项目管理123.docx
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项目管理123
第一章项目概述
1.1项目的含义
项目是在一定时间、成本、人力资源、环境等约束条件下,为了达到特定的目标所从事的一次性任务。
项目的三层含义:
(1)项目是一项有待完成的任务,具有特定的环境要求。
(2)项目是在一定的组织机构内,利用有限的资源(人力、物力、财力等),在规定的时间内所要完成的任务。
(3)项目所要完成的任务应满足特定的性能、质量、数量和技术指标等要求
1.2项目的基本特征
一次性:
这是项目与运作的最大区别。
独特性:
项目的独特性意味着每一个项目都将创造某一项特殊的、有别于其他项目的产品或服务。
目标明确性:
每个项目都有其明确的目标。
组织的临时性和开放性:
每个项目都有一个特定的组织。
风险性:
项目具有风险性特点。
资源制约性:
项目的制约性也是决定项目成败的关键特征之一。
创新性、过程性等
项目与运作的区别与共性:
区别:
项目是一项独一无二的任务;而动作是连续不断、周而复始的活动。
共同点:
(1)都需要依靠人员来实现
(2)都存在着资源的约束(3)都需要计划、执行、控制
1.3项目干系人
项目干系人的种类
(1)项目发起人
(2)客户(3)项目经理(4)项目团队(5)项目管理办公室(6)职能经理(7)商业合伙人(8)与项目有利益关系的其他组织或个人
1.4项目生命期
1.4.1项目生命期的含义:
项目是分阶段完成的,一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段,以便更好地管理和控制项目,更好地将组织运作与项目管理结合在一起,项目各阶段的叠加就构成了一个项目的生命期。
项目生命期的四个阶段:
项目启动阶段/项目规划阶段/项目执行阶段/项目收尾阶段
1.4.2项目生命期的特征
(1)项目资源的投入具有波动性
(2)项目风险程度逐渐变小(3)项目干系人对项目的控制力逐渐减弱
1.5里程碑和可交付成果
里程碑(Milestone),即项目中的重大事件,通常指一个可交付成果的完成。
里程碑计划就是将那些对项目实施进度有重要意义的关键事件按时间顺序加以排列的文档。
项目里程碑计划的表示方法有多种上形式,包括文字法、图表法等。
可交付成果(Deliverable)是指某种有形的工作成果或事项。
一般来说,项目有阶段可交付成果和最终可交付成果。
v第二章项目管理概述
2.1项目管理的产生与发展
2.1.1国外项目管理的产生与发展
1)传统项目管理阶段时间:
20世纪50-80年代
其重要特征是开发、推广与应用网络计划技术。
1950年,关键路线法(CPM)和计划评审技术(PERT)作为网络计划技术的核心出现及发展。
传统的项目管理的优点:
有效地节约了成本、保证了项目的完成时间和质量
(2)现代项目管理阶段时间:
20世纪80年代后期
应用领域:
军事、建筑、航空工程、软件制造业、金融业、保险业、计算机业以及电信业等领域。
项目管理在理论和实践上都发生了巨大的变化
项目管理研究和应用的新动向:
1)内容范畴不断扩展2)高新技术和R&D项目管理的需求不断增大3)项目管理知识体系不断完善4)计算机与信息技术支撑平台的快速改善
2.1.2我国项目管理的研究和应用时间:
我国项目管理起源于20世纪60年代初。
20世纪60年代,引进了网络计划技术、规划预算系统、工作分解结构等技术。
20世纪70年代,我国引进了全寿命管理概念。
20世纪80年代开始,我国开始对现代项目管理方法进行推广应用。
20世纪90年代初,我国成立第一个项目管理专业学术组织—中国项目管理研究委员会
进入21世纪后,项目管理在我国发展速度较快,PMP认证考试开始进入我国
2.2项目管理的含义、特征及要素
