍。
另一方面,现有的个人信贷系统,
职能分工为组织而定,由于现行的组织架构下部门间职能交叉重复,导致系统功
能重叠,重复屯查环节过多,各业务部门分别有自己的操作流程和操作系统,市
场部有市场部的客户信息系统,信贷部有贷款审批系统,贷款管理部有贷后管理
系统,放款有现金部门的现金系统,会计部门也有会计信息系统,虽然诸多的业
务系统之间通过接口对接的方式实现了部分信息共享,但是不可避免的会出现业
务信息处理欠流畅,流程周期过长等弊端,没有真正意义的形成信息共享;系统
对风险的识别、衡量、控制等能力欠缺,无法协助风险管理部门迅速、有效的发
现、控制风险,导致风险管理与业务发展相冲突。
最后,业务办理手续繁琐,周期长。
DY银行处理一笔个人信贷业务,要经过
市场部、信贷部、贷款管理部、资金部、现金部等部门处理,每个部门又有三级
屯核,涉及人员近20人,整体流程十分复杂,加之釆取的纸质审批方式,一个环
节进行完后,需要携带资料找下一个审批环节,而由于人员工作时间、地点等客
观原因,等待的时间往往多于业务处理的时间。
所以,尽管各部门员工都在加班
加点的工作,但是仍然效率低下,客户的满意度大大降低,难以吸引客户。
另外,
涉及到的众多部门,看似都有各自完备的制度和操作流程,部门之间也可以相互
制衡,但是实际上,由于各业务部门常从自身利益出发,“铁路警察,各管一段”,
缺少必要的沟通和协调,一旦出现问题,常常相互推卸责任,无法追究。
以上流程的不合理,不仅在业务上阻碍了业务的快速、稳定的发展,降低了
核心竞争力,在风险管理和控制上也存在隐患,主要表现在-
1.风险流程脱节化。
贷前、贷中、贷后各个部门只是站在自身的角度去设计
业务流程,导致完整的流程被割裂,出现流程重叠或流程缺失、盲区现象。
流程
的重叠,会导致多头管理,针对同一环节,不同部门设计不同的流程管理,使得
具体操作人员无所适从,两面为难;而流程的缺失和盲点,则会引起问题被搁置
无人管理,风险暴露后则互相推卸责任。
2.风险控制分散化。
银行信贷风险本是存在于各个方面和环节,但是在部门
银行的体制下,各个部门按照职责分工只负责控制本部门的风险,“铁路警察,各
管一段”,不利于集中管理风险,影响风险管理的整体效率和水平。
3.风险机制形式化。
由于部门间缺乏相互协调、相互制衡,导致风险管理机
制流于形式,失效现象严重,有章不循,执行不力。
内控制度和操作流程形同虚
设。
4.风险问责落空化。
在现有部门银行体制下,由于风险的管理和防范收到人
为因素的限制,因此风险隐患往往要靠上级狠抓严打,否则就容易出现问题,而
且一ii出现问题,部门之间相互推卸责任,难以查处,风险问责得不到切实的落
实。
综上所述,为了能够更好的适应市场环境的变化,提升市场竞争力和银行管
理水平,满足监管要求,DY银行个人信贷业务进行以客户为中心,以提升效率、
控制风险为目的的流程再造成为当甜工作的重中之重。
第五章DY银行个人信贷业务流程再造实施方案
DY银行管理层高度重视个人信贷业务的流程再造,成立了"个人信贷业务流
程再造项目组”,推进项目的实施。
项目组从总行消费金融部、信贷部、贷款管理