2.2.1项目管理的含义是以项目及其资源为对象,运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制,以实现项目目标的管理方法体系。
对项目管理含义的进一步理解1)项目管理的主体是项目经理2)项目管理的客体是项目本身3)项目管理的职能由计划、组织、协调和控制组成,项目管理的职能由项目经理执行的,他通过高效地运用这些职能来实现项目的目标。
4)项目管理的任务是对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制。
5)项目管理的目的是实现项目的目标,即提供符合客户要求的产品或服务。
2.2.2项目管理的特征1)项目管理具有创造性。
2)项目管理具有较强的不确定性。
3)项目管理需要专门的组织和团队。
4)项目经理的作用非常重要。
2.2.3项目管理的要素三要素:
质量、时间和成本。
四要素:
质量、时间、成本和项目范围。
五要素:
质量、时间、成本、范围和组织。
六要素:
质量、时间、成本、范围、组织和客户满意度。
2.3项目管理工作过程
项目的实现过程是由一系列的项目工作过程构成的,工作过程是产生某种结果的活动序列。
项目管理过程由五个基本工作过程组成,即启动工作过程、规划工作过程、执行工作过程、监控工作过程和收尾工作过程组成。
2.3.1启动工作过程
启动工作过程是指定义一个项目(或阶段)的工作与活动,决策其起始与否,并决定其是否可以向后推进的过程。
启动工作过程由项目整体管理和项目沟通管理两个领域中的相应工作构成。
2.3.2规划工作过程
规划工作过程,即拟订、编制并改进一个项目或项目工作阶段的目标、工作计划方案、资源计划和成本预算等方面的工作,从备选方案中选择最佳方案,以实现项目目标的过程。
它主要由一系列计划性的项目管理工作所构成。
执行工作过程即组织和协调各项任务与工作、人员和其他资源,激励项目团队完成既定的工作计划,形成项目可交付成果的过程。
它主要由一系列组织性的项目管理工作所构成。
2.3.4监控工作过程
监控工作过程,即制定标准、定期监控和测量项目的进展情况,确定实际情况与计划存在的偏差,采取纠偏措施等活动的过程。
它由一系列控制性的项目管理工作所构成。
2.3.5收尾工作过程
收尾工作过程是指制订一个项目或项目阶段需移交的文件,对项目或项目阶段正式接收,进而使项目顺利结束的过程。
它主要由文件归档和验收移交等项目管理工作构成。
2.3.6项目生命期阶段和项目管理工作过程的关系
两者虽然有引起名称相同的部分,但含义却是不同的。
2.4项目管理九大知识领域
2.4.1项目整体管理是指保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。
其包括六大具体工作过程。
具体工作过程:
制定项目章程、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、实施整体变更控制、项目收尾
2.4.2项目范围管理是指对项目的工作范围进行管理、控制的过程和活动。
项目范围管理包括5个具体工作过程。
具体工作过程:
收集需求、项目范围定义、创建工作分解结构、项目范围确认、项目范围控制
2.4.3项目时间管理是指在项目的进展中,对项目活动时间及日程安排所进行的管理过程,以确保项目能够在规定的时间内实现项目目标。
项目时间管理具体工作过程包括六个方面。
具体工作过程:
项目活动定义、项目活动排序、项目资源估算、活动持续时间估算、项目进度规划、项目进度控制
2.4.4项目成本管理是指为保证项目实际发生的成本不超过项目的预算成本,而进行的成本估算、成本控制等方面的管理过程和活动。
项目成本管理具体工作过程包括三个方面。
具体工作过程:
项目成本估算、项目成本预算、项目成本控制
2.4.5项目质量管理是指为了满足开展项目各方面的要求,实施项目的组织确定质量方针、目标和责任的所有活动。
项目质量管理具体工作过程包括三个方面。