部、资讯科技处、以及分行相关业务人员中抽调经验丰富的员工成立项目小组,
对个人信贷业务的流程进行梳理并实施再造。
5.1DY银行个人信贷业务流程再造遵循的原则
DY银行个人信贷业务流程再造项目,是DY银行由部门银行向流程银行转变
的第一步,为了顺利达到项目的预期,项目实施过程中应遵循以下原则,以保证
流程再造的质量。
1.以客户为中心、提高效率为目的
效率是衡量流程银行建设的基本要求和标准。
资源配置效率决定银行组织管
理体系的成本基础,对市场需求及其变化的敏感度决定。
银行的收益基础及发展
战略的结合程度决定了银行的发展空间。
以客户为中心就要求市场需求及其变化
的敏感度作为效率标准的中心。
流程及其相应的组织架构只有在不断满足客户多
样化的需求时才能实现价值的最大化。
因此,在个贷业务流程再造的过程中,应
时刻以客户为中心来整合业务流程、管理流程和支持保障流程。
2.进行全面彻底的流程再造
流程银行建设必须注重整体流程最优,而不是个别最优的思想,主要表现在:
(1)彻底的重新思考和设计业务流程,在流程的每一个环节上的设计都尽可能
减少无效的或不增值的活动,从而实现其最大化的增值;
(2)正确处理业务流程、组织结构和其他方面的管理流程之间的关系;
(3)从整体流程全局最优而不是局部最优出发,设计和优化业务流程中的每个
环节,消除本位主义和局部利益至上观念。
3.有效利用各方资源
银行应当将有限的资源放在不同层次上快速有效集成,以满足客户益多样化
的需求。
在流程银行的建设中,银行应当努力克服传统劳动分工理论对资源配置
和组织的不良影响,以客户需求为中心,以信息技术为保证,有效利用行内资源,
如技术、人才等资源,更有效的变革银行的流程。
4.自上而下与自下而上相结合原则
与企业的运营模式有所不同,银行的组织架构及其业务运营的复杂性决定了
无论是银行的高级管理者还是基层员工,都没有办法单独进行流程银行的建设,
必须采用上下相结合的方式来推动流程银行建设。
主要表现在:
(1)高级管理层高度重视,发起并确定关于业务流程再造或建设流程银行的
重大活动;
(2)基层员工理解并接受流程再造的深远意义,积极参与对具体业务的设计,
并能够积极提出各种合理化建议。
5.2组织结构再造
为了适应客户需求变化、克服原有流程弊端,同时为追求效益最大化、项目
组考虑通过建立分行个贷中心的方式实现业务条线垂直化管理。
通过专业化的“个
贷小心”,从业务咨询-合同签订-抵押登记代办理-贷款发放,提供“一条龙”的
高质、高效专业化服务。
全功能个贷中心在操作层面是把个贷业务中间环节的各
个服务机构统一集中至个贷中心服务大厅,将不同种类的个贷产品流程细节有效
整合,利用这样的内在体系优势,实现了其独一无二的全功能特性。
其特点为:
1.通过岗位设定实现贷款的全流程管理
区别于之前个人信贷业务“部门制”的组织结构,“个贷中心”分为前台和中
后台,是“岗位制”的典型代表,通过岗位设定实现贷款的全流程管理。
具体岗
位及其职责分工如下表5-1所列。
2.^!
^中资源,提高贷款印批效率
对于同一笔业务,每个岗位最多只能山?
名员工担任,不得将岗位进?