具体工作过程:
项目质量规划、项目质量保证、项目质量控制
2.4.6项目人力资源管理是指项目经理对该项目所需的人力资源进行的科学计划、适当培训、合理配置、准确评估和有效激励等一系列管理活动和过程。
项目人力资源管理具体工作过程包括四个方面。
具体工作过程:
人力资源规划、项目团队组建、项目团队建设、项目团队管理
2.4.7项目沟通管理是指为确保项目信息合理收集和传递,对项目信息的内容、信息传递的方式、信息传递的过程等进行的全面管理活动。
项目沟通管理具体工作过程包括五个方面。
具体工作过程:
项目干系人识别、项目沟通规划、项目信息发布、项目干系人期望管理、项目绩效报告
2.4.8项目风险管理是指通过风险识别和风险评估认识项目的风险,并以此为基础合理地使用各种风险的应对措施。
管理方法、技术和手段,对项目实行有效地应对和监控的活动和过程,妥善处理风险事件造成的不利影响,以最少的成本保证项目总体目标的实现。
项目风险管理具体工作过程包括六个方面。
具体工作过程:
项目风险管理规划、项目风险识别、项目风险定性分析、项目风险定量分析、项目风险应对、项目风险监控
2.4.9项目采购管理是指为实现项目的目标而从项目组织外部获取物料、工程和服务所需的过程和活动。
项目采购管理具体工作过程包括四个方面。
具体工作过程:
项目采购规划、项目采购组织、项目采购实施、项目采购收尾
第三章项目组织
3.1项目组织相关概述
3.1.1组织的含义
结构论角度:
组织是为了达到某些特定的目标,经过分工与合作、由不同层次的权力和责任制度所构成的人的集合。
管理角度:
组织是通过设计和维持组织内部的结构和相互间的关系,使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程,是管理的一种职能。
它反映了生产要素相结合的结构形式,即管理活动中各职能的横向分工和层次划分。
组织结构的特征1)复杂性2)规范性3)集权与分权性
3.1.2组织管理理论
(1)系统论:
强调整体性和动态性思想。
其主要强调以下观点:
组织的部分、部分之间的交互影响、部分之和组成的整体的重要性。
组织对环境的影响和环境对组织的影响将组织视为一个相互联系的、动态的、开放的系统。
(2)权变理论:
权变理论是系统论的延伸和发展,它是建立在系统论基础之上的。
权变理论认为,管理者应该根据环境变化对组织进行相应的调整,使组织和外部环境相适应,从不存在一成不变的转变为适应所有情况的,最为理想的管理理论和方法。
3.1.3项目组织含义是为了完成特定的项目任务而建立起来的、从事项目具体工作的载体。
组建项目组织的目的是为了充分发挥项目管理的职能,提高项目管理的整体效率,最终实现项目所确定的目标。
建立项目组织的具体步骤1)确定项目合理目标2)确定项目工作内容3)确定组织目标和组织工作内容4)项目组织结构设计5)工作岗位与工作职责确定6)人员配置7)制订工作流程8)制定考核标准
3.2项目组织结构
3.2.1职能型组织结构
职能型组织结构是一种传统的、松散的项目组织结构,职能型组织结构通过在实施此项目的组织内部建立一个由各个职能部门相互协调的项目组织来完成某个特定的项目目标。
职能型组织结构主要承担公司内部项目,一般很少承担外部项目。
职能型组织结构的优点:
1)有利于灵活地利用资源2)知识共享3)有利于保持技术及管理的连续性4)项目团队成员的归宿有保障
职能型组织结构的缺点:
1)容易忽视项目和客户的整体利益2)项目成员责任意识淡化3)协调难度大
3.2.2项目型组织结构
项目型组织结构是按照项目设置的,每个项目相当于一个微型的职能型组织,都有自己的项目经理及其下属的部门和职员,项目经理全权管理项目,享有高度的权力和独立性。
突出特点:
集中决策,分散经营。
项目型组织结构的优点:
1)有利于统一指挥和管理2)目标明确,有得于充分发挥团队精神3)项目经理享有最大限度的自主决策权4)沟通途径简洁,命令统一5)有利于培养全面型人才
项目型组织结构的缺点:
1)资源配置重复2)专业技术知识难以共享3)项目团队成员缺乏事业上的保障
3.2.3矩阵型组织结构
含义:
矩阵型组织结构是为了最大限度地利用组织的资源而发展起来的,是由职能型组织结构和项目型组织结构结合而成的一个混合体。
类型:
1)弱矩阵型组织结构2)强矩阵型组织结构3)平衡矩阵型组织结构
矩阵型组织结构的优点1)项目是工作的重心2反应快捷灵活3)资源和知识共享4)可以平衡资源保证多个项目共同完成5)增加决策层对项目的信任6)减少项目团队成员的忧虑
矩阵型组织结构的缺点:
1)容易造成项目经理之间的矛盾2)违反限命令单一性原则
3)项目经理可能会只关心所负责项目的成败,而不以整个公司的目标为努力方向4)项目与职能部门的责权不清
3.2.4项目组织结构类型的比较:
三种组织结构类型各有优缺点。
3.3项目组织结构选择的原则
3.3.1项目组织结构选择的原则:
1)目标性原则2)整体性原则3)统一指挥原则4)人尽其才原则5)利于控制原则6)适应性原则7)重要性原则
3.3.2项目组织结构选择的影响因素1)项目风险程度2)项目所用的技术3)项目本身复杂程度4)项目的持续时间5)项目的投资规模6)客户的类型7)对公司内部的依赖性8)对公司外部的依赖性
第四章项目整体管理
4.1项目整体管理概述
4.1.1项目整体管理的含义:
保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。
项目整体管理区别与项目单项管理的特点:
综合性、全局性、系统性
4.1.2项目整体管理工作的过程:
制定项目章程、制订项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、实施整体变更控制、项目收尾
4.2制定项目章程
4.2.1制定项目章程的依据:
项目工作说明书、项目论证报告、合同、项目的制约因素、组织积累的相关资源
4.2.2制定项目章程的工具和方法:
专家判断、专家判断法的优缺点、专家判断法的具体形式
4.2.3制定项目章程的结果:
项目章程
4.3制订项目管理计划
4.3.1制订项目管理计划的依据:
项目章程、项目范围说明书、各单项计划过程的结果文件、项目的制约因素、组织积累的相关资源
4.3.2制订项目管理计划的工具和方法:
专家判断
4.3.3制订项目管理计划的结果:
项目管理计划
4.4指导和管理项目执行
4.4.1指导和管理项目执行的依据:
项目管理计划、批准的变更请求、项目的制约因素、组织积累的相关资源
4.4.2指导和管理项目执行的工具和方法:
专家判断、项目管理信息系统
4.4.3指导和管理项目执行的结果:
可交付成果、工作绩效数据、变更请求、更新的项目管理计划、更新的项目文档
4.5监督和控制项目工作
4.5.1指导和管理项目执行的依据:
项目管理计划、工作绩效数据、项目绩效报告、预测数据、项目的制约因素、组织积累的相关资源
4.5.2指导和管理项目执行的工具和方法:
专家判断
4.5.3指导和管理项目执行的结果:
变更请求、更新的项目管理计划、更新的项目文档
4.6实施整体变更控制
4.6.1实施整体变更控制的依据:
变更请求、组织积累的相关资源
4.6.2实施整体变更控制的工具和方法:
专家判断、变更控制会议
4.6.3实施整体变更控制的结果:
更新的变更请求状态、更新的项目管理计划、更新的项目文档
4.7项目收尾
4.7.1项目收尾的依据:
项目管理计划、验收的可交付成果、组织积累的相关资源
4.7.2项目收尾的工具和方法:
专家判断
4.7.3项目收尾的结果:
最终产品、服务或者成果的移交、更新的组织积累的相关资源
第五章项目范围管理
5.1项目范围管理概述
5.1.1项目范围管理的含义:
项目范围的含义:
为了成功地实现项目目标所必须完成的全部且最少的工作。