步分
拆山多人处理;改变了以往市场部、信贷部、贷款管理部三个部门完成一个贷款
业务的“科层制”做法,改善了管理层次过多、工作流程周期长、业务屯批环节
多、宫僚主义气息严重、本位主义、部门和部门之间相:
「i扯皮等赞端,变流程分
割为流程驱动,岗位职能无缝连接。
3.体现以客户为中心的服务理念,客户满意度大大提升
个人信贷的客户往往都有急切的用款需求,而个贷中心全面整合了银行、个
贷渠道方企业、客户之间各自的业务模式、操作流程与行为习惯,通过科学划分
功能区域,创新规划业务流程,实现了真正意义上的“一站式”贷款服务。
在服
务层面也就真正实现了让客户“走一次路,签一遍字,说一回话,办全部事”的
“三一”式服务。
客户在得到基本的银行消费信贷服务的同时,享受到更多节省
融资成本、体验增值服务的机会。
真正体现了以客户为中心的服务理念。
4.关注岗位价值,节约人力成本
在人力资源管理方面,关注岗位的相对价值,按岗位的特点确立岗位的薪资
标准,改变了以往按职级确立薪资、同工不同酬的弊端。
在岗位职责的分担应遵
循权责利对等原则。
对于独立完成的流程环节,经办人员根据该环节工作内容负
全责,对于存在监督机制的流程环节,经办人员根据该环节工作内容负主要责任,
监督人员根据该环节工作内容负监督责任。
主要责任应大于监督责任,如有奖励
机制的,对于主要责任人的奖励应大于对监督责任人的奖励,如有问责机制的,
对于主要责任人的处罚应大于对监督责任人的处罚。
5.风险可控、效率优先,解放前台、鼓励中后台
个贷中心的审批制度依然保持信贷业务前中后台分离的原则,前台市场营销
人员专注于市场营销和客户关系管理,中后台则负责贷款审批、审查和贷后管理
等方面。
既可以避免人情贷款、以贷谋私等危及贷款安全的行为,保证贷款的质
量,又可以释放前台客户经理的事务性压力,以便打造一支业务能力强、服务水
平高的个贷客户经理队伍以服务社会大众。
改造后的业务流程图如下图5-1所示。
5.3业务流程再造
流程再造是从根本上考虑和重新设计让客户满意的业务流稅,彻底摒弃原有
的制度。
在DY银行个人信贷业务流程再造项口中,项目组从客户的角度重新设计
新的流积,大胆摒弃旧的制度和做法,在每一个过程中,都会考虑为什么要这样
做,客户会有什么感受。
项H组本着客户至上的原则,时刻准备提出“为什么这
么做?
”,如果答案是“不知道”或者“一直如此”,那么就是改造的环节。
按贷
款的流稅阶段,对以F儿个方面进行了再造:
1.营销阶段新培“预‘I丨f批”功能
新培网银“预'彳『批”染进,对于巳经开通本行网上银行的客户,可通过网上
银行发起预屯批屮请;对于未幵通本行网上银行的客户,可通过门户网站发起预
屯批屮请。
相关处理流程与网上银行预屯批渠道相同;预审批通过后,屮请信息
将自动导入贷款系统并生成营销任务,山贷款行的流程管理岗负责将营销任务分
配至本机构的营销岗。
营销岗领取营销任务后,应主动与客户接洽。
“预审批”
模式可大大弥补了DY银行作为外资银行网点不足,客户办理业务不便的弱势,是
完善服务功能、降低营销成本的重要举措,让客户享受到物超所值的服务。
系统
界面如下图5-2所示。
2.业务受理阶段实现客户签署?
资料简化
业务受理阶段,DY银行需要客户签署的资料有22项之多,许多文件签署时客
户并不理解,甚至H后产生纠纷也时有发生,而在控制风险方面,并不能起到很
大的作用。
项目组合并或取消了12项客户签著文件,节省了50%以上的客户文件
签署量。
相见下表5-2所示,凡橙色部分表示可以合并或取消的文件。
5.4IT信息系统的建立
1.建设新系统的必要性
“流程银行”式的业务流程再造离不开强大的信息系统的支持,国际先进银行也
都十分重视IT技术的开发和应用。
如前所述,DY银行现有的个人信贷系统缺乏先进
的风险控制体系和技术,虽仍然可支持业务运行,但无论在系统功能、技术架构、运
行效率、系统使用的人性化程度以及对新产品及新流程支持上都已显现出诸多不足。
为了实现本行统一个人信贷数据、规范流程管理的总体要求,打造一个技
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 银行 个人 信贷业务 流程 再造