项目范围管理的含义:
对项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程和活动,包括确保项目能够按要求的范围完成所涉及的所有过程,实质上是一种功能管理。
5.1.2项目范围管理工作过程:
收集需求、项目范围定义、创建工作分解结构、项目范围确认、项目范围控制
5.2收集需求
5.2.1收集需求的依据:
项目章程、项目干系人登记表
5.2.2收集需求的工具和方法:
个人面谈法、焦点小组访谈法、引导式研讨会、团队决策方法、群决策系统、问卷调查法、观察调研法、实物模型法
5.2.3收集需求的结果:
项目干系人需求文件、需求管理计划、需求跟踪矩阵
5.3项目范围定义
5.3.1项目范围定义的依据:
组织进行工作的过程与程序资源、组织信息存储检索知识库资源
5.3.2项目范围定义的工具和方法:
产品分析、价值工程、项目方案识别技术
5.3.3项目范围定义的结果:
项目范围说明书、更新的项目文档
5.4创建工作分解结构
5.4.1创建工作分解结构的依据:
项目范围说明书、干系人需求文件、组织积累的相关资源
5.4.2创建工作分解结构的工具和方法:
分解技术
5.4.3创建工作分解结构的结果:
工作分解结构、工作分解结构字典、范围基准、更新的项目文档
5.5项目范围确认
5.5.1项目范围确认的依据:
范围基准、干系人需求文件、需求跟踪矩阵、可交付成果
5.5.2项目范围确认的工具和方法:
项目范围的核检表、项目工作分解结构核检表
5.5.3范围确认的结果:
验收的可交付成果、范围变更请求
5.6项目范围控制
5.6.1项目范围控制的依据:
项目管理计划、工作绩效数据、干系人需求文件、需求跟踪矩阵
5.6.2项目范围控制的工具和方法:
偏差分析技术、范围计划调整法
5.6.3范围控制的结果:
工作绩效状况、项目范围变更请求、更新组织积累的相关资源、更新的项目管理计划
第六章项目时间管理
6.1项目时间管理概述
6.1.1项目时间管理的含义:
在项目的进展过程中,为了确保项目能够在规定的时间内实现项目目标,对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程。
项目的三大管理:
项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理
6.1.2项目时间管理工作的过程:
项目活动定义、项目活动排序、项目资源估算、活动持续时间估算、项目进度规划、项目进度控制
6.2项目活动定义
6.2.1项目活动定义的依据:
范围基准、项目的制约因素、组织积累的相关资源
6.2.2项目活动定义的工具和方法:
活动分解技术、模版法、滚动计划法
6.2.3项目活动定义的结果:
活动清单、活动属性、里程碑清单
6.3项目活动排序
6.3.1项目活动排序的依据:
活动清单、活动属性、里程碑清单、项目范围说明书、组织积累的相关资源
6.3.2项目活动排序的工具和方法:
箭线图法、节点图法、进度网络模板、活动依赖关系、利用时间提前量与滞后量
6.3.3项目活动排序的结果:
项目进度网络图、更新的项目文档
6.4项目资源估算
6.4.1项目资源估算的依据:
活动清单、活动属性、资源日历、项目的制约因素、组织积累的相关资源
6.4.2项目资源估算的工具和方法:
专家判断、多方案选择、定额法、自下而上的估算、项目管理软件、资源计划矩阵、资源数据表、资源需求甘特图
6.4.3项目资源估算的结果:
活动资源需求、资源分解结构、更新的项目文档
6.5活动持续时间估算
6.5.1活动持续时间估算的依据:
活动清单、活动属性、活动资源需求、资源日历、项目范围说明书、项目的制约因素、组织积累的相关资源
6.5.2活动持续时间估算的工具和方法:
专家判断、类推估算法、参数估算法、三点估计法、储备分析
6.5.3活动持续时间估算的结果:
估算出的活动持续时间、更新的项目文档
6.6项目进度规划
6.6.1项目进度规划制的依据:
活动清单、活动属性、项目进度网络图、活动资源需求、资源日历、项目范围说明书、活动持续时间估算、项目的制约因素、组织积累的相关资源
6.6.2项目进度规划的工具和方法:
进度网络分析、关键路径法、关键链法、资源均衡分析、假设场景分析、时间提前量与滞后量、进度压缩、计划评审技术、图标评审技术
6.6.3项目进度规划的结果:
项目进度计划、进度基准、进度数据、更新的项目文档
6.7项目进度控制
6.7.1项目进度控制的依据:
项目管理计划、项目进度计划、工作绩效数据、组织积累的相关资源
6.7.2项目进度控制的工具和方法
工具:
进度报告、绩效衡量技术、进度比较横道图、偏差分析技术、变更控制系统、项目管理软件
6.7.3项目进度控制的结果:
工作绩效状况、更新的组织积累的相关资源、变更的请求、更新的项目管理计划、更新的项目文档
第七章项目成本管理
7.1概述
7.1.1项目成本的含义
按与项目的形成关系划分包括:
项目直接成本、期间成本
按项目生命期阶段划分,包括:
项目决策和界定成本、项目设计成本、项目资源获取成本、项目实施成本
7.1.2项目成本管理的含义
影响项目管理的因素很多,主要包括以下四个方面:
项目工期。
项目质量。
项目范围。
项目耗用资源的数量和单价。
7.2项目成本估算
7.2.1项目成本估算的依据:
范围基准、项目进度计划、项目人力资源计划、风险登记册、项目的制约因素、组织积累的相关资源
7.2.2项目成本估算的工具和方法
(1)自上而下估算法
(2)参数模型估算法(3)自下而上估算法(4)应急储备金分析
7.2.3项目成本估算的结果主要包括:
项目活动成本估算、项目成本估算的依据、更新的项目文件
7.3项目成本预算
7.3.1项目成本预算依据:
项目成本预算主要依据包括项目成本需求、成本估算的基础、范围基准、项目进度计划、资源日历、合同、组织积累的相关资源等。
7.3.2项目成本预算的工具和方法:
项目成本累积汇总、应急储备金分析、专家判断法和资源均衡分析等。
7.3.3项目成本预算的结果:
(1)项目资金需求
(2)项目文档更新
7.4项目成本控制
7.4.1项目成本控制的依据:
已完成和还未完成的可交付成果、授权和发生的成本、未完成的计划活动所需成本估算、计划活动的完工百分比、其他
7.4.2项目成本控制的工具和方法
(1)偏差分析技术
(2)预测技术(3)项目绩效审核(4)差异管理(5)项目管理软件(6)关键比值法
7.4.3项目成本控制的结果
(1)工作绩效测量
(2)完工预测(3)更新的组织积累(4)变更请求(5)项目管理计划更新(6)项目文档更新
第八章项目质量管理
8.1 概述
8.1.1质量管理含义
质量是一个固有的、体现满足规定要求或者满足潜在需求的能力的总体特征。
国际标准化组织认为:
“质量管理是确定质量方针、目标和职责,并在质量体系中通过诸如质量规划、质量控制和质量改进,使质量得以实现的全部活动。
8.1.2 项目质量管理的含义是指包括实施项目的组织为了满足开展项目所应满足的要求而确定的质量方针、目标和责任的所有活动。
项目质量管理的理念
(1)以客户满意为中心
(2)质量不是靠检验获得的(3)质量管理必须坚持“二全管理”(4)持续改进
8.2 项目质量规划
8.2.1 项目质量规划的依据
(1)范围基准
(2)项目干系人登记表(3)成本基准(4)进度基准(5)风险登记表(6)项目制约因素(7)组织积累的相关资源
8.2.2 项目质量规划的工具和方法
(1)费用收益分析(经济效益=收益-费用、经济效率=收益/费用)
(2)质量费用分析(质量费用分析一般包括以下内容:
1)预防费用2)鉴定费用3)内部故障费用4)外部故障费用质量费用=预防费用+
